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每个老板都希望在自己的企业里“人人有事做，事事有人管”，都希望人人做事做到位、事事都能做好。 “人人有事做，事事有人管”的背后机制如图1所示。 图1 “人人有事做，事事有人管”的背后机制 然而很少有企业能达到这种境界，越是成规模的企业，越是人多的企业，越容易出现“有事没人管，有人没事做”的现象。 A公司是一个生产电子元器件的中型公司，对员工工作的岗位职责和要求很不明确，没有详细的工作内容、工作说明和规范，也没有相应的成文的典章制度。 有一次，公司人力专员小王前往车间去察看员工的工作情况，发现车间通道里堆满了杂物，影响正常通行，而且有碍观瞻。于是他吩咐车间的一名工人去清理，对方一口回绝，称不是他的工作。小王还仔细分析了该公司的许多其他岗位，都存在类似的问题，员工之间的工作关系比较混乱，责权划分不到位、不清晰。 B公司是家族企业，老板、老板娘，还有他们的两个儿子在公司都管事。由于职责划分不明确，经常会出现多头管理的情况，尤其是遇到意见不统一的时候，员工不知道该听谁的。有的时候费力不讨好，事情虽然办了，可还是会得罪人。很多工作都要向4个人分别汇报，这让员工感到非常疲惫，无所适从。 这两个案例很有代表性。我国的很多企业——尤其是中小型企业——都不同程度地存在这些问题，一方面是员工不能够清楚地理解和把握自己的职权和责任，另一方面则是管理混乱，谁都可以插上一手，让员工非常茫然，不知道自己的上级究竟是谁，应该对谁负责，向谁汇报工作。 其结果当然就会出现这种局面：出了问题，员工之间、部门之间、管理者之间推诿塞责，谁也不想管；取得成绩，则竞相邀功，不甘人后。 如何实现“人人有事做，事事有人管”？ 这个局面如何破解呢？需要做出相应的流程设计和制度安排。 1科学安排任务 英国著名的咨询师拉里·雷诺兹指出：“如果员工得到的指示是模糊的，他就得学会猜测别人的心思，揣摩出领导到底期望自己怎么做。”员工只有接收到了明确的任务信息，才有可能真正对工作负责，才能恰到好处地去完成。作为管理者，在刚开始布置任务时，就要向员工说明你期望他做什么，做出什么样的结果。 那么，怎样才能突破任务分配中的瓶颈呢？在为下属委派工作时，你可以遵循以下四个步骤（见图2）。 图2 为下属委派工作的四个步骤 如果你能认真地遵守这些步骤，相信就能够提高自己的管理能力，改进部门的工作，提高企业的效率，把自己从具体事务活动中解放出来。 管理者在委派工作时，切记不要把“热土豆”式的工作委派出去。所谓“热土豆”式工作，是指那些处于最优先地位并要求你马上亲自处理的特殊工作。例如，你的上司非常感兴趣和重视的某件具体工作就是“热土豆”式工作。这种工作要你亲自去做。 另外，保密要求比较高的工作也不要委派给别人去做。如果某项工作涉及只有你才应该了解的特殊信息，就不要委派出去。 2领导要积极跟进 任务下达后，领导也要对下属的执行进程进行合理跟进。执行工作的跟进，不是随意而为的，它需要遵循一定的原则，这样才能真正发挥作用。原则有六个： 第一，问题发现要及时。问题发现得越及时，越容易得到快速解决。在跟进过程中，要注意发现执行未能达到预期效果的原因，并有针对性地采取相应的解决措施，才能有助于执行工作的顺利推进。 第二，越简单越好。管理者的精力和时间都是有限的，因此要保证跟进工作的简单，避免出现复杂化、琐碎化的倾向，而且太过复杂的跟进本身也会对执行者的工作产生干扰，反而不利于执行的推进。 第三，抓重点。应该明白任务执行的重点所在，切不可眉毛胡子一把抓，应对那些对目标实现有直接影响的问题进行重点跟进。 第四，注意沟通方式。在跟进过程中，少不了和下属进行沟通。管理者在与被跟进对象沟通时应保持和善的态度，不能以监督者的姿态出现，不能以盛气凌人的语气去指责。 第五，跟进方式要多样化。对于一般的任务，可以采用电话、邮件询问等方式进行跟进；对于关键任务则应该以书面形式进行跟进，并制作专门的任务跟进表，根据执行的时间进度，将执行过程中出现的问题、突发情况以及解决办法等逐一填入表格，这样就能让跟进工作一目了然。 第六，跟进频率要适度。对员工的执行情况，如果进行太过频繁的跟进，不仅会让员工感到厌烦，而且还会影响其工作的正常开展，不利于其主动性、创造性的发挥。但如果跟进频率过低，很长时间对员工的执行情况不管不问，那么又容易导致执行偏离既定方向，也会影响执行的效率。 小贴士 企业管理规范化之“八化”目标： ① 企业目标明晰化； ② 企业决策程序化； ③ 企业组织系统化； ④ 事务工作流程化； ⑤ 管理行为人性化； ⑥ 绩效考核定量化； ⑦ 全员权责透明化； ⑧ 大小奖惩有据化。 微信号：实用管理学（shiyongglx），最务实的管理技巧，一看就明白，一用就见效！实用、实战、实效！ |
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