|
绩效考核是人力资源管理中的重要环节，但如今绩效考核已经成为了经理以及员工最讨厌的工作之一。在绩效考核不得人心的情况下，有些公司已经废除了绩效考核制度，比如微软。但大多数公司的人力资源部门仍然制定一些常规的考核方式，而效果往往不尽如人意。 原因 1.平时并没有自由的反馈的渠道 我市炒股高手都在推这款软件 广告  2.平时并没有得到有价值的输入 3.“人”和“绩效”之间的界限似乎并不是那么清楚 4.绩效评估容易造成一种高压和焦虑的氛围  为什么会这样 在谷歌首席人才官LaszloBock在其所著的《WORKRULES》里有这么一段话： “今天的绩效管理体系最大的问题在于它们替代了切实管理员工的关键行动。换言之，多数组织采用的绩效管理都成为了墨守成规的官僚流程，不是为了改善绩效，而是为了管理和管理。员工恨它，经理恨它，就连人力资源也恨它。”
绩效究竟如何管理，如何提高? 人力资源部门应该抛弃传统的以考核为主的绩效管理方式，将更多的精力放在建立正确的绩效目标，和员工的沟通和激励上，关键要点有以下几个方面：
1. 利用OKR对目标进行不断沟通 2. 定期1对1面谈，促进员工成长 3. 高频调研，听取员工声音，提高敬业度 4. 即时肯定，不定时赞赏 5. 360反馈，注重反馈而非考核 企业绩效的达成应该是过程管理驱动，而非结果考核驱动，人力资源从业者一定要扭转这个思路，将更多的精力投入到如何创建良好的沟通文化，培养领导力上面，而非建立考评标准上面。
实际案例说明？ 没有老板不重视的人力资源，只有老板不重视的人力资源部。相信这句话在对于很多企业，特别是HR管理者来说，一点都不陌生。 但话说回来，人力资源工作确实也太难做了。老板不重视，各部门不配合，又经常说人力资源部就只是个花钱的部门，创造不了价值还经常做些没用的东西，来增加我们的工作量。人力资源管理者确实烦恼到极点。 其实，人力资源的工作并不是毫无价值可言。 人力资源管理，管理的不是人力资源，而是整个企业的运营。 职业生涯规划，规划的也不是职业生涯，而是整个人生。 员工关系，不是处理员工投诉，而是满足员工的人性诉求。 工资薪酬，不是给员工发钱，而是分钱。 绩效考核，不是考核员工的绩效，而是激励员工创造更高的绩效！ 一套富有价值的绩效方案，应该是充满激励性，增长性的。方案一导入就能够让员工对绩效产值充足的动力，调动起大家的积极性。如果一味的追求方案的公平性、规范性，只能说这套绩效方案太简单、太流于形式的，价值显然不大。 拿某家生产型企业的绩效方案设计为例： 设计岗位：生产经理原方案（传统模式）： 1、 薪酬构成：月基本工资2000元/月+月绩效工资1000元/每月+年度业绩奖金5000元/每年 2、 月基本工资计算方法：月基本工资÷规定月出勤天数×实际出勤天数计算； 3、 绩效考核方案如下：
这么设计的方案弊端： 1、生产经理只会做与方案职责相关的事，别的事情一概不理； 2、生产经理只在工作时间内做事，想各种办法拒绝更多的工作； 3、生产经理忙于做事，并没有以结果为导向。 生产经理为什么会出现这种情况，是本身就这样的还是说方案导致的呢？ 我们来一起分析 1、传统薪酬的设计结构： 基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励等 2、这种设计方案的缺点： 1）弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达70%-80%。 2）无法衡量：员工收入与显性价值不能相对有效地衡量出来。 3）薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果没有与收入成对等关系。 新的方案（薪酬全绩效模式KSF）：
每一项指标都是以结果为导向进行设计 KSF设计原理： 1）提升薪酬的弹性，弹性部分占80%以上：越有弹性的部分越具有创造性和激励性。 2）将员工的价值进行明确指引，将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。 3）将产值量化与价值量化相结合，一切以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，让两者相得益彰。 实施效果： 1、产品不合格率：导入KSF三个月后，马上从9.3%降到4.1%，车间主管原来在车间的时间每天约4小时（其他时间均在办公室喝茶聊天），现在每天8小时都在生产现场严格把关质量，产品不合格率迅速下降。 2、产量：导入KSF两个月后，产量达到公司目标。生产经理身先士卒带头加班加点，每月开动员会，积极配合公司在生产线推行积分式管理。 谢谢您的关注与分享 |
|
|
