微课实录丨前阿里组织文化专家：用另一种视角看阿里政委体系

一、HRBP的四种类型
1、从业务助理到政委
2、 HRBP的工作场景

二、阿里巴巴政委体系的发展历程
1、为什么阿里选择了“政委”的路径
2、从2006到2015，政委定位的升级

三、HRBP和政委的相同与不同
1、如何定义政委
2、政委的工作内容
3、如何考核政委
4、阿里巴巴的HR体系

四、HRBP的个人发展
1、HRBP的里子和面子
2、阿里巴巴的工具体系

今天我们的题目是如何成为一名优秀的HRBP，可能大家也知道，在阿里的话我们其实很少用HRBP这个名字，阿里讲的最多的是政委，我们也有一段时间叫做HRBP，但不管怎么样，其实都是作为业务的伙伴然后来支持业务成功的这么一个角色，所以今天通过我们另外一个视角来看阿里的政委，也跟大家分享一下，我们是不是有什么可以参照的路径或者手段，让自己成为一名优秀的HRBP。

HRBP的四种类型

在公司里面，然后也包括说出来之后做咨询，其实见到过很多的HRBP，但是这些HRBP虽然挂着一样的名字，但是他们做的事情千差万别。相信大家在跟我们同行沟通的时候也遇到类似的情况，就是同样叫HRBP，有的人好像在忙着招聘的事情，有的人在忙着做一些业务的东西，有些人可能做的稍微看起来更偏重组织一些。到底为什么会有这样的差异？在我看来，其实HRBP有这么四不同的类型。

分别可能叫做业务助理、招聘专员，或者叫业务伙伴，最后一种是真正可以叫做政委的。现在跟大家来解释一下，为什么会有这么四种不同的情况。

其中这四种不同的HRBP里面，我觉得可能过得最凄惨的应该是所谓业务助理的HRBP。为什么叫业务助理？这一类的HRBP，他对业务本身的理解可能并不是很多，然后他对HR本身这些职能性的东西理解也有限。很多鉴于刚入行就做HRBP，或者说这个公司刚设立HRBP这个职位，就从HR里面抽掉一些不同那么资深的同学，他们进到业务团队的时候就会遇到这样的问题，就是我既不懂业务又不懂组织的时候我能怎么办，可能更多的时候是帮业务线打杂，就变成了所谓助理型的HRBP。

另外一种我们讲到的是招聘专员型的HRBP，这种也不一定完全是招聘，因为有的时候泛指的是你进驻到业务团队里，但你主要工作是帮业务团队招人或做培训，其实很像我们把HR直接搬到了团队内部，团队相对来说可以更方便地用这个资源，所以说他更像是一个团队私有的HR，但和BP相比还是有一点差距的。

第三类的HRBP我觉得才真正能叫做业务伙伴，业务伙伴和我们刚才讲的这种做职能型的HR有什么样的区别？其实最大的区别就在于说他名字里有个词叫业务，所以业务伙伴是能够根据业务的现状来提供或者协调HR方面的工作，他是理解团队到底要什么的，知道怎么样才能帮助业务落地。这个时候他是能够提供超出业务本身的范畴，我能跨出业务的边界，然后帮你协调各种各样的资源，帮你协调组织方面的一些资源和支持，所以这个时候他就不单单是把HR放进去，而是基于这个客户的需求来提供服务的。有的时候我会觉得HRBP有点像咨询者。

我们在讲业务伙伴，在讲HRBP的时候，其实最大的点就在于他的核心是围绕业务来的。我们再看一下为什么还有第四类的政委。这个是阿里最早对HRBP的称呼，就是跟军队一样叫政委，那么政委其实跟HRBP的差异在于说，政委不只是说要把业务落地，同时政委还是组织层面的专家，而且很多时候政委还要管思想，管文化方面的东西，能够把握住这个团队的味道是什么。所以比较优秀的，真正能够达到政委要求的人，是能够可以跟业务线负责人平级地去讨论业务未来发展方向的。

讲完这四种不同类型的HRBP，大家其实可以想一下，我们在听的这些伙伴们肯定有大量的伙伴都是做HRBP的，那我们可以想一想，基于我们现在工作的场景，我们可以给自己找一下，目前我在哪一个类型上，未来我希望朝哪个方向去发展。这个过程中，其实我们如何去提升自己和改善自己，其实起点就在于我们能认知到目前在哪个层面上，然后我就知道如何去改进。

阿里巴巴政委体系的发展历程

在阿里巴巴想要当政委，或者想要当好政委，你是要能够理解到阿里业务复杂性的，这样你才能知道我的业务目前到底在整个公司的战略里面是一个什么样的位置，然后我怎么帮助我的业务在公司那么多业务中能够获取资源，能够取得成功，我怎么去排兵布阵，怎么能给组织更多的支持和帮助。

阿里巴巴HR的第三个特点，其实是有一点，这个可能大家也比较清楚，阿里巴巴本身他的文化是非常强势的，这家公司他是要求每一个进到这个公司的个体，不管你精神上是不是能够接纳这个公司的精神内核，你在行动上至少是能够跟进的，这些内核包括价值观理提到的客户第一、团队协作、拥抱变化、激情、敬业、诚信这些东西，看起来可能跟其他公司的价值观也没什么区别，但是当你进到这家企业你会知道，这家公司有他自己非常强烈的价值诉求。HRBP作为政委，如果你不能够融入到这个组织中，那更谈不上政委要去做文化、落地、传承和守护了。

HRBP包括三支柱这个理论到中国之后，因为我们在外面做咨询，我们看到很多公司都把HRBP这套理论能够引到自己的公司里面来，但说实话真正能够成功的人不是很多。阿里巴巴能成功，其实真的没有尝试去引入三支柱的理论，他是从解决自身问题的角度出发，慢慢长成了现在这个样子。我们也试图去分析为什么阿里的HR体系长着长着就跟三支柱很像，那是因为阿里本身的业务，早期是一个全国化、区域化，总部对区域的控制相对来说是存在一些问题的，他在解决的过程中长成这样。所以这里强调一下，切忌不要照搬阿里的任何体系，包括政委体系，包括其他的体系。

整个阿里的政委体系大概是2005年底、2006年初体系化初步完成。做了这么多年之后，在2015年的时候其实又做了一次升级，然后其实每次这个版本都是四句话，但这四句话是稍微有点差异的。我们可以看到，2006年的版本这四句话是什么？政委是关于人的问题的合作伙伴，是人力资源的开发者，然后他是公司与员工之间的同心结合桥梁，另外是公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者。

到了2015年的时候就变成了四个词组，懂业务、促人才、推文化和提效能。这两个之间的差异在什么地方？其实我们可以看到不同之处在于，2015年开始对于业务的理解，对于战略落地，对于提效有了更好、更高的要求，不变的是什么？政委始终是文化传承、人才发展的角色。如果非要说这两个之间为什么会有什么差别，一方面，随着业务的变化，阿里本身的业务越来越复杂，所以说懂业务变成一个更难的事情。那么如何懂业务，如何能够配合业务来提效能，这就变成了一个更显性、更迫切的事情。

另一方面，政委团队本身也有变化，早期的这些政委都是土生土长从老阿里这边挖出来的，所以他们是很懂业务而且很懂团队的。到后面的话，阿里也会从外面外招一些政委进来，同时也会从其他团队的业务线找一些阿里转岗到政委团队。在这个过程中其实就会发现，新的政委团队跟原来政委团队相比，其实还是不像原来那么强的，因为第一批实在是太强了，所以说对于新的这一批政委的话，会专门再去强调业务要更懂一些，然后你能够关注业务来提效能，这实际上会被显性化出来。

所以在我看来从2006年到2015年，我们对政委的要求并没有特别大的变化，为什么会有所谓的升级？是因为业务本身变了，同时政委自身团队的特性发生了变化。组织相应去做了一些跟进和调整而已，而不是特意说我们要升级，于是我们升级了，阿里绝对不是这个套路，阿里是说现状发生了什么情况，什么改变，我们想办法去做适配，保证这个效果、结果是OK的，这是阿里很有意思的一个套路。

HRBP和政委的相同与不同

如果真的要列出来几条说阿里的政委跟HRBP有什么区别，有这么三条：

第一，他是非常结果导向的决策，阿里的HR有点像做业务的人，他就像去运营一个业务一样，去运营HR的事情，所以政委会去问业务领导者有什么业务上的需求、痛点，我有什么可以帮到你，这其实特别像去做一个面向消费者、客户的业务，你是从客户的需求，从自身的价值出发去做这个事情的，并不是单纯去做一个职能，不是单纯把事做好就行，而是如何服务好我们的客户，这是第一个差异。

第二条，差异在于什么？非常强调要服务于战略目标和战略落地，然后这里面可能跟阿里本身的业务形态有关系，阿里其实比较强调全局战略的落地，因为他这么大体量的一个公司，下面的业务差异性又那么大，如果说没有一个相对比较强的目标战略体系，同时搭配一个像政委这样的执行体系，那么这种大公司就很容易做得特别散，最终很难发挥出一个大公司所应该具备的能量出来，所以阿里巴巴通过他的政委体系强调了，我们要围绕战略目标来做，要进行战略的落地，为公司的整体利益来服务。

第三条，阿里巴巴的政委其实特别强调组织文化的事情，这个跟部队有点像，但有点差异。阿里为什么强调文化这个事情，是因为他的业务比较复杂，而且这个业务跟钱离得太近了。杭州有个乔司监狱，乔司监狱里关的阿里巴巴出来的人可能就有几十来号。本身业务这么多变，而且业务的成熟度是一步一步来的，早期也没那么成熟，离钱又近，所以他非常强调软性文化价值观的保障，如果没有这么强的价值观的要求和管控，那么在杭州乔司监狱里面的阿里人应该不止这么几十个，有可能几百都打不住。

HRBP的个人发展

怎么从一个HRBP成为一个优秀的HRBP，然后再从一个优秀的HRBP成长为一个HRD？我分享一下我所看到的和听到的。

这三个组织相信大家都比较清楚就能认出来，左边这个是阿里巴巴集团，右边这个是华为，我们刚才都提到了，中间这个是中国人民解放军。我们前一段时间去上海做活动的时候，就认识了一位从火箭军出来的政委，当然他是指导员，是政委体系里面的。他在讲，部队其实跟我们看到的阿里体系很像，他的政委也是有一个非常强的成长路径的，在部队里面如何去提升和发展，其实他谈到的也是说，你要懂这个战略战术，你知道这个账怎么打，政委不是只靠一张嘴的，政委要知道这个枪是怎么打的，这个战斗是怎么做的。

另一方面，政委一定要知道整个组织是如何被提升和优化的，记得当时印象最深的一点是说，政委平时谈的最多的事情是什么？我们军队的这位指导员讲的是说，军队政委其实就强调这么几个事，叫做我们为谁打仗，其实就是组织文化，思想上的工作。所以说一个优秀的政委，一定是软硬两方面都强的，这样的话你第一点，在业务线的领导者面前是不落下风的。第二，你能够给到他更不同的支撑和支持，业务如果要这样的话，我人要怎么办，团队要怎么搭，有什么样的工具能帮你搞定，你自己可能做不了我这么好。

我们看到，虽然阿里不是一个从三支柱理论这么搬过来的，但他最终长的样子其实跟三支柱很像，就是有政委，就是所谓的BP，有HR的服务台，有自己职能的团队，类似所谓的COE。服务台和职能都为政委体系提供了非常强大的支持，也包括服务台这边可以帮助政委处理很多业务上的杂事，包括员工的社保、档案各种各样的杂事。另外，专家团队能够提供各种各样的组织发展的工具和方法，包括产品还有沟通渠道，另外还有各种各样的体系。所以说你要是想构建一个BP体系，你背后是要有一个强大的HR系统来支持。

我们时不时看到某一家公司说自己要做一个HRBP的体系，但你发现他的整个共享服务台的能力和背后的工具体系，其实都是有点弱的。基于这样的话，BP进去很有可能，要么就是累得要死，要么你就是做不到真正一个BP全方位覆盖的效果，你只能在某些点上去帮业务解决一些具体的问题。这个说实话，让BP来做，要么累，要么缺少成就感，还是要看我们想落地这个体系，要知道这个体系怎么找才能够真正高效、有效。

每个公司成功之后都会乱讲一些，我们只是抓住了什么什么东西，于是取得了现在的成功，这种成功故事千万不要信，阿里的成功是软硬，一个一个具体的问题解决之后才得到现在这么一个结果的，现在他嘴上说的这些东西，背后都有无数次失败在后面跟着，所以说千万不要单纯地去照搬或者复制这个东西，而是辩证地来看，他的业务是什么样的，他做的这个事情好的地方在哪里，给我们来参考、学习，就还是有效果的。但如果你真的只是来听一下然后再复制回去，那就不要怪张老师没有说过这个事情，肯定是会死得很惨的。

剩下的时间建议大家把自己心中的问题能够抛出来，我们在现在的场景里面可以一起来沟通和分享，然后如果单纯听这个知识，那今天的知识就到此为止了。

说实话，这个知识在变成你的理解，在回到你现实的业务中，这套体系其实是非常长的。所以时间到，大家赶紧发问题，我们来做一些沟通和解答。

好的，谢谢，今天的内容部分就到此为止。

张老师：这是个特别好的问题，我刚才讲的那三个组织，阿里、华为跟解放军。其实三种形态，阿里巴巴的HRBP是单独一条线上的，也就是说他跟业务真的是伙伴关系，他们之间是没有汇报关系的，阿里的HR是归HR管的，华为的HRBP是跟业务线在一起的，所以他是跟业务线有一个强绑定的关系，这是华为的形态。解放军就更有意思了，解放军的指导员和政委跟业务主管是平级的，也就是说连长、排长、旅长跟对口的政委是平级的，而且这个政委是业务和组织什么都可以管的，他是党的代表。

那么我们就要来看一下，为什么都是政委，都是HRBP，我们会有这种不同的设置，其实还是回到我们业务的情况是不一样的。阿里巴巴的政委他为什么出来，他其实是带有一定的制衡、监督和支持作用的，不能跟业务线的老板混在一起。但华为的HRBP，其实他的初衷是把HR的职能搬到海外的区域团队里面去，所以他跟业务关联非常紧。军队为什么是这个样子的，这要回到我们军队当初的古田会议三湾改编的事情，这也是军队的政委跟我们讲的，党指挥枪，这是政委的立身之本，所以每个组织是有自己特性的。

学员洁Angie：老板说HR应该了解业务，那么专业性的知识怎么去学习了解，首先是如何入手的问题。毕竟不是业务出生

张老师：HR如何了解业务，这是一个很好的问题，也是一个常年被讨论的问题。从我的视角上来看，因为我本身是做业务出身的。第一点，HR永远不要想着比做业务的人更懂业务，这样的话你还不如自己干脆去做业务好了。我们HR懂业务懂的是什么？其实我们要知道业务里面最关键的点、资源、能力是什么，那我的组织是如何跟他匹配的，所以我们关注的点是什么？关注的是人和事之间的匹配，这个是我们所谓懂业务的关键点。所以这样的话，回归到我们学习的重点是什么，学习的重点就是说，这个人为什么在这个团队里是这么重要的，然后这个团队为什么做这个事的时候特别疲劳，他欠缺在什么地方。

从人的视角而非从业务的视角来学业务，对HR来说是比较事半功倍的。如果你单纯去学习业务的话，这个事就会特别痛苦，因为你学了之后没有用。

学员差不多先生杰克 ོ：阿里的SG除了招聘，跟hrg是怎么分工呢？如果要组建个200人的团队，各自在项目管理过程中怎么角色分工。

张老师：是这样的，蛮有意思的，阿里也有自己招聘的职能，阿里的政委也是要做招聘的，那么两边是如何分工的？是这样的，阿里的招聘团队是更多的关注于招聘的体系，然后渠道的拓展，然后简历库的拓展，外面合作方的一些维护，这是招聘团队做的事情。然后基于这些工具，其实具体招聘的工作都是由政委或者HRBP来实施的。那么他们是基于说我们招聘团队提供这么多的渠道，这么多的简历，然后他们会从里面去挑选简历来看，是不是和我这个业务，然后给到业务线来面试，他要参加整个过程，就看软性技能部分。

阿里其实也不是一天就变成这个样子的，我们还是回到他如何成长成这个样子的。一开始也是有招聘，有HRBP，之间也会有一些分工不清的地方。但时间长了之后，其实每个团队要找到自己的核心能力，就是招聘团队最核心的能力其实是他的渠道、合作伙伴的管理能力，这是政委没法去做的。但是对于业务的理解，招聘的团队怎么着也很难去跟BP相比，所以逐步磨合成了这样一个情况。我理解的就是，你的工作中可能会遇到类似的问题，你要回到当前的招聘团队最擅长的事情是什么，然后BP团队有没有能力把业务线的事情接掉，那我们就来看，目前我们怎么来协调分工会让业务变得更舒服一些。

学员clara：大公司里边，不同的业务线所做的bp工作方向和套路不一样，怎么做统一和把控呢？

张老师：这个问题其实提得相当好，你公司里面的业务不同怎么统一把控HRBP的工作。以我们在阿里看到的这个违例，我们对这个所谓的统一把控，也只是很基础的机制来把控，比方说职级绩效来把控，但真正说在业务上要怎么玩，怎么个打法，其实我们一点都不把控的，我们关注的点就是：

第三，你在支撑提升团队上有没有切实做出自己应有的工作，这就可以了。然后在我理解所谓的统一把控，一定是基于你要找到一个所谓的统一把控的点。

如果业务差异很大，那你这个统一把控的点就要落到很底层的地方，就像阿里巴巴的业务其实差异很大，那他真正在做，举个很简单的例子，做绩效的时候都是做KPI，但每个团队设出来的KPI差异都非常大，但KPI的评估体系以及背后的激励体系相对来说比较统一，已经降低了很大的管理成本，并不要求说业务都长得很像，我不知道这个有没有解答你的问题，至少我觉得原则是说，统一是提升效率降成本用的，而并不是为了强管控的，业务差异大不需要强管控，你要给他充分的裁量空间。