股权激励实施基础及其“正外部性”

文：边雨竹 和君咨询高级咨询师

股权激励是企业留住内部核心人才，吸引外部优秀人才，打造企业“人才版图”的重要手段。股权激励的操作并不仅仅是股权的合理的分配，而是涉及到公司治理、战略规划、组织结构、人力资源等等多个方面的系统性工程。有很多企业不做股权激励还好，做完之后，反而把人心做散了，把核心高管做跑了。

那么如何做好股权激励呢？企业实施股权激励，一方面需要激励方案具有公平性和科学性，另外一方面股权激励实施也需要一定的基础。通过企业内部实施股权激励基础的分析和完善，股权激励不但能够起到本身吸引人才和留住人才的作用，同时也能够推动公司管理人员对公司战略方向进行深入的思考和探讨，并能够助推企业梳理公司治理结构、组织架构，完善企业人力资源基础。

每个由于发展的阶段不同，具体情况也各不相同，因此企业是否适合在现阶段进行股权激励，需要根据公司的实际情况来进行相应的判断。公司实施股权激励的条件可以从内部和外部两个层面来进行分析。

企业实施股权激励的外部条件

一是法律法规。

不同的企业所面对的法律法规的环境可能有所不同。大陆对于各类企业包括上市和非上市企业实施股权激励均有明确的规定。2016年7月，证监会发布了《上市公司股权激励管理办法》，进一步完善了实施和参与股权激励的前提条件，就绩效考核、定价、重大事项、预留权益等事项进一步赋予了上市公司更大的自主权。

正在准备IPO的公司如果在上市前实施股权激励，则需要参考专业第三方和券商的意见，确保方案的合法合规，避免因为股权激励影响了上市进程；同时需要注意激励的价格和时间节点等，以避免产生股份支付等问题。

二是资本市场环境。

股权激励与资本市场的相关性无需多言。最好的股权激励是“老板请客，资本市场买单”，因此实施股权激励时，需要考虑到资本市场的周期。如果股价处于历史高位，则建议股权激励可暂缓实行。

三是行业和标杆企业股权激励实施情况。

股权激励的两大目的，一是留住内部人才，二是吸引外部高端人才。第一点主要靠内部公平性的认知，第二点则需要具有外部吸引力。因此，需要了解行业内的薪酬激励情况及行业内的企业进行股权激励的情况，并结合内部现有的薪酬激励，以确定激励水平，确保股权激励在行业内具有竞争性。

公司实施股权激励的内部条件

从公司内部来看，股权激励计划是否能够落地实施，能否起到企业家所期望它起到的作用，需要以下几个方面的基础：

一是公司的治理结构是否完善。

股权激励的一大前提是要保证公司控制权的稳定性。因此企业家在考虑股权激励之前，需要分析企业的公司治理结构，公司股权情况是不是相对清晰，股东意见是否一致，股权激励对于公司的股权结构影响如何？“股权是企业的最高命题”，因此一定要从公司长远发展的角度出发，慎之又慎。

二是公司是否相对清晰的战略。

企业的战略方向为什么会跟股权激励有关系？一方面，股权激励一般3至5年一期，可以与战略周期相配合，将核心人才的贡献向企业的中长期发展进行牵引。因此股权激励也要设定相应的考核指标，而公司层面考核指标的设定则是取决于公司战略目标的分解。另一方面，股权激励方案成功的一个核心要点就在激励对象对于内部公平性的感知。中国自古“不患寡而患不均”，因此如果股权激励不能让被激励对象感受到“公平”二字，是很难成功的。而且激励对象基于公平的认知，还是要回归到企业的战略上来。如果公司的战略方向相对明确，同时中高层管理人员对于公司的战略一致认可，那么根据在未来3-5年内公司发展中，各个部门和岗位起到的重要性，来判定其股权激励的权重，则可以解决激励的内部公平性这一问题。

三是公司是否具有稳定的组织架构。

股权激励方案设计的其中一个操作要点即为“对岗不对人”。虽然股权激励方案中会对职位变更等特殊情况作出约定，然而还是需要企业的组织结构在一定的时期内保持基本稳定。如果企业处于发展的初级阶段，组织结构尚不完备，或者处于变革时期，组织结构会有重大调整，则此刻进行股权激励则不是最佳时机。

四是公司具有一定的人力资源基础。

股权激励从本质上来讲是激励方式的一种，属于长期激励方式。因此股权激励需要同公司现有的包括薪酬、绩效、奖金、福利等在内的中短期激励进行对接。同时，股权激励本身不是一个福利计划，也需要设置考核指标。考核指标包括两个层面，一是公司层面的考核指标，需要根据公司战略目标来设定，决定了每一年股权激励的“有和无”；二是岗位层面的目标和考核。这就需要公司具有相对完整的，行之有效的考核体系。如果公司本身没有完整的薪酬制度和合理的考核体系，则需要在实施股权激励的同时，建设和完善相应的薪酬和考核机制。

五是积极正向的企业文化。

股权是一种事业梦想，是文化理念，是心灵契约，是责任贡献和权利义务，本身也体现一种共同承担与分享的企业文化。因此，股权激励也是同企业文化息息相关的。股权激励的核心理念一定是“以奋斗者为本”，如果一个公司具有积极向上的价值观和企业文化，股权激励也会比较容易落地和起到相应的效果。如果公司内部文化中存博弈的心态，则会股权激励的实施带来很大的困难，同时也起不到应有的效果。如果存在后一种的情况，则需要在股权激励操作的过程中，与激励对象进行深入的沟通和引导，通过股权激励将大家的认知统一到“事业梦想共同体”上，树立以奋斗者为本的理念。

案例复盘：看股权激励如何推动公司战略思考及管理提升

某传统行业的一个企业已经成立了十数年，目前处于升级转型阶段，在维持老业务的基础上，开拓了一系列的新业务，同时引进了一些新的高管来负责各个新业务的开拓。目前，老业务还是公司的利润来源，新业务要基于老的业务成长，目前在培育期，还需要不断的输血。公司在这个时候施行股权激励一方面是为了给十几年陪着企业跋山涉水的老员工的历史贡献的认可，以稳定军心，希望从事老业务的员工们继续发光发热，因为未来很长一段时间里，老业务还是公司利润主要来源；另外一个目的是为了公司转型升级吸引到更多核心人才。项目组进场后，首先对于股权激励实施的基础条件进行了系统分析。进过内外部系统的调研，项目发现公司内部存在一系列的问题。

一是公司虽然出台了战略规划报告，提出了相应的战略方向和定位，并进行了宣讲，但公司的管理层，包括核心高管对于公司主要战略方向以及战略实施方式等认知并不一致，老员工认为新的业务太烧钱，未来发展不明朗，新来的高管则基本上认为自己负责的部分才是未来战略的重点；在实施方式上，有人认为业务拓展要靠投资兼并，也有人的意见截然相反，认为公司投资太多。公司管理层对于战略认知不一致，意味着大家对于岗位价值的认定是不一致的，那么对于激励权重的设定就很难做到让所有觉得公平。

二是公司组织结构处于变动中。组织跟随战略，由于公司战略方向没有明确，意味着组织架构的不稳定，也给股权激励的实施带来了一定困难。

三是公司的人力资源基础较为薄弱。公司的人力资源部门仅仅从事人员招聘工作，公司并没有建立起“选用育留”的体系。目前公司现有人才也不足以支撑起公司的发展蓝图。由于历史原因，公司一直采用密薪制，没有建立完整的薪酬体系。现有的激励考核机制也不完整，整体发展目标也很难分解落实到各个部门上。

针对上述问题，项目组就内部诊断的结果与公司管理层进行了沟通，首先建议公司核心高管就公司战略方向进行深入的探讨沟通，然后扩展到管理层就公司未来发展进行一次集体的探讨，同时，项目组也对行业进行了研究，给出了关于行业未来发展趋势的判断，结合企业本身的核心优势，给出了未来发展方向的建议。企业高管对此方向表示非常认可。

企业家本人此前没有意识大家对于公司战略的理解存在着巨大的差异，通过这次沟通也认识到了统一思想、上下同欲的重要性，并积极开展了战略研讨，以明确公司重点的发展方向，新老业务各自的发展定位。由于新老高管均在股权激励对象之列，股权激励可以促使管理人员跳出自身部门利益的窠臼，站到公司发展的层面来考虑问题，项目组在沟通中也反复传递这一理念，为开放式的战略讨论奠定了基础。

战略方向明确以后，发展目标和公司组织架构也随之明确。此外，公司也着手梳理薪酬体系和激励机制，把公司战略目标进行了分部门的目标分解，建立了完善的考核体系。

随着股权激励项目的推进，客观上也推动了企业内部管理层关于战略的讨论和内部管理机制建设的完善，取得了“利出一孔、力出一孔”的效果。

和君对股权激励的理解

公司在每个发展阶段都会有每个发展阶段的问题，并不是说万事俱备之后，才可以实施股权激励，而是企业在实施股权激励时，不能只就股权激励看股权激励。股权激励不是一个割裂的模块，一定是一个面向公司未来发展的系统性的工程，因此团队在搭建项目组的时候，会搭配战略规划、人力资源、资本运作等各方面专业人员，充分考虑相关的内外部条件，以保证股权激励方案能够落地和起到其应有的效果，力求股权激励能够起到企业“核动力”的作用，激活企业能量，推动企业高速发展。

股权激励，实际上是一次股东和高管团队以及高管团队之间，就企业的发展进行深度思考和探讨的最好的机会。企业家可以充分和有效的利用股权激励助推公司长期发展和战略转型以及内部管理提升等重大事项，实现企业从利益共同体向事业共同体乃至命运共同体的转变。