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华为为何不做手游?天天唠叨什么主航道!

 哈瓦那1 2017-10-12


  • 作者:心声读书

  • 来源:心声社区、蓝血研究

  • 咔嚓院长私人微信:lanxueziben

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华为为什么不做超市?沃尔玛500强第一!


华为为什么不做手游?马化腾都万亿了!


华为为什么不做操作系统?比尔盖茨都首富了!


华为为什么不做烧饼!隔壁卖烧饼的都娶媳妇了!


(你们这些坏淫……)


对噢!只知道我们“需要”聚焦主航道,可不知道“什么”是主航道,“为什么”一定要聚焦主航道。


一、说了这么久,“主航道”到底是什么?


直接甩一张图,这就是“主航道”。



任总曾多次从较宽泛的角度去描述主航道:


什么叫主航道?世界上每个东西都有正态分布,我们只做正态分布中间那一段,别的不做了,说那个地方很赚钱我们也不做,也卖不了几个。我们就主航道、主潮流上走,有流量就有胜利的机会。(来源:任正非三亚终端战略务虚会上的讲话及主要讨论发言,2012)


什么叫主航道?别人难以替代,又可以大量拷贝使用的就叫主航道。(来源:任正非与巴西代表处及巴供中心座谈纪要,2014)


轮值CEO徐直军在2014年的一次讲话中,相对具体地阐述了究竟什么是主航道:


用“水系”来描述的我们的管道战略,水流流过的地方,就是指信息流流过的地方,就是我们的主航道。具体来讲就是我们的数据中心解决方案、移动宽带、固定宽带、骨干网、以及我们的智能终端、家庭终端和物联网的通讯模块,这些领域就是我们聚焦的“主航道”,其他领域都不属于我们的“主航道”。(来源:持续传递华为的价值和贡献,赢得信任,构建和谐商业生态环境,2014)


二、聚焦主航道,到底是为什么?


我们要成为领导者,一定要加强战略集中度,一定要主航道、主战场上集中力量打歼灭战,占领高地。(来源:任正非惠州运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言,2012)

 

主航道,我们要做战略上不可替代的事情,否则就是支末上发展。战略不可替代,不能仅以技术为方向,也可能包括以商业模式等作为行业领先的结构。只要可替代、拼得你死我活的东西,就不是公司的战略方向。(来源:任正非销售项目经理资源池第一期学员座谈会上的讲话,2014)

 

聚焦主航道上创新,不畏艰难,厚积薄发我们只允许员工主航道上发挥主观能动性与创造性,不能盲目创新,发散了公司的投资与力量。非主航道的业务,还是要认真向成功的公司学习,坚持稳定可靠运行,保持合理有效、尽可能简单的管理体系。(来源:《用乌龟精神,追上龙飞船》,2013)

 

我们是能力有限的公司,只能重点选择对我们有价值的客户为战略伙伴,重点满足客户一部分有价值的需求,不能算是不谦虚。业软交不出利润的原因就是为了满足客户太多需求,什么都做,最后做不出有竞争力的主力产品来。所以我们的经营模式要转变。战略伙伴选择有系统性,也有区域性,不可能所有客户都是战略合作伙伴。(来源:《做谦虚的领导者》,2014)


有所为有所不为,集中精力打歼灭战,都是管理成熟的开始。公司有实力实现技术装备的现代化,购买大量软件工具,提高研究水平,以缩短从立项到商品化的周期。(来源:《自强不息,荣辱与共,促进管理的进步》,1997)


只有敢于放弃,才有明确的战略战略,战略,只有略了,才会有战略集中度,才会聚焦,才会有竞争力。我们可选择的机会确实很多,但只有有所不为,才能有所为,我们所为的标准只有一条,这就是不断地提升公司的核心竞争力。(来源:《华为的机会与挑战》,2000)




我们保证按销售额的10%拨付研究经费,有必要且可能时还将加大拨付的比例。(来源:《华为公司基本法》,1998)


预研投入的钱不允许挪作他用,不允许与其他研发投入混合起来。公司已经强调以客户需求为导向了,如果再不强调预研,那么技术驱动这个轮子就很弱。整个公司的大方向是以客户需求为导向,但实现这个目标要依靠技术,所以必须保证技术创新的合理费用投入。(来源:任正非对2005年规划预算工作指示会议纪要)


技术日益趋同,客户需求日益多样化,只有靠平台的支撑,才能更快速地满足新形势下的客户需求。产品间的竞争从长期来看,归根结底于基础平台的竞争。一个产品不能完全从零开始做起,要有丰富的平台、CBB支持,要有强大的工程工艺能力和技术管理体系支撑,使得产品的成本、质量能一个很好的平台体系上得到实施。(来源:《从汶川特大地震一片瓦砾中,一座百年前建的教堂不倒所想到的》,2008)


我们选择新技术时,要搭大船,跟着主潮流走。因为主潮流整合了成千上万个资源、要素,不仅内容多,而且成本低,有效强化了市场竞争力。(来源:《华为公司的核心价值观》,2007年修改版)


我们不能非战略机会点上消耗公司的战略竞争力量,非战略路标的业务做不了就做不了,我们做不到什么都能满足客户需求。但中间界面要逐渐开放,让能做的公司进来做。(来源:任正非解决方案重装旅第一期学员座谈会上的讲话,2014)


不要局部竞争点上消耗战略力量,要聚焦一切战略力量攻破进入大市场的条件。如果存储现花大量精力去了解很多行业,就是非战略机会点上消耗战略竞争力量,针尖上的突击力不够。存储目前还亏损中,因此对于一些不能大规模拷贝、不能大规模扩张的行业就少做一点。(来源:《洞庭湖装不下太平洋的水》,2014)


我们要把战略的能力中心,放到战略资源的聚焦地去。大公司要敢于用密集投资,缩短追赶时间和延长机会窗开启的时间。所谓范弗里特弹药量,就是这个意思。(来源:任正非与英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心座谈的纪要,2015)


通信市场是很大的,若我们各方面都投入肯定受不了。我们就集中力量打歼灭战,突破一个点,把人力、物力、资金集中这一点上。这个点上做到与外国公司同样的先进。这样就可撕开一个口,撕开一个口就有市场,有市场赚了钱再加大投资,加大投资又会有更大的突破,有突破又会有更多的市场,这样就会形成一个良性循环。如果我们的产品持续领先,如果有很大的市场,我们就像印钞票一样,大量拷贝软件,这样成本就降下来了,利润就会增长,企业就有生机。(来源:《持续技术领先,扩大突破口》,1996)


三、拿二战德军、水切割举个例吧!


聚焦主航道,是华为的一种战略选择。其实很多正确的战略选择,都没有什么太过玄奥的地方,都是普世价值,就看谁能真正坚守这些普世价值。


1、德军为什么吃了败仗?


企业战略与军事战略有很多共同之处,我们来看看,如果悖离了聚焦主航道的战略,会发生什么。下面我们以德军在斯大林格勒战役中的失败为例子,德军在一开始占据优势的情况下,被苏联翻盘,导致南线战场整个垮掉。这场战役事后被苏联人称为整个二战的转折点。


2、水也能切割钢板


任总在一次讲话中,曾提到过,水在高压下从一个小孔喷出来,就可以用于切割钢板。这篇讲话的标题叫《力出一孔,利出一孔》。


实际上,力出一孔的压强原则,就是坚持聚焦主航道的体现。这里有个令人震撼的视频: 



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