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在很长一段时间里，微软都被看做是一个受到“创新者的窘境”困扰的公司。“创新者的窘境”是管理学大师克里斯滕森提出的著名概念，用来解释为什么大公司几乎是宿命般地要被小型创新公司颠覆。微软是个人电脑时代的王者，但是后来接连错过了一系列的创新，比如微软对互联网的反应很迟缓，在搜索、社交网络、以及之后的移动互联网领域也都落后于对手。它似乎已经落后于时代。 但是出乎所有人的意料，微软上演了一次“大象跳舞”。今天微软的市值已经接近6000亿美元，在科技公司中仅次于苹果和谷歌，高过亚马逊和Facebook。除了传统上微软一直占有优势的办公软件领域外，在硬件、云计算和人工智能领域，微软也都有很强的竞争力。微软还通过收购领英进入了社交网络领域。从2014年2月萨蒂亚·纳德拉接任公司CEO以来，微软的股价翻了一倍不止，市值增长了2500亿美元，超过了微软股价在互联网泡沫时期的最高点，那时还是2000年3月。 为什么微软能做到再次崛起？《快公司》杂志10月刊的封面文章《微软重启》介绍了萨蒂亚·纳德拉在出任微软CEO之后做的一些事情。 杂志引用微软总裁兼首席法务官布拉德·史密斯（Brad Smith）的话说，萨蒂亚·纳德拉不仅仅是转变了微软的商业策略，还改革了微软的企业文化，“纳德拉一直致力于通过改变微软的思维方式改变其运作方式”。微软商业策略的转变很容易被观察到，比如微软在硬件如Surface电脑上的投入、在人工智能和云计算上的布局等，但对企业文化的改革却是隐性的。 萨蒂亚·纳德拉在自己9月出版的新书《拥抱变革》中说，他认为CEO的主要职责是创造企业文化，CEO是首席执行官，但更是文化执行官。他会利用一切机会来探讨企业文化，而且，他绝对不希望微软同事把企业文化仅仅看成是“萨蒂亚的爱好”，也就是说，老板就好这一口，其他人接受就行了。他希望每个人都把企业文化当自己的事情。纳德拉举了一个例子，有一次在员工活动现场，有人问他：“我为什么不能打印手机里的文档？”纳德拉回答说：“想办法。你绝对有权利。”虽然语气很礼貌，但其实他有点生气，因为纳德拉认为：“文化变革的关键在于个人力量。有时候，我们低估了每个人推动变革的能力，而高估了其他人必须为我们付出的努力。” 在萨蒂亚·纳德拉在微软传播的思维方式中，有三点非常重要。首先是同理心。 我们之前也曾介绍过，纳德拉在2014年2月成为CEO之后，首先做的事情之一，就是要求公司高层阅读一本书《非暴力沟通》。在比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默当CEO时，微软内部的企业文化是竞争和“晒智商”。每个人在开会之前都要用很长时间准备，会议不是为了讨论问题，而是为了接受检验。纳德拉也说：“比尔不是那种会走进办公室夸你干得好的人。他会说：首先，我来指出你今天做错了哪20件事。”纳德拉则更温和。他相信，人类生来具有同理心，同理心可以帮助创造和谐的工作氛围，并且更有利于创造出引发共鸣的产品。他更愿意去了解，“这个人从哪里来？他的工作动力是什么？他为什么会对某件事感到兴奋或沮丧？” 其次是无所不学的求知欲。 纳德拉激发微软的12万4000名员工要“无所不学”，而这家公司在过去的心态是著名的“无所不知”。纳德拉曾在一次活动中引用诗人艾略特的话来描述微软的目标：“你永远不应该停止探索，而在一切探索的尽头，你将抵达起点，对它拥有全新的认识。” 在这种心态影响下，微软也开始改变同外部的关系。比如，微软开始跟过去视为竞争对手的公司建立合作关系。微软为苹果的iPad开发了Office办公软件。纳德拉自己也定期拜访硅谷。史蒂夫·鲍尔默曾经把Linux开源系统称为“癌症”，但是纳德拉出任CEO后，微软加入了Linux基金会。 第三是成长型思维。 纳德拉曾经提到过好多次，他的管理世界观受到斯坦福大学教授卡罗尔·德韦克提出的两种思维模型的影响。这两种思维模型分别是固定型思维和成长型思维。拥有固定型思维的人，不愿意冒失败的风险，更愿意利用自己已经掌握的技能；拥有成长型思维的人，明白自己不可能每件事都成功，但很乐于去学习新事物并接受失败。 纳德拉在出任CEO后曾经陷入过公关危机。在一次活动上，当他被问到，对于不敢提加薪的女性有什么建议时，纳德拉回答说：“重点不在于要求提薪，而是必须清楚且相信，随着你成长进步，公司会给予你正确的激励。这可能是不提加薪的女性拥有的另一项超能力，因为这是结善缘。它会给予你回报，长期来看能帮你解决问题。”他的话迅速在社交网络上传播开来，并且引来了大量的批评。 纳德拉很快就承认了自己的错误，公开表示，他当时的言论是“一个享受特权的男性在胡说八道”。而他的姿态也是在表明：我们会犯错误，但我们可以吸取教训，做得更好。 以上就是微软CEO萨蒂亚·纳德拉如何通过改变思维方式来重新振兴公司，希望对你有所启发。 |
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