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HR转型突破 人是目的，不是工具。 在这个言必称“业务和结果”的时代， HR需要重新回到起点： 通过成就人来成就组织。 我们已经走的太远，以至于忘记了为何出发。 这个时代呼唤务实的理想主义者。 作者 | 吴景辉 （HR转型突破中心高级合伙人） 企业中选人之所以很容易看走眼，失败率很高！选拔过程中那么耀眼的表现怎么一到工作中就会“露馅”，或者明明过往战绩上佳为啥就是水土不服。 研究表明，选人看走眼是一个普遍现象，根源就在于业务领导者轻易被自己的主观想象所左右。 下面我们总结五类容易造成“看走眼”的常见错误，帮助业务领导者们拨开云雾、避免干扰，从而做出正确的人事决策。 01 迷信标签，把背景当能力 【情景1】 在一次与客户董事长沟通的过程中，他向我反馈：两年前招聘了一位华为的营销管理者到公司做一个事业部的Leader，两年下来成绩一般，总是会希望公司完全按照华为的模式去做，忽略了公司的实际现状，实际带团队时很难指导下属。董事长直言，与面试时的感觉不太一致。 地产公司对万科出来的人都是全盘接收，比如房地产公司招人，有万科、龙湖等行业标杆企业工作经历的，天生就会被高看一眼。但实际上越是在管理有序的组织中，平台和体系发挥的作用就越大。早些年外企高管空降到民营企业折戟沉沙的多，也是同样的道理。 反思：优秀企业的背景等于出众的能力？ 标签效应随处可见，在招聘当中表现的尤其明显。特别是企业一把手求才若渴，往往会混淆候选人原来的平台与个人实际能力的关系。 最近这几年华为出来的员工受欢迎程度很高。很多企业老板都非常崇拜华为，确实，作为一家走向世界的中国民营企业，华为的成功非常不容易。所以在这种情形下，华为公司的“优秀标杆”的标签很容易就会贴在华为员工的头上。 建议：在选拔人才的时候切记背景未必等于能力。 02 迷信光环—将经历当做能力 【情景2】 曾总，香港人，拥有纺织印染行业10年的工厂管理经验，而且有在行业标杆企业多年的高层管理经验，被公司董事长邀请到公司新开印染厂担任总经理，在被充分授权的条件下，曾总开始了大刀阔斧的组织变革和梳理，但是两年下来印染厂的业绩毫无起色。下面的管理干部都在反馈，曾总只是喜欢给他们下任务下指标，但是几乎从来不深入一线，对各种问题也提不出有效的解决方案，遇到关键问题也只能谈谈以前是怎么做，具体到公司该怎么做，也说不清楚。 反思：10年管理经验等于10年管理功力？ 很多时候，我们都会把在管理岗位上的10年工作时间，等同于10年的管理经验，而且认定其具备良好的管理能力。 事实上，我参与很多高管招聘的工作经历以及在上市公司提名委员会任职的经历告诉我：管理经验、年限与一个人的管理能力关联度很弱。比如有一次我帮助一家客户面试一个行业标杆上市公司的制造总监，该候选人虽然有8年左右的制造总监经验，但是在面试中表现出来的就像一个刚刚上任半年的“新人”。 为何会出现这种情况？后来我发现大多是这样的原因： 管理能力往往是在艰难的情境中练出来的。过于宽松、没有挑战的环境，往往很难产生优秀的管理者。没有强目标的压力、不承担实际的责任，使得一些人虽然在管理岗位上待了多年，但并不具备相应的管理能力。 建议：干多长的时间不重要，重要的是在任职期间“干了什么”。 03 结果假象，将业绩等同于能力 上面两种情况还比较好理解，这个业绩与能力的关系相对比较隐蔽。 【情景3】 有一次，刘董事长有意向提拔一名销售区域总监张利担任公司的销售总监，但是刘董事长也有些担忧。刘董事长想提拔张利的理由很充分，张利所在区域在过去的三年里业绩一直在公司排名第一。甚至其中一年该区域的销售目标定的是5000万，才到8月份的时候，业绩已经完成了6000万，最终年底完成9000万。 同时刘董事长的担忧也不无道理，张利所在区域销售业绩高的最主要原因就是有一家大客户最近几年持续高速发展，同时该客户的两家常年供应商有一家破产，两个因素导致该客户的业绩连续三年保持50%的增长。而这家客户主要是刘董事长以前开发的，并且刘董事长与客户高层一直保持着良好的关系。 最终刘董事长说服了自己：业绩如果都不能证明能力，那还有什么能证明。 可惜，在张利担任销售总监一年后，公司业绩并没有非常明显的进步，与刘董事长的期望也差距比较大。刘董事长不得不再次开始物色新的销售总监。 反思：卓越的业绩是否能直接证明优异的能力？ 结果有时候就是一种假象，它很容易迷惑我们，给业务领导者带来一种错误的判断。业绩好的影响因素很多。首先是运气。很多时候业绩飙升的原因，是来自外部环境。时势造英雄。比如行业整体向好。 这往往也是公司搞激励比较难的原因。龙湖上海公司曾经有一年业绩很好，但集团领导层决定奖金要留一部分延后发，很重要的原因是业绩好主要来自外部因素，并不能反映团队的实际贡献。 业绩好的另外一个原因，可能是平台、团队努力的结果，跟某个人的关系不一定大。这也给评价候选人带来很大挑战。 建议：选拔业绩非常优秀的人才时，我们需要关注一下业绩背后的关键成因。 04 态度优先，把意愿当能力 【情景4】 方总是一家制造业的HRD，一次面试一个绩效主管，候选人小李在面试中以及面试后多次向方总表达了强烈的留在本地长期工作的意愿，同时小李的未婚妻也是本地人，而且他也在这个县城买了一套结婚用的房子，于是方总虽然在面试中觉得小李在工作严谨性和专业度上有一些欠缺，但也被他积极主动的态度所掩盖。入职3个月内，小李多次在核算员工薪酬时犯错，最终方总在例会上被总经理点名批评。 反思：态度真的可以弥补能力的短板吗？ 很多业务领导者在态度和能力方面进行比较的时候，往往会觉得态度最重要，能力则是可以培养的。所以选人的时候，在能力不够的时候，态度突出也是可以选择的。 有时候，态度也会给我们一种困惑。态度不等于能力，而且有态度也不等于能培养出能力，因为能力是来自多维度。冰山模型就告诉我们，技能是表层的，可以训练，但是能力特质却是冰山下，不太容易训练出来。 另外态度很多时候还是一种表象，尤其在组织中，我们很多时候只是看到了一个人在某段时间某段特定情形下的表现，于是很容易把员工的态度与员工的能力混淆。 建议：选拔人才，仅仅关注态度是不够的。 05 只看能力，忽视价值观、个性匹配 【情景5】 丁总是一家公司的销售总监，他和我分享过一个案例，就是他曾经招聘了一个销售骨干，以往销售业绩非常突出，业务能力极强，可是加入公司后业绩一直做不上去。后来才发现关键问题在于：新公司不允许给客户回扣，与这个员工一贯信奉的销售理念不一致。他加入公司就不太适应公司的这条规定，业务开展起来不太顺手，一直试图说服丁总“不给回扣，不符合中国市场的行情”。在说服丁总无效的情况下，该员工开始抱怨公司的政策，不能积极的融入新公司的，学会去适应公司的价值观，最终与公司的销售理念格格不入，迟迟交不出业绩。 反思：选人时，我们有关注过价值观、个性与组织文化的匹配吗？ 很多时候业务领导者目标和解决思路非常清楚，最缺的是人才，有时候一个岗位可能好几周都面试不了一个人。一旦见到合意人选之后，往往头脑会发热，满门心思想着怎么样把人捞到自己的公司。 建议：评估候选人的价值观、个性与组织文化的匹配性很有必要。 与见“才”起意相比，招募成功率比较高的公司都有一个特点：事先花时间研究，这个岗位的关键任务是什么，到底需要什么样的人，尤其不能忽略需要什么价值观，以及与上司的匹配性需求是什么。如果没有这些标准，最终即使能力很强，也不能适应工作从而没有业绩。 06 总结 以上五种错误，实际上都不是什么技术难题。业务领导者只要稍加注意，在选人需要拍板做决定的时候，问自己一个问题：“我看中该候选人最耀眼的三点是什么？” 用这三点和上述五类错误比照一下，就可以避免这些低级错误的干扰。 |
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