《Principles》工作原则

《Principles》

工作原则（②）

建立和进化你的机器……

10. 把自己当作一个操作机器的人一样去实现一个目标。

10.1 俯视你的机器，从高层面进行思考。

1）不断地将你的结果与你的目标作比较，评价你的机器。

2）明白一个伟大的管理者本质上是一个组织工程师，要保持机器的更新迭代。

3）构建伟大的指标。（指标是非常公平的评估手段，能促进生产力）。

4）不要太注意你的任务，而忽略了你的机器。

5）不要被闪亮的东西分散注意力。（不管你的计划有多么完整，仍然有一些小

事情会吸引你的注意力，让你分心）。

10.2 对于每一个你遇到的问题，你的方法应该有两个目的： a. 让你更接近你的目

标；b. 来训练和测试你的机器（你的员工和你的设计）。

1）一切都是个案研究。（考虑这是哪种案例，并且哪种原则可以适用）。

2）问题发生时，在两个层面上进行讨论：a. 机器层面（为什么会产生这样的

结果） ；b. 任务层面（如何处理这个问题）。

3）制定规则时，要解释它们背后的原理。

4）你的政策应该是你的原则的自然产物。 （原则应该指导你的决策和你的政策）。

5）虽然好的原则和政策几乎总是能提供好的指导，但请记住，每条规则都有例

外。

10.3 了解管理、微管理和不管理之间的区别。

1）管理者必须确保他们所负责的工作运作良好。

2）管理那些向你汇报的人时，就像你俩一起滑雪的感觉一样。（和你的员工建

立密切的联系）。

3）一个优秀的滑雪者，应该是一名滑雪教练。

4）你应该能够把细节委托给他。（如果作为管理者你总是在细节中陷入困境，

你总是处理细节问题，那么你要不就是管理或者训练上出了问题，要不就是委派错

了任务）。

10.4 要清楚你的员工是什么样的人，什么可以激励他们行动，因为你的员工是你最

重要的资源。

1）定期让对你和公司都很重要的员工告诉你他们的忧虑。

2）了解你的员工有多大的信心——不要假设。

3）根据自信程度来改变你的参与度。（在员工有疑虑的地方多做点，他们自信

的地方少做点）。

10.5 明确分配责任。

1）记住谁有责任。（人们经常互相推卸责任）。

2）小心“工作滑水”。（没有完全想清楚就换工作，导致错误的人处理错误的事）。

10.6 深入探测你对机器的期望。

1）对你要管理的领域得有了解。（当管理一个领域，你需要深度理解这些员工、

工作流程、工作问题等）。

2）避免太过疏远，要深度了解员工，定时给反馈。

3）把每天更新作为一种工具，让你理解你的员工在做什么、思考什么。

4）调查，这样你就能知道问题在实际发生之前是否有可能发生。（如果一个问

题突然发生了，那说明你脱离群众太远）。

5）给你级别以下的人做调查。

6）低级别的员工可以跨过自己的上级，自由地把他们的问题升级给你。

7）不要认为人们的回答是正确的，你需要反复检查他们的回答。

8）训练你的耳朵。一些人在说话中用的一些词语能够体现他们是否遵从了原则，

有没有违背。

9）提高调查透明化，而不是私下进行。

10）调查自己，因为没有人能公平地看待自己。

11）记住，那些用某种方式思考和看事物的人，很难与用另一种方式思考的人

进行交流。

12）拔除所有可疑的思路。（小的问题会造成潜在的、更深的问题）。

13）认识到做一件事情的方法可以有很多种。（员工不一定要按照你的方式做

事）。

10.7 像个老板一样思考，并期待与你一起工作的人也这样做。

1）度假并不意味着你可以忽视自己的责任。

2）强迫自己和那些为你工作的人做一些困难的事情。

10.8 识别并处理关键人物的风险。（每一个关键人物都应该有至少一个人能够随时

替代他）。

10.9 不要对每个人都一视同仁，妥善不同地对待他们。

1）别让你自己被挤进墙角了。（有人威胁你会起诉或者告诉媒体的时候，不能

妥协，要反击）。

2）关心那些为你工作的人。

10.10 要知道，伟大的领导力通常不是天生的。

1）示弱和示强兼备。（问问题常被看做是软弱地表现，其实问问题是变得聪明、

强壮、有决断的必经之法）。

2）不要担心你的员工是否喜欢你，不要指望他们告诉你该做什么。（只要担忧

能不能做出最好的决策）。

3）不要直接下达命令；试着通过同理去理解别人。（自己下达命令太多，员工

会厌烦，要与他们一起讨论什么是最好的）。

10.11 让你自己和你的员工负责任，感谢他们让你保持负责。

1）如果你同意某人某件事应该以某种方式处理，那么一定要以这种方式处理，

除非你俩达成一致意见采取不同的方式。

2）区分某人是违反了约定而导致的失败，还是由于没有约定就开始工作导致的

失败。

3）避免被吸入。（管理者会被吸入做一些不重要的工作，并且没有意识到这是

个问题）。

4）注意那些混淆了目标和任务的人，因为如果他们不能区别这点，你就不能信

任他们。

5）注意那些没有重点、没有效率的“应该理论”。（应该理论指的是人们假设他

们能做什么，但其实他们不能）。

10.12 清楚地传达计划，并有明确的指标来表达你是否正按照计划前进。

1）在展望未来之前，先回顾过去。

10.13 当你不能完全负责你的工作时，让问题升级，把工作交给别人做，并且确保

那些为你工作的人也积极主动地做同样的事情。

11. 觉察问题，不要容忍问题（在你成功的路上，你不可避免会遇到问题，你必须

要觉察到问题并且接受这些问题）。

11.1 如果你不担心，你就该担心了；如果你在担心，你就别担心了。

11.2 设计并监督机器，以便判断事物是否足够好或不够好，或自己动手。

1）让员工去“找出问题”，给他们时间去调查，确保他们有独立的汇报路线，这

样他们就能在不被指责的情况下传达问题。

2）小心“沸水煮青蛙”。（人们会慢慢接受刚开始他们接受不了的事情）。

3）谨防群体思考：没有人关心这一事实并不意味着没有任何问题。

4）觉察问题，比较觉察的结果和你的目标是否一致。记录偏差，下次提高。

5）“品尝汤”。（在机器实施之前，需要经过检验）。

6）尽可能让更多双眼睛寻找问题。

7）让员工开口。（给员工机会让他们讲出自己的想法，或者直接问他们怎么想

的）。

8）意识到最接近某份工作的人可能最了解他们。

11.3 问题要非常具体；不要概括。

1）避免匿名的“我们”和“他们”，防止掩盖个人责任。

11.4 不要害怕解决困难的事情。

1）有好解决方案的问题与没有解决方案的问题是完全不同的。

2）在运用机器时，发觉到了什么问题。（问题是什么，谁的责任，什么时间讨

论解决问题的方案）。

12 诊断问题以了解其根本原因。

12.1 要诊断好，就要问下列问题：a. 结果是好是坏？b. 谁对结果负责？c. 如果结

果不好，是责任人的能力问题，还是机器设计的问题？

1）问问自己：“谁应该做点不同的事情？”

2）确定问题出在5步法中的哪一步。（5步法详见《原则》之人生原则）。

3）确定哪条原则被违反。

4）避免放马后炮。

5）不要把处理问题的质量和处理问题的方法的质量混为一谈。

6）发现别人不知道该做什么，并不意味着你知道该做什么。

7）记住，根本原因不可能是某一个行为，而是一个动机。

8）为了区分生产力问题和能力问题，想象一下如果他们有足够的生产力，这个

人将如何表现。

9）经理们通常会因为以下5个原因中的一个或多个而失败或未能达到他们的目

标：a. 经理距离员工太远；b. 自己不能发现这个事情有问题；c. 不知道事态已经

变糟糕了，因为他们已经习以为常、熟视无睹；d. 在工作中太自负；e. 担心承认

失败后有不利的结果。

12.2 通过不断地诊断，时刻更新整体。（如果你不仔细研究失败的结果，你就不会

知道以后怎么改变它们）。

12.3 诊断应该有结果。（如果诊断没有结果，那就没有意义）。

1）如果让同样的人做同样的事情，你应该得到同样的结果。

12.4 使用下面的“钻取”技术来了解一下出问题的部门，了解导致了80%问题的那20%

关键原因。（钻研的过程能够帮助你理解问题发生的根本原因）。

1）列出问题。

2）找出根本原因。

3）创建计划。

4）实施计划。

12.5 理解诊断是促进进步和关系质量的基础。（如果你们对彼此开放，并且高质量

地来回讨论，那么你们不仅能找出解决办法，还能更好地了解彼此）。

13. 对你的机器进行设计、改进以解决你的问题。

13.1 通过观察你正在做什么以及为什么这么做，建立你的机器。

13.2 将你的原则系统化，它们将如何实施。

1）通过思考你在做决策时使用的标准，来创造伟大的决策机器。

13.3 记住一个好的计划应该像电影剧本。（想象谁在什么时间做什么，这是你的机

器的思路）。

1）把自己放在痛苦的位置上/工作流程中，这样你就能更清楚地了解你正在设计

的东西。

2）反复想象这个机器及其结果，然后选择哪些设计更合适。

3）考虑第二和第三种可能的结果，而不仅仅是第一种结果。（你得到的第一种

结果可能是你想要的，但是第二种、第三种结果可能不会太好）。

4）用会议来帮助你的组织像一个瑞士钟一样运转。（安排好的会议要确保重要

的互动和要讨论的事情都有完成，并提高效率）。

5）记住，好的机器需要考虑到人是不完美的事实。

13.4 认识到设计是一个迭代过程。从坏到好，有一个过程。（试过不同的流程和人，

看看哪个好哪个不好，然后走向理想的系统设计）。

1）理解“风卷残云”的力量。（公司状况不好的时候，只有最有能力、最重要的

员工能够在公司生存下来）。

13.5 围绕目标建立公司而不是围绕任务。

1）组织的建立要自上而下。

2）每个人都必须由一个标准高、可信度也高的人来监督。

3）确保每个金字塔结构的组织顶端的人都有能力胜任，只专注地管理好他们，

对他们工作有深刻理解。

3）在设计你的组织时，5步法是成功的途径，并且不同的人擅长不同的步骤。

（根据他们倾向，让每一步都有适合的人去做）。

4）不要建立适合员工的组织。（应该是正确的人自主选择了他们的工作和单位）。

5）注意规模。（你的目标应该和你能够用的资源相匹配）。

6）以“引力”为基础，组织各部门和子部门进行最合理的分组。（引力是指：共

同目标、能力、技能等，它们帮助你进行最合理的分组）。

7）让部门尽可能的自给自足，这样他们就能控制实现目标所需要的资源。

8）在保持良好的沟通和相互理解的基础上，来确定高级经理与初级经理、初级

经理与普通员工之间的比率。（一般比率是1：10，近一点的是1：5）。

9）在你的设计中考虑继承者和培训。（就算你不在，这个机器仍可运转）。

10）不要只关注你的工作；如果你不在身边，注意你的工作是如何完成的。（你

应该让那个之后代替你的人做一下你的工作，测试他们能不能胜任）。

11）使用“双份工作”而不是“双重检查”来确保关键任务正确完成。（让两个不同

的人做同一个工作）。

12）明智地使用咨询顾问，谨防咨询成瘾。

13.6 创建一个看起来金字塔型组织的结构图，直线向下不要交叉。

1）在遇到跨部门或跨子部门的情况时，让金字塔尖的人加入。（当问题涉及到

不在同一个金字塔的两组人，最好让金字塔里的一个人参与，他会拥有更佳的视角

来权衡并做出有效的决策）。

2）不要为其他部门的人工作，也不要让其他部门的人为你工作，除非你和负责

管理其他部门的人沟通好。

3）小心“部门滑水”。（支持部门不要错误地替代被支持部门做决策）。

13.7 在需要的时候辅助，记住最好不要辅助。（每个人都有缺点，但你选择这个人

做这件事情的时候，你要考虑需不需要给这个人加个帮手，或者增加流程确保他能

良好地完成工作）。

1）不要期望人们认识自己的盲点，提前为他们的盲点做好补充配置。

2）考虑三叶草的设计。（找2-3个可信的人共同讨论做决策）。

13.8 保持你的战略眼光不变，同时在形势需要时做出适当的战术变化。

1）不要把权宜之计放在战略的前面。

2）考虑全局和细节，并了解它们之间的联系。

13.9 采取好地控制措施，不要被欺骗。（成功来源于你如何控制，记住，一点背叛

都不能容忍）。

1）调查并让大家知道你要调查。

2）记住，除非你有警察（审计员），否则有法律是没有意义的。

3）不要不经审查就批准。（确保你有方法审查审计员）。

4）认识到那些为你做采购的人员可能不太会明智地花钱。

5）使用“杀鸡儆猴”的策略来阻止不良行为。(如果有人违背原则，让每个人都看

到违背原则的后果）。

13.10 设计尽可能清晰的汇报线和责任划分。

1）根据工作流程设计和人的能力分配职责，而不是职位。

2）不断思考如何事半功倍。

3）认识到，找几个聪明的员工并给他们最好的技术，比拥有一堆普通员工要好

得多。

4）使用事半功倍的人。

13.11 记住，几乎所有的事情都比你想象的要花费更多的时间和金钱。

14. 做你打算做的事。

14.1 为你和你的公司所期待的目标工作，并思考你的任务是如何与这些目标联系起

来的。

1）为了共同目标协调一致，激励他人。

2）思考之前不要行动，花点时间制定一个计划。

3）寻找有创意的、更便捷的解决方案。

14.2 认识到每个人都有太多事情要做。

1）不要气馁。如果现在坏事还没发生在你身上，有朝一日，它肯定会发生，这

就是现实。

14.3 使用清单。（用清单分配任务，做完了打勾）。

1）不要把清单和个人责任混为一谈。人们应该把工作做到最好而不是只为了在

清单上打勾。

14.4 允许有休息和整修的时间。

14.5 按铃。（如果成功完成了你们的目标，一定要庆祝）。

15. 使用工具和协议来塑造工作是如何完成的（有人想做好却做不好，所以需要外

界力量来帮助）。

15.1 在工具中嵌入系统的原则，对于拥有“优秀想法胜出”的管理制度的组织来说是

特别有价值的。

1）要产生真正的行为改变，要明白必须有内化或习惯化的学习。

2）使用工具收集数据并将其转化为结论和行动。

3）通过在工具和协议中明确规定的原则，来促进信任和公平的环境，以便通过

跟踪它们背后的逻辑和数据来评估，来得出结论。

16. 看在上帝的份上，不要忽视治理!

16.1 要想成功，所有组织都必须互相制衡。

1）即使在“优秀想法胜出”的管理制度下，优势也不能成为分配责任和权力的唯

一的决定性因素。（还要适当考虑某些拥有特殊权利的阶层）。

2）确保没有一个人比这个系统更强大、更无可取代。

3）当心封地为王。（与上级或是部门领导有共同的目标，对其忠诚固然是好。

但不能因此违背整个组织的忠诚度和目标）。

4) 明确公司的结构和规则，是为了确保相互制衡的系统，其功能运作良好。

5）确保汇报线互相独立、清晰。（董事会和CEO的汇报线是互相独立的）。

6）确保决策权明确。（每个人的投票权重是多少）。

7）确保在做评估时，a. 要有时间充分了解他们检查的人是如何工作的；b. 有

能力做出评估；c. 不存在因利益冲突而影响监督的情况。

8）认识到决策者必须能够获取做决策所需的信息。并且信息必须足够可靠，你

才能安全地处理这些信息。

16.2 在一个“优秀想法胜出”的管理制度下，一个孤家寡人的CEO，不如一群优秀的

领导者。

16.3 原则、规则和制衡的治理体系不能取代伟大的伙伴关系。