|
【本期主题】 绩效考评应用实务
【分享嘉宾】 朱坤松：前猪八戒网HRM
【课程大纲】 一、什么是绩效考评 二、考评意义就是操作流程 三、考评方式及注意事项 四、考评沟通与结果应用 五、常见问题分析及解决
大家晚上好，又在每天晚上的8点钟和荔枝微课的各位听众见面了。 今天晚上将由我给大家讲咱们在日常的绩效考评当中遇到的一些问题和一些解决办法，希望今天晚上的一个有限的时间里面，咱们一起共同探讨来解决咱们工作过程当中所遇到的一些困难。
今天晚上主要讲的就是咱们绩效考评的一个应用，我不知道有没有听过我的课的小伙伴们，在上一堂课当中我们讲了MBO这样的目标管理，今天咱们讲绩效考评，在以后的过程当中，会陆续推出咱们关于绩效考评方面的办法以及具体解决的一些维度的问题。 咱们在讲绩效考评之前，首先回顾一下什么叫做绩效考评。 所谓绩效，它影响到咱们的业绩和效率。 所谓考评，又影响到咱们的考评和评价。 具体有哪些方面？
绩效主要是体现在工作任务，是属于一个量变，数量上的过程和质量，以及时间效率、成本等方面的完成情况。 考评评价体现在咱们的上级或同事对自己工作状况的一种认可和定性这样的评价，结合起来就是咱们的绩效考评。 绩效考评又有什么样的一些意义？ 日常做各种各样的一些绩效考核，最后是有什么样的意义？ 我们做它的目的到底是什么？
那咱们做考评真正的目的和我们的方向到底是什么呢？
我们来看下面这张图 
第一、做考评首先从公司的角度来讲，就是要去解决咱们给他加工资或者说发奖金这样的问题，给谁涨，我们该不该涨，涨多少这样的问题。
第二、就是从咱们员工的角度上面去出发，了解公司对他工作上面的这种评价，公司对我阶段性的工作，季度的还是月度的还是今年的工作认不认可，是优还是中等还是很差的，对自己也有这样的一种客观的评价。 首先、是就企业或者部门的重点目标达成这样的一个共识，就我们在做考评之前，我们会跟公司领导或者跟部门进行相关的一些沟通，把我们整个考评的目标和方向最终达成一个共识来加以实施这样的过程，我们叫做绩效的计划。
第二、咱们对于整个考评的个人，也就是说明确对个人以及集体贡献的期望值，比如说我们在设定目标的时候，我们会设定一个基本的目标和我们接下来要完成的，或者我们达到挑战的这样一种目标，对自己的期望，所以这是一个反馈或者辅导这样的一个过程。
第三、咱们会通过反馈或者学习最后来提高我们工作这样的一个效率绩效，能够让自己在这个过程当中去弥补自己的一些不足，或者通过这样的一种方式，绩效考核的这种方式能够找到自己的短板所在，最后我们去弥补他，去让自己在日常或者在以后的工作当中去满足我们工作上面的一些要求，最后在这个过程当中再创新。首先是基于满足工作要求之后再去创新，然后去有一种更大、更高层次这样一种想法。
第四、就是咱们基于合理的工作与奖励方面的承诺，做完目标考核之后，绩效考评之后，咱们就对整个考评的结果会做这样的一种合理性的工作或者奖励方面的一些承诺，达到要求的目标之后我们有进行相关奖惩的机制，这就是咱们考评的手段最后要实现的目标，是培训还是调岗晋升，还是调薪等等各方面的一些东西。 那么咱们各位小伙伴在日常的工作当中咱们做绩效考评的具体操作，有这样大概的流程。 对这个部门做相关的考评之前，我们首先应该做一个宣传或培训，接下来我们要做整个公司这样的一种绩效考评、目标管理还是这样一种前期的宣传，就是我们接下来要去对部门或个人进行这样的考评。
之后我们就开始对咱们的一些岗位、职务进行分析，咱们的主管，专员、经理、总监各个部门的职能、岗位做相关的分析。
岗位分析完了之后咱们会对于各个岗位去输出咱们的岗位说明书，岗位阶梯会出来，出来之后它主要是去分解咱们组织目标或者是我们确定的一些关键，业绩指标KPI，在以后的行动计划或者目标的一个标准来衡量咱们工作的一些方向，去做这样的一个垂直细分，最后咱们去做出这样的一个绩效考核这样的考评表。
考评表出来之后，咱们会有一个绩效的分析，会对咱们的部门也好，或者说针对绩效的一些受众群体或个人做这样的双向沟通，最后把整个沟通的记录进行相关的反馈。 针对咱们考评内容的分类，这里给大家做一个参考，这是咱们在猪八戒，咱们对于一些事业群或事业部板块内部做的这样一种权重的划分，考量的一些范围或维度给大家做这样的分享
那么咱们整个考评的内容会做几个分类进行导向，就有点类似于咱们京东的多快好省这几个方向。
接下来我们主要看一下我们市场工作过程当中主要运用到的一些考核的一些考评方式 
那么咱们怎么去进行绩效沟通和反馈？这里给到大家几个建议，仅供大家去参考一下。
首先、去建立并且维持彼此的一种依赖，咱们加强与员工的一种沟通，一种这样的战略或者合作伙伴关系。 第二、我们对事不对人，针对的是整个项目或者某一件事情来做这样的考评，人只是去在做这样事情这个项目的一个执行者，所以他我们去考评。 第三、在平等的立场上面去进行一个商讨和探讨，我们坐下来去跟员工更多的是去探讨这个事情应该怎么去做，怎么去改变，怎么去让他使之做得会更好。 第四、咱们去鼓励或者去倾听下属，更多的他想去表达的一些东西。 第五、谈一些具体的东西，避免一般或重点在于绩效而非性格会个性化的一些东西。 第六、就是落实行动计划，重点在于未来而非过去，就是过去的已经过去了，那么我们整个绩效考评沟通之后，我们要做的是基于接下来我们应该怎么去做。 第七、咱们的优点和缺点，秉着这样的一种所谓三明治法则。 第八、不仅找出我们的缺陷，更是诊断出原因，我们知道自己的缺点在哪里并不重要，重要的是我们知道了之后怎么去解决它，这才是最大的关键。 咱们做绩效考评的话，平时应该注意到的一些问题。
首先、是保密原则，我们经常做这样的一些考评的时候，考评的结果只会对咱们考评、被考评的人、被考评人的上级，直属上级和人力资源部门进行一个公开，对其他员工进行一个保密，这一点就是防止一些员工他会在整个考评过程当中做这样的一些对比，或者说在整个员工关系或者员工沟通过程当中会出现这样的一些问题。 第二、考评要可观地去反映员工实际的工作状况，避免由于光环的效应，先进性（音）或者偏见的主观因素带来的一种误差。 第三、就是一般考评的内容和标准，一年内我们不会有太大的变化，但是本着实事求是或者实用有效的这种原则，在多方沟通，经过部分或者被考评人同意的基础之上，我们可以做适当的调整。也就是说咱们整个的年度考评，或者我们季度考评这个过程当中，我们不会做太大的这种调整，即使是需要有一种变化太快的这样一种项目上，我们也会跟咱们的被考评人做相关的沟通。 第四、考评的行为导向性是非常强的，所以在基础的操作上面会注意以下的几个方面，首先由单向性到双向性，由我要去考核他到我们跟他去探讨怎么考核。 日常的一些不管什么样的一些考核方式和方法，最终咱们会做到以下的一种应用，整个考评结果会带动我们以下的几个方向性的十个点提出来。 
作为人力资源工作者上面来讲，咱们在日常的考评做的很多，考评的初期我们都会有这样的体会，或者是一些多多少少这样的一些问题。 
以上就是咱们课程的全部内容分享，接下来是问答环节。
学员毛主任：导医从哪几个方面去考核？ 朱老师：其实我认为对于整个医疗行业我个人的理解上面来讲的话，导医他的整个考核，我觉得可以从几个范畴。 第一，咱们的维度就是他的礼仪的规范方面，就是他的仪容仪表、着装、待人接物，每个来访的人，这个导医他的仪容仪表规范上面做这样的一个考评。我建议他的比例大概是在20%左右。 第二，就是他的劳动纪律，就是工作的出勤率，工作时间里面，因为由于他工作的特殊性，他会不会比如上班的时候扎堆聊天、打电话、玩手机、擅自离岗换班，工作时间没有在自己的工作岗位、工作范围以内工作，他的工作纪律性方面我建议会占到20%-30%这样的比例考核。 第三，他的工作内容会占到40%或50%这样的比例，重点就是在他对于熟练的掌握，比如说分诊流程，我要咨询内科还是外科，整形还是美容，每一个方向他有没有明确给我这样的指导，这是一个关键维度指标。 第四，从整个医院这样的一些电话，内线外线的一个传输。 第五，他对整个医院的一些结构，本院部门的一些设置，或者说我们所拥有的一些仪器，重点的一些科目科室熟不熟悉。 第六，对一些主任医师或者教授这样的班次，我们会让他有没有意识，或者说有没有主动去帮助这样的一些患者去挂号、拿药这样的一些方向，或者说有没有认真地去做好自己的一些，配合医生或护士去做这样的抢救工作，这也是咱们导医要做的事情，咱们可以从这些维度上进行考核，这是我对整个导医这个岗位的认知和了解给到的建议，谢谢。 学员Angel： 老师讲解一下定型和定量怎么考核，可以吗？ 朱老师：针对定性的，应该是定性和定量这样指标考核的话，咱们重点还是讲一下咱们定性的，因为怎么定量的话，就比如说以咱们人力资源部门来做一个例子，所谓定量的考核主要是一些，比如说招聘指标、培训指标，培训了多少人，培训的结果，他就是一个定性的。 定量的就是培训了多少人，整个结果或者影响到什么东西，这个时候他是一个定性的，所以对整个的定性和定量这么来去看的话，我们定量主要是找到一些可以量化的，关键性的指标来做这个事情，比如行政类的工作，日常的出错率我们可以进行数量的量化在做定量。 从定性来讲，就是刚刚我们讲的，可能就是这个员工的一些工作出勤率，工作的一些态度，比如说我今天来上班的时候，我就一天坐在那里不说话，我就是在忙我的工作，那你说我工作积极性不高吗？不活跃吗？我没有完成我的工作吗？不一定，所以我在做这样的一些工作。 对整个定性的时候我刚刚讲了，我们就从几个维度上面讲。第一，他拿到工作的，我们更多的时候把他以项目或以结果为导向来进行考核，他拿到工作时的一种态度和思维方式，以及工作过程当中和工作之后、结果拿到之后他要做的什么样的事情来做定性的考核。 定量的时候，我们更多找到他整个工作过程当中可以数据量化的东西来进行考评他，比如说我们的时间考核这样来看，这是咱们对于量化，定性和定量指标考核的一些建议和思路。 学员与心飞翔：请问绩效考核方法怎么选择才能更适合企业呢？ 朱老师：同一个企业不同职位可以用不同考核方法吗？咱们针对绩效考核的方法怎么去选择这个问题，他是根据整个企业的落地或发展现状来决定的，比如说从我的工作经验上面来看，比如说一个小的企业里面，在初创型或创业前期，咱们更多的是做关键指标，KPI的考评，主要是考评他整个的一些重点，以结果为导向，因为企业要生存、发展，可能我更多去考量他的一些盈利点或方式，关键指标抽几个来进行考核，他的考核更具有具体性和单一性，更具有很直接的这样一个定性定向的方式来考评。 当企业成长到这样的一种或者更大的这样一种方式的时候，咱们绩效的考评方式可能人会比较多了，咱们会运用到更多的一些维度上面，比如说运用到一些平衡积分卡或者360这样的方式，对整个公司的团队氛围，上下级之间的，平级之间的这样一些东西来进行这样的考核，针对一些岗位，比如说阶段性的，公司的一些年度目标、指标，对于一些层次经理、部门负责人这些，我们就是以OKR这样的一种目标管理，或者MOB这样的目标管理来进行对部门阶段性的，以结构为导向的考核，至于过程我们可以去做一些跟踪、监督和管控，给到这样的一些建议和意见，最后就是以整个目标的导向为基础。 针对第二个问题，同一个企业不同的职务可以用不同的方法吗？可以的，这是可以的。在同一个企业里面不同的岗位，我们用不同的方法，他更有更多的一个象征性，但是他有一个弊端，假如说企业很大，我们成千上万人的时候，我们跟不同的岗位都要去做不同考核方法的时候，那我HR部门可能会。
学员Ci：对于基层员工也适用绩效考核吗？比如保安、保洁或者普工 朱老师：这个回答应该是肯定的，就是对于一些普通的岗位，基层的岗位他也适用于咱们的绩效考核，比如说保安、保洁、普工，普通的操作员工，这样的一些基层岗位的时候我们也可以去做绩效考核。 我们从人力资源的维度上面来讲，任何岗位任何工作从我们的观念来讲都可以去考核的，都可以去量化他。比如我们的保安，他的工作积极性，客观的、主观的，他有没有去办实事，他的巡逻次数，他的待人接物、礼貌礼节这些，他做了哪些方面的事情我们要去考核他。 保洁的对不对，他对整个满意度评价，小区也好，物业也好，公司也好，公司的保洁也好，我们对他的一些公司满意度也会做一些考核和评价，所以整个考核他是适用于所有员工的，只是说根据不同的岗位我们可以去做这样的一些指标维度的设定，是可以去考核他的。
学员雪儿：生产一线员工的绩效怎么做更合理 朱老师：建议以季度考核为周期，以KPI考核为工具进行 整个生产一线的员工，其实咱们最终回以一线季度的这样的考评，或者年中再进行这样一个辅助性的，全年的考评来做这样的总结性。具体可能会从他的指标量化上面，KPI上面来讲，我建议去设定对这件项目，这件事情的产量、质量，或生产成本，就是我们所做的消耗部分是实现了成本材料的这种消耗和生产安全这样的几个维度来设置关键性的指标，对于咱们生产一线的员工会进行这样的一种考评，来提高他生产、劳动这种工作的生产率。 学员李根：组织目标不能确认，能实施绩效考核吗？ 朱老师：在组织的目标不能确定的时候，这个回答我觉得应该是可以去做这样的一个绩效考核的，至于这个目标我们更多的是去跟咱们部门的领导，刚刚说了，保持这种绩效考核的沟通，跟各个部门的领导或者跟公司高层领导进行这样的沟通。或者在没有这样数据的情况之下，我们可以以去年或前两年的工作业绩目标来乘1.2或1.5这样的数据来进行数据核算，算完之后把整个数据的目标，由咱们的HR或几个财务把数据目标设定出来之后，我们的依据是什么，再和咱们的各位领导去进行讨论，去设定。 设定好了之后，我们就可以以这个目标来做绩效的实施。刚刚也讲了，咱们的绩效目标，他在一年以内或半年以内会有这样的一个长期性，我们要尽可能地让他保持稳定，尽可能地保持稳定。假如说在这个过程当中我们也有调整，那这也是可以的，比如说上半年我给这个公司、这个部门、这个单元的业绩目标是一千万，但是因为年中的时候地震了，天灾人祸了，或者说公司战略调整了，这个产品我不卖了，或者这个事情我不做了，那我整个组织的目标也要进行相关的调整。或者说下半年我们因为国家的政策导向比较OK、比较好，对年初的一千万目标，对下半年来讲我要增加一千二、一千三，经过跟部门负责人沟通之后，这也是可以调整的，所以在目标不确定的时候，我们尽可能去设定目标，去做前期粗放型的东西，还是可以去实施咱们的绩效考核。
学员Fanny：请问员工自我发展学习提升如何设计量化考核，因为现在个人能力提升太重要了 朱老师：其实员工的一个自我的学习、能力这方面非常的重要，确实是这样子的，因为我们经常讲企业的发展它不是靠企业、靠平台、靠资本，更多的是人才的一种竞争，人才的竞争在哪里？就是员工的学习力，人才的创新，这就是咱们竞争的优势，也是公司对于员工，或者未来的发展过程当中极具竞争力的，就看我们员工的层次、员工的水平。 所以员工的自我学习、提升尤为重要，这样的量化考核我们可以去看，去要求员工一个月比如说读书，开展读书月活动，这个月你读了几本书，每本书可不可以写点心得体会，他有没有真正去看这样的一些书籍。 刚刚也讲了，我们每个板块它不是单一的，最好是结合实际来做这个事情，就不是单一做这样一个考评量化，我们要结合，比如说我企业里面做了这样一个企业内部的培训，企业商学院里面或企业的培训部里面有相关的课程，学分制的，我定期开展相关的一些培训让员工来参与，我定期去开展一些有共性的，比如说员工的数字能力、技能岗位、综合方面财务的、人力的，各方面有利于员工提升的课程来讲，然后让员工参与进来，让他主动积极报名，以积分制这样的方式进来听课，这样也可以做到量化，所以我们要结合公司的情况，系统性、多维度考量来做员工自我学习、提升的一种量化。
学员傻傻的木鱼：财务的如何考核？现在财务考核因为人事对财务不懂，老板也不懂财务，他们的绩效指标就制定的比较含糊 朱老师：所以这个问题其实不懂财务的人来做这样的财务考评，老板不懂的时候，我们HR更应该从专业的角度给到这样的一些指导。他们对绩效考核指标制定得比较含糊的时候，这本身从最开始的制定上面就是一个错误的导向，所以我们更应该提出专业的建议。我建议咱们的HR应该对财务部门做以下这样的一个考究、考量，在咱们日常工作过程当中，对财务部门 第一，是数据的一个准确性，它的出错率、准确性。 第二，对于整个工作的及时性做这样的考核。 第三，对他的差错率。 第四，他的完成率，对于某个事情的完成率，比如说发放工资，本来是10号发放的，因为某一些员工粗大的原因晚发了或者怎么样。 绩效考核应该是可以衡量的，怎么去创新，怎么去衡量，咱们财务人员在日常的一些考核指标，就是日常的指标我们应该珍惜哪些项目，这是我们要考虑的一些问题。 第一，就是为什么来评价，我们可不可以跟公司的利益挂钩，公司的目标挂钩，跟优胜劣汰来挂钩。 第二，我们的角度问题，从公司战略层的角度来看，还是公司领导层的角度来看，还是同事来看，对内看还是对外看，这是角度问题。 第三，针对财务部门的评价这样的考核，我们要有方式方法和针对性，是由人力资源部来考核，还是由领导亲自来考核，还是组建考评委员会直接来影响他的把控。 第四，效果，用什么来评价他这样的效果。 对财务人员来讲我有几个建议。 第一，从工作的积极性上面来讲，因为财务每天在跟不同的数字，跟数据在打交道，这个时候我们就要看他的工作积极性。 第二，工作的缜密程度挂钩。 第三，从他的计划性，就是根据上级的一些指示和指令，得到了这样的指示之后，他的工作计划提出来没有，他有没有有条不紊地去做这样的事情。 第四，他的协调性，怎么去协调部门与工作，员工各种事务之间的事情。 财务一定是对数据，对各种方式会很敏感的，因为他具有一些保密性在里面，接下来就是对于他的一些所谓财务的一些业务能力、原则性强不强，工作质量，工作的一些效率，这样的一些维度来做这样一个考核指标的衡量，希望这样的一些方式和方法，或者说这几个维度能够给到你一定的参考。
|
