房地产业集团工程管理专业培训【优质】

房地产业集团工程管理专业培训提纲

第一部分:目前工程管理存在的问题

1、施工单位考察存在的问题:

(1)对于施工单位的考察没有严格按照制度和招标流程规定执行，对考察人员没有进行能力和素质评估，有的刚毕业的大学生也参加考察，考察从源头上就已经存在问题。 (2)对施工单位的考察不细致，流于形式，缺少对与其合作单位沟通和调查。 (3)对考察单位是否是实体企业缺乏判断能力和必要的考察标准，对于实际参与我司项目施工的团队(所谓的施工班组)没有进行细致的考察和了解。(此项应重点关注和考察) (4)考察报告不规范，没有形成标准的格式。

5)确定三个潜在中标人后，缺乏对其项目主要管理班子(项目经理、技术负责人)进行正在施工管理或以前运作的项目的考察、调研和现场答辩。

(6)有的考察纯粹是走形式或肢解考察，里应外合，暗箱操作，不对称考察(好单位重点考察其差的方面，差的单位考察其好的方面)

2、施工单位选择存在的问题(总包单位和分包单位):

(1)战略供方库(总包单位)没有建立起来。

(2)分包合格供方库没有形成体系。

(3)没有根据工程特点、规模去选择合适的总包单位，有的根本无能力承接我司的工程，有的总包单位在我司承担的工程规模已经超出了他自身的承受能力，在进度和质量方面出了问题是必然的。

(4)选择的总包和分包单位能力和水平严重参差不齐，存在故意不选择优秀的施工企业，或者说没有符合我们要求的施工单位，或者说找到了但人家觉得合同条件苛刻不愿意来。而行业标杆企业万科和中海比我们更为苛刻的邀约条件却能找到好的总包单位，我们应该从根源上找问题，进行反思。

3、招标存在的问题:

(1)招标计划与综合计划不相符，招标计划与工程计划不匹配，招标计划没有足够的提前量，一般严格按照公司制度需要提前2-3个月甚至3-4个月。

(2)招标公告流于形式，招标文件不标准和不规范，招标文件没有为以后的合同签订从源头上抓起，没有打好基础，扫清障碍。

(3)对于潜在投标人没有进行足够挖掘和宣传，以获得足够同层次的投标资源。 (4)有的招标中存在严重的徇私舞弊和违规行为，采取暗箱操作甚至假的投标。 (5)招标文件没有明确我司的《中南宪章》明确工艺、工法要求，为以后的合同谈判留下隐患。

4、谈判存在的问题

(1)和施工单位谈判前没有提前运筹和谋划，谈判小组没有内部沟通，谈判时抓不住重点、要点，谈判时会陷入被动，使我司利益受到损害;

(2)专业人做专业事，不同专业的人要通力合作，专业的问题要专业人员负责解答沟通，发挥各专业人员的能力;因不专业问题，往往被施工单位牵着鼻子走; (3)谈判缺少艺术，没有在谈判前形成谈判小组和主谈人，不懂得根据公司利益最大化的原则进行取舍和进退，往往在谈判时拣了芝麻丢了西瓜，从而招不到好的单位。

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(4)谈判时采取不对称谈判，没有把公司宪章规定的工艺工法和合同约定的奖惩条款客观公正地介绍给对方，并且对于高出国家规范的实测实量和工艺工法我司给予5-10元的质量补偿，没有给对方解释清楚(好的质量其实对施工单位更有好处。)

(5)有的谈判是出于私利，把我司合同约定的处罚条款和工艺、工法一股脑抛给对方，使对方被吓跑从而达到经办人不可告人的目的;其实我司合同条款不比行业标杆企业万科、中海严格。

5、合同签约的监督、把关存在的问题

(1)各个专业条线要充分发挥自己的专业知识，进行专业的监督和检查，充分利用公司已有的标准合同。

(2)签订合同时，招标文件和招标过程发生的来往函件都要进入合同，招标文件是合同的源头，要重视。

(3)严格区分黑白合同和阴阳合同。

(4)总公司加强对合同谈判和监督把关的培训

6、施工单位进场的监督、把关存在的问题

(1)没有认真审核施工单位编报的施工组织设计(包括施工部署、现场平面布置、施工计划、人员计划、材料设备进场计划等)、质量保证体系、组织架构等。

(2)没有严格审核在考察时，乙方承诺派驻的施工班组和管理团队，特别是以项目经理为首的“五大员”。

(3)没有充分利用施工单位的进场交底会，把我司的管理模式、《中南宪章》规定及主要的管理制度等重点注意事项对施工单位进行交底。

(4)图纸会审把关流于形式，各专业没有进行叠图，各专业存在的矛盾不能在会审阶段发现，导致施工过程中变更增加，影响工期，增加成本;图纸会审要有会审纪要和签字，明确会审责任和奖惩。

(5)对施工单位的人、机、料进场计划没有进行充分的审核、跟踪和控制。 7、施工过程中进度管控方面存在的问题:

(1)没有根据一级节点计划分解细化到二、三级节点计划，编制具有可操作性合理的总体进度计划，没有把计划落实到月和责任人。

(2)没有对总包单位编制的计划进行审核、把关和纠偏，整个计划受制于总包单位，对甲方指定的分包队伍计划管理失控;计划是多方面的，进度计划必须和人力计划、材料采购计划、设备计划和分包计划统筹考虑。

(3)对于施工单位的人员计划没有跟踪和控制，劳动力计划必须和现场进度计划密切结合，要具体到每个工种，每栋楼，落实到每个月，特别注意农忙季节劳动力的合理安排。 (4)进度延误后，必须有预警和干预机制，要对计划进行整改和纠偏，编制切实可行的纠偏和赶工计划。

(5)在进入后期装修阶段，各专业间、各分包单位间的交叉作业没有统筹安排，没有充分发挥总包的管理能力。(我们是支付了总包配合费的。)

(6)甲供材、甲方指定分包队伍进场计划和施工计划管理控制不到位，计划编制没有统筹考虑，内部部门协调不畅。

8、施工过程中质量管控方面存在的问题:

(1)对施工单位的质量保证体系没有做到有效监督，在现场执行过程中没有严格检查，浮于表面，走马观花，不能做到用数据和结果说话;

(2)明确优质优价，对超出国家验收规范的要适当给与补偿，在合同中明确，建立标准;

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公司规定的内部标准和工艺、工法，不能正确的向监理单位、施工单位进行宣贯，造成施工单位、监理单位的抵触情绪，工作不支持、不认可，执行不到位;

(3)质量管理的事前控制措施不到位，对方案的审核把关不严，施工方案的执行没有严格检查，使方案只是放在了书面上，没有切实指导现场施工;或施工单位没有严格按照上报方案实施，抱着多一事不如少一事的态度处理，损害了公司的利益，影响了工程的质量;

(4)在过程控制中，不能做到及时发现问题，或者发现了问题，也不能做到及时客观公正地解决问题，没有严格执行不合格品砸碎制，没有充分发挥对施工单位、监理单位、工程部的一级管一级的作用，各单位间的管理十分混乱;

(5)没有充分发挥监理单位的质量管控职责，工程部对监理单位的质量管控没有进行有效的管理和奖罚;

(6)隐蔽验收流于形式，旁站监理形同虚设，监理的监控失效;

(7)对各种材料的进场验收把关不严，或者出于私利，对进场材料不验收不过问，造成很多假冒伪劣产品进入现场;

(8)实测实量制对于模板、钢筋的检查没有严格有效落实，不能从源头上进行检查和控制，造成后期质量问题频发，项目品质和质量得不到有效的提升。

(9)对于施工过程中的质量争议和抗议，不能盲目的简单地讲这是老板要求的，这是公司制度要求的，甚至说“我就叫你这么做”，要多运用专业知识和国家验收规范，向总包单位解释，帮助总包单位找到问题产生的根源，并帮助施工单位解决问题。

9、施工过程中安全、文明施工管控方面存在的问题:

(1)对施工单位的各种安全检查、监督(定期检查、季节性施工检查、关键部位安全检查、机械设备安全检查等)没有按规定进行推进，或只是浮于表面;

(2)对于施工单位上报的专项施工方案(脚手架施工方案、冬季、雨季施工方案、深基坑方案、高支模施工方案等)没有能力进行审核，没有充分发挥总工的技术专业优势; (3)未监督好施工单位落实公司的统一的CI管理标准。

10、施工过程中内业方面管理存在问题:

(1)图纸管理混乱，新旧版图纸混淆现象较为突出，对资料的定时整理、归档和作废没有严格执行;

(2)与参建的各合作伙伴之间，来往文函管理混乱，多头管理，对施工单位的发文、回文滞后甚至不回现象较多，没有充分发挥资料员的归口管理，资料进出只能有一个出入口--资料员;

(3)对于变更签证，怕承担责任的现象较为普遍，应该根据实际情况，该承担的根据合同约定要勇于承担，不该我方承担的要及时客观公正的给总包单位解释，不能一拖到底;对于确实在自己的职责范围不能解决的，要及时向自己的上级汇报。

(4)对于施工单位、监理单位的过程资料没有进行定期检查和管理，放鸭子管理，最终造成竣工交房资料不完善，最后弄虚作假补资料;

(5)重要资料收集归档不健全、不及时，为以后的对结账和结算带来隐患。 11、“三点一线”存在的问题

(1)“三点一线”是为充分展示我司实力和形象的平台，通过样板房和样板景观展示区为客户提供信心，为开盘热销提供支持。

(2)“三点一线”的计划编排不合理，没有充分考虑展示和蓄水的时间需要，有的项目都已经开盘了，样板房和景观样板还没有对外展示;

(3)“三点一线”没有严格按照公司统一的标准执行，各自为政，什么形式和风格都有，什

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么造价和成本都有，不能充分展示我司实力和形象。

(4)“三点一线”没有按照公司规定的成本标准执行，私自改变造价和成本，造成成本超支; (6)售楼处样板工法展示没有统一的格式，不能充分展现公司的总体实力和项目的高品质。 (7)对于“三点一线”，从项目总到部门经理都没有充分重视“三点一线”的建设，没有站在市场和销售的角度上考虑“三点一线”的进度、质量、和品质，不能积极主动的推进“三点一线”建设。

12、竣工验收期间监督、把关存在的问题:

(1)没有弄清楚什么是竣工验收和交房，把竣工验收和交房混为一谈，竣工验收按照进度要求，应该在交房前2个月左右完成;

(2)当进度影响交房时，景观来不及甩项景观，管网来不及甩项管网，道路来不及甩项道路，公共部位来不及甩项公共部位，外墙装修来不及甩项最后一遍油漆，交房前的打扫卫生来不及放下不打扫;所有这一切，都是因为管控和把关没有提前量，没有及时发现问题，或者即使发现问题也没有效措施解决工程中碰到的问题。

(3)未能按照一级节点计划和公司制度规定组织竣工验收，或者根本就忽略了公司的制度草草验收;

(4)为抢竣工，丢掉了五方验收(建设单位组织、施工单位、设计单位、监理单位、业主

);竣工验收时发现的问题没有办理交接，造成在交房验收时客户的投诉。 验收

(5)竣工验收资料准备不足，特别是甲指分包和甲供材的资料。

(6)交房验收流于形式，纯属为做资料和应付质监站进行的验收，根本起不到验收作用; 7)在交房验收时，为避免麻烦，对物业和客户提出的问题采取推三阻四，甚至掩盖已经(

发现的质量问题。

13、竣工后保修期间监督、把关存在问题:

(1)对于保修期间(国家规定和公司内部规定)存在的问题，在因自身能力而分不清责任时推三阻四，推诿扯皮找借口编故事拖延;

2)不能很好的处理各施工单位相互扯皮，相互推卸责任，导致维修时间过长的问题; (

(3)对竣工后保修期间施工单位的责任落实未监督到位，不能按照公司制度，紧急情况半小时解决，一般情况一小时解决，一般问题24小时解决，疑难问题72小时解决的规定。 (4)没有严格落实公司5年内包换、包改和保修的规定，要求建立专业维修队伍没有落实。 (5)客服中心的作用没有发挥。

14、变更签证管理存在的问题:

(1)变更签证审核把关存在的弄虚作假和高估冒算问题。

(2)在投标时，内外勾结，低价中标，在施工过程中采取变更签证来做文章 (3)投标时采用低价中标，签订合同后利用种种手段，采用擦边球形式签订补充协议，回避总公司的监管。

(4)不能严格区分引起成本变化和不引起成本变化的各种变更签证，没有在合同中明确哪些变更签证可以索赔哪些不可以索赔。

15、进度款支付管理存在的问题:

(1)形象进度款支付把关存在的问题，没有达到施工节点和形象进度，弄虚作假支付工程款

(2)严重违反形象进度款和质量要求挂钩，在进度款支付是没有严格执行此项规定; (3)工程上出现偷工减料时，按照公司规定要对进度款进行扣除，在实际支付时完全对此置之不理，使公司的进度款支付制度形同虚设。

(4)在进度款支付的工程量计算计算时，弄虚作假和高估冒算非常突出，有时是里应外合，严重损害公司利益;

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(5)在工程量报审过程中，为了防止别工程审计中心检查处问题，先沟通形成默契，弄虚作假。千方百计制造客观理由，刁难工程审计部。如海门1.2、2.2期，军山、文昌超付现象。 (6)预、结算完成后质保金支付存在的问题，在实际支付时，没有充分考虑维修后的质保期;

第二部分:存在以上问题的分析

(一)集团公司层面

1、对战略合作供方招标工作，战略供方库目前的进度已经制约了公司的快速发展。 2、标准、规范、制度、流程方面的研究没有形成体系，要建立完善的制度和流程。 3、进度计划管理，仅停留在统计员层面，对项目上出现的进度延误和滞后，不能提出有效的解决办法;没有充分发挥进度审核和干预机制。

4、团队专业能力不强，移动办公和综合检查过程中，检查发现的问题大部分为表面问题和表面现象，不能分析问题的根源，和找出解决问题的办法。

5、综合检查和移动办公中，缺乏有效的沟通和辅导，以致项目公司、城市公司员工专业知识一直得不到有效的提高。

6、因为自身专业问题，根本就发现不了问题，或者是发现了问题，不能做到及时、有效、客观、公正、果断的解决问题;对进度管理和质量管理没有形成一张覆盖全面的网，没有预警机制。

7、仅仅会发现问题，不能按照自身职责，没有意识、也没有能力及时、有效、客观、公正地为项目公司解决问题;

(二)城市公司层面

、城市公司工程部的职责没有理顺，纵向和横向沟通，内部和外部沟通;项目公司、城市1

公司、总公司三者之间管理混乱，总公司做城市公司事情，城市公司做项目公司事情，项目公司做监理公司事情，导致总公司的事情做不到位，监理公司缺乏积极性，无事可做。 2、城市公司工程部人员素质不到位，能力不满足项目要求，班子不健全，团队不团结，拉帮结派，对项目公司检查、管理、监督不到位，出现的问题长期得不到整改。 3、城市公司工程部对于本公司其他部门协调沟通能力不强、不畅;导致招标工作、物质采供工作、签证办理工作推进不及时，影响了正常的施工生产。

4、业务水平不强，考察过程中不能准确判断被考察单位实力，导致中标单位实力参差不齐，影响工程进度和质量。

5、出于腐败原因和包庇的目的，由于吃了别人的回扣，而故意不规范严格的执行制度。 6、发现了问题本来可以管理，由于吃人的嘴短，拿人的手短，而不敢管理，无法管理; 7、工作不规范、本身不专业，工作无思路，不知带该管什么不该管什么，久而久之，让施工单位瞧不起，没有办法再进行规范管理。

(三)项目公司层面

1、业务素质和专业知识不强，并长期得不到提高，发现不了问题，并且解决问题能力不强，导致在施工单位和监理单位面前，失去威信，并被施工单位、监理单位牵着鼻子走; 2、对于公司下发的宪章、制度、标准，不能正确理解，不能主动积极向施工单位和监理单位进行宣贯，而是千方百计找借口，导致制度、标准执行缓慢。

3、对于推进过程中，计划能力不强、协调能力不强;尤其甲分包队伍之间、甲分包队伍与总包单位之间关系协调不力，安排穿插施工不力;导致相互之间扯皮现象严重，影响工期、质量。

4、总结能力不强，一个项目完工后，没有总结，导致问题重复出现的现象严重。 5、由于行为不规范和自身专业问题，不知道施工前、施工中和施工后该管那些，没有经验，造成该管的管不好，不该管的去管，久而久之使施工单位看不起，从而无法管理，工程管理

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