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技术管理工作从三个方面细分：第一分工明确，第二技术工作细分，第三把技术开发工作细分。 很多人觉得技术部门的管理是最难管的，一谈到技术部门，我们就觉得没法管。我跟技术人员打交道打得比较多，我自己也算技术人员，所以对技术人员管理本身的意识和管理能力其实就是一个考验。我觉得技术管理还是需要细分的思想作指导，怎么细分呢？主要从三个方面细分。 第一，分工明确。很多企业有技术人员一大堆，但是分工不明确，所有的人都干同样的事情，像我们辅导的景中景项目，技术部长、工程师、设计员、设计部长都做同样的工作，都直接设计图纸，他们的工作只是分成干和不干，部长和工程师都是直接设计图纸的，设计员就变成打杂的了。 我真不明白，为什么设计员不能够设计图纸？如果整体的设计做不了，设计零件应该是一点问题也没有的。要不然怎么叫技术员？如果技术员在技术部门一点用都没有，干嘛还要他？既然要他就说明他有用，只是你没有用他了。设计图纸是技术员的事，那么就不要让技术部长来设计图纸，要让他来做管理！一个企业还是以技术为核心的，如果技术部门都没有一个做技术管理的人员，怎么说得过去？技术部长就应该是负责做管理的。 所以对技术部门的管理首先要分工明确。技术管理和技术开发要分开。很多企业就是有技术，没有管理；有开发，没有管理。 我们欧博管理咨询公司做了几百家企业的管理变革以后发现一个现象：珠三角的企业技术人才缺，技术管理人才更缺。很多人有技术，但不懂管理。对技术部门的管理一定要用专人来做管理。技术管理工作的好坏直接牵涉到整个部门的技术效率。 第二，把技术工作细分。技术工作分为创造性劳动和机械性劳动。创造性劳动的确很难说事，机械性劳动完全可以把它标准化的。 有些大公司、大集团，负责技术工作的工程师就分好几种。首先是创意工程师，负责找好的创意。有的企业把创意工程师放在营销部门，根本不在技术部门。他是根据市场需求的信息来形成创意的。这个创意工程师也可以说是技术人员，也可以属于市场人员。就算放到市场部，他也要有技术基础。然后还有结构工程师，结构工程师就是根据创意，需要用什么材料，进行什么样的内部结构的设计来实现这个创意。再有就是工艺工程师，他负责生产的过程，让工人以最大效率来做这个东西。工艺工程师实际上是与生产部门对接。结构工程师负责产品的设计，结构工程师和工艺工程师实际上可以做大量的标准化的动作，机械化的劳动，特别是做惯了的。还有一种叫销售工程师。 所以，工程师至少分三种。大家看自己的企业里面有多少个工程师？如果没有三个人，起码也要有这三个类型的工作。很多企业没有创意工程师的，绝大部分是结构工程师和工艺工程师在干活，而结构工程师、工艺工程师90%以上的工作是可以常规化的，机械化的，可以对它进行机械性的管理。所以，我们不要觉得技术部门就没办法管理，这是个误区。 第三，把整个技术开发的过程进行细分。我们的景中景项目就是这样的，从协议的草拟，到协议的评审，到协议的签订，到图纸的设计，到图纸的评审，整个过程要一段一段来分，就像我们说的交期分解一样。分了以后要掐时间点，根据定好的时间点来确定工程师的日计划。细分以后，重要的是要频繁地检查、考核、PK。 |
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