 从2015年下半年或者2016年年初，OKR的热度越来越高，这其实与我们所处的时代有关系，所以我们可以把它定在VUCA的时代。我在英特尔工作了4年，我们每天都实践，给新晋员工培训，我代表英特尔团队介绍OKR的相关知识，最主要是介绍OKR跟业务的关联，OKR如何帮助业务转型。VUCA最早是由保洁公司的首席执行官提出来的。 具体的V代表的是Volatile，意思是不稳定。 Volatile指的是同一个队伍在不同事情的表现有差异，而我们更关注的是VUCA和管理的关系。大家可以看看你所在的行业或者公司、业务，是否有一些特点，你在和客户或者对手的角色转换得非常快，比如现在你的客户可能某天就变成其他角色了，有的人突然就出现了，这种情况下管理带给我们的启示是我们要怎么应对不稳定？我们要有一个危机意识。 看看你手机号能领到多牛的股 广告  U代表的是Uncertain，不确定。 每次对手的意图都有很多种可能性，随时会变化，对管理的影响就是，好像到处都会有机会，但实际上做起来到处都是障碍，这时不要忘了组织的使命和我们的初心，它最终是我们的连接器。 C是Complex，复杂。 双方都了解各自的装备，但怎样使用却具有多种组合，有很多方式我们无法预测，在管理中体现的是技术产品迭代得太快，管理模式跟不上，这时要快速试错。 最后的A是Ambiguous，模糊。 在作战中需要随机应变，并且战略性的方向与现实有很大偏差，这时候我们在管理中也面临我们确定了战略方向，但是我们无法精确预测，有句话叫战略敌不过趋势，所以最重要的就是能否抓住趋势，也就是这两年非常流行的疯狗，那管理上要怎么应对呢？要结合原则来应对，所以VUCA很精辟地描述了我们所处的时代，在这种情况下其实我和很多管理者都有交流，我们都很迷茫应该怎么应对。 在这种模式下，一些偏传统的管理模式真的不起作用，但是回过头去看硅谷的历史，从硅谷的实践来看，VUCA是每个时代都存在的，我们来看看OKR的源头英特尔，我讲两个故事，说说当时英特尔是怎样开始用OKR的。历史背景是英特尔一开始比较顺利，做存储器，每年达到十几亿美金的规模，但到了70年代，随着日本开始兴办产业，日本的企业采用的是价格倾销策略来打击美国。
所以英特尔当时所处的背景是主业萎缩得很厉害，可能有订单，但是有亏损，因为在打价格战，当时英特尔的创始人有3个人，格拉夫当时是英特尔的COO，还不是CEO，当时他们做了一个非常大的战略转型的决定，停做存储器，把精力放在芯片上，但是当时芯片的方向很模糊，没有人知道方向是否正确，英特尔当时做了All in的战略转型。 战略转型的过程中，格拉夫提出了High output Management，英特尔称之为IMBO，英特尔目标管理就是OKR的前身。所以回过头看英特尔当时的情况，若是比产量，没什么公司能比得过英特尔，产业萎缩然后被停掉，全力以赴到新方向，这个方向在很远的地方，实现的过程中没有人知道路径，很曲折，这个时候用的就是IMBO，每个季度定目标，每个月复盘，循环往复，后来的故事大家也知道了。
英特尔真正腾飞是从这次转型开始的，现在英特尔每年的销售量是五百多亿美金，说个具体一点的就是2001年是英特尔的巅峰，销售量达到了一千亿美金，这就是其中的关于OKR的故事。另一个故事就是在90年代一个名叫John Doerr的人，OKR之父，他以前是英特尔的副总裁，他们在一次谷歌的管理会议上介绍了IMBO，谷歌的管理层非常认同，就把它引入了谷歌。
谷歌过去10年中有个人物叫Lsalo，这个人是谷歌的首席执行官，他在谷歌内部负责推行OKR，帮助谷歌从初创企业快速成长起来，这其实是OKR的源头。其实OKR在谷歌、英特尔体现的价值不一样，帮助英特尔作业务变革，帮助谷歌做创新。对于OKR的价值，很多朋友会迷惑。
中国如果用OKR用得好就用，OKR在中国真正是在去年开始的，目前为止有很大客户在导入，最重要的是你的组织如果是因为别人用了才来用，也许就错过了很好的机会，没有人会怀疑OKR的价值，因为硅谷这些年都是用了OKR的管理体系，包括英特尔、谷歌，OKR之父把OKR的价值总结成以下几个方面。 OKR第一个价值的规范思维就是有共同语言 当我们面临不确定性的时候，怎样用共通体系、工具来实现战略落地？ 第二，这是帮助管理沟通。 让沟通更为精准，让组织每个人都清晰体系最重要的方向；同时，帮助建立测量过程的指标，这个指标并不是KPI，而是帮助我们每个月离目标还有多远，要不要做调整？离目标更近，同时让所有人对方向的感觉更聚焦一致。
这是我们在项目中的观察和总结出来的。但不是所有问题都能用OKR解决，OKR通常由高层决定，组织管理层首先要决定建立什么挑战，是战略目标、方向不清晰，还是战略出现了问题，还是能力出现了问题，根据具体面临的挑战界定用什么方法，这时可以协助管理层评估哪些问题可以通过OKR解决，还有用了OKR后投入什么。 我会花长时间分析在辅导的过程中，OKR可以运用的场景。第一个场景，影响力的价值最大的，有一些新兴的组织，比如互联网组织，会由高层决定来导入OKR，这样的话组织高层、中层、个体都要了解并且实现OKR；第二，有部分人会说工作过程中怎么落地，有的东西无法衡量。
第三就是绩效管理、绩效变革。 这方面有很多新的尝试。比如人力资源部牵头说“KPI或者其他体系碰到了比较大的挑战，这时候如何优化绩效？绩效管理如何变革？”，很多组织救护尝试使用OKR。对于这几种情况，目前都有比较多客户，我重点介绍每种不同场景的应用可能面临的挑战。 先讲组织层面。组织层面的导入起到的影响力最大，因为它让组织有共同的语言，让组织决定战略目标，在落地过程中利用OKR进行复盘，循环往复，可以帮助战略目标落地，但是面临的挑战也比较多。首先，高层的导入不会有太大挑战，主要是OKR的建立，大家知道如何引导团队成员做OKR，这是最重要的，而比较大的挑战是中层人员和个体人员。 所以在OKR导入过程中，要清楚向中层解释清楚为什么要这么做，对他们有什么好处。对一个管理者，OKR最核心的就是自下而上，激发团队成员做自己想做的事，不是与团队的目标结合，其实是属于发展团队成员，成员发展得好的同时组织的绩效会提升，这就是帮助管理者整体提高团队绩效；对个体来讲，价值在于OKR可以体现自己想做的事，而这些事与团队的目标有连接，这对个人发展有很大的好处。
同时，组织层面导入的时候会碰到很多同事很着急地说“你现在能否给我们模板，让我们填？”OKR的导入不是填表的过程，而是建立共同语言，大家进行思考的工具。如果有这样的同事，你要耐心解释，OKR本身不是一个简单的工具，而是一套思维方式和语言。 所以关于组织层面导入有很大挑战。 接下来是业务层面。业务层面可能会碰到的挑战其实更多是来自于管理层和团队成员理解为什么要用OKR，其实回到刚才讲的在中层人员这部分，对管理者有什么好处、对团队成员有什么好处。第三，关于绩效优化，其实我有很好的尝试，当面临不确定环境的时候，我们定的目标可能不适用。 很多客户把优化绩效导入OKR的理念，都是很好的尝试，同时能够根据绩效管理的循环，挖掘到底是哪里出了问题，结合具体挑战保留OKR理念。如果是目标设定出问题，就利用OKR管理目标设定做连接；如果是过程管理出问题，OKR本身要去回顾季度的目标，去复盘。 下面是关于OKR与业务类型的关联度。这一部分我是呼应VUCA时代。VUCA时代很大，但是具体到某个组织的业务属性，有几种类型，比如说是市场、业务，确定性比较大。是否使用OKR，最重要的不是根据职能，而是根据所处的组织或者行业的属性。
第一种场景：当业务确定性比较高的时候，用KPI是可以的。我们拿益策举例，益策所处的培训市场每年有不同调研，在这种情况下，益策线下的模式比较确定：公开课、内训，这时候是可以的，每年、每季度、每个月的指标一一分解，这时无可厚非的。但是VUCA时代中，虽然是确定业务，但是同样可能面临很多变化。 第二种场景：以益策为例，现在培训相关的市场确定性比较高，但是财道进入了一个增量的市场，其实以前没有这个市场，但怎么实现目标？在这个增量市场有很多不确定因素。 第三种场景：存量市场，面临冲击和不确定的时候，变化加大就需要考虑OKR。 第四种场景：大家可以观察一下每个公司的业务组合通常是双模式的，一方面要有能产生现金流的的业务，比如益策的公开课、内训、项目；但同时要考虑应对变化的新业务增长点，益策这几年在尝试不同的模式，这是很好的，不一定会成功，但作为一个组织，从短期目标和长期目标结合的角度，一定会有这样的组合，才能让组织持续突破，这样的业务是增量市场，不确定性又非常大，这时非常适合用OKR的。
总结一下：回到OKR与业务关联这里，我们的建议是什么时候用OKR与业务属性是有关的，比如当组织要转型突破，现有业务在产生现金流情况下，这时候就需要OKR。现在有很多初创型组织现金流业务不那么好，可能只是融资驱动，目的是需要找到一个不断增长的业务，所以需要不断尝试、试错，在这个过程中如何把组织使命与战略目标落地，这个过程是不确定的。 谈完业务，来谈一下OKR成功的其他要素，还有几个非常重要的条件。 前提是企业要有非常清晰的愿景，比如益策线下的业务是什么愿景？为什么要尝试？尝试发展线下业务与益策的使命、愿景有非常大的关系，可以帮助我们指明方向；第二，在OKR的使用过程中，对管理者有不一样的要求，具体体现在以下三方面。 第一:OKR是帮助应对VUCA或者面对业务不确定的时候而逐渐把战略目标和使命愿景联系起来并且落地的管理体系，这个过程中老板不一定比员工聪明，我们经常让一线的人来做决定，因为他们更了解客户，这时候管理者应该要信任员工，相信员工比老板更聪明；还有一点，传统模式下，领导者更多是一种形式，是定规则、利用权力的影响力做事，而在OKR的环境中，组织比较扁平，更多的是自下而上，激发领导力，这时候领导者更多是一种支持者。 所以管理者要支持、辅导团队成员，管理者要放下手中的权力，从一个管理者变成支持者，对管理者来说有非常大的好处，当你的领导力提升，他们自发做事的能力具备后，整个团队的绩效就提升了，管理者可以把精力放在更重要的目标上，这对于领导者和个体都非常有价值。
刚才讲了OKR的前提，就是X和Y理论。管理重点就是要从X到Y，创造一个大家能够发挥的工作环境，领导者是一种支持、辅导的角色，重点让下属承担有挑战性的工作，让他们承担更多的责任，让他们参与到管理决策，这样的情况下才能应对VUCA。接下来我分析一下OKR与组织的关联。 OKR是一个目标组织。行政组织是一个层级组织，关注点更多是在于职位、级别，比如无论是管理条件或是技术条件都会不断上升，在这个过程中，每个级别代表不同待遇，坐飞机有经济舱也有头等舱，办公室的大小、配车等等，在这种情况下更关注如何提升。
关注点更集中在职位、级别。在目标组织下是以项目的形式，在这种组织形态下，很多外在经历是一样的，每个人都是一样的；在福利上也是一样的，这样的设计关注点是不一样的 目标组织更关注的是如何通过不同项目、工作目标制定、关键任务制定来达到更大的影响力和结果。在这样情况下，我们配套的奖励机制是侧重于结果和影响，结果是一个关键成果和影响力，这时OKR奖励关注的一个重点。 刚才谈到OKR的基础很大跟管理者有关系，应该有人听过一个论坛（前期微信推送），是关于领导力的论坛，领导力是一层一层往上的，他的观点是组织扁平之后，一线甚至中层的管理者会越来越少甚至会取消，在这种情况下，组织中管理者的人数越来越少，我们需要一种支持和服务的领导力。 我们认为OKR的导入和使用可以帮助领导力的真正落地，这张图讲的是OKR的具体过程。每个季度要做团队的OKR、个人的OKR，做好之后要和团队领导一起探讨，然后发布，之后确保每个人都理解团队的OKR，团队要做复盘，个体至少每个月要和直线经理进行探讨，在季度结束时团队要对OKR进行评估。
在这个过程中，至少每个月管理者和团队成员、个体进行探讨，有人觉得这样的话会给个体增加很多工作量，OKR的前期的确是这样，但是每个组织对领导力发展非常重视，也花了很多钱去投入、培训，但是培训或者行动学习后，在实际工作中，管理者有没有每季度、每月、每周真正实践呢？ 有的同事做了很多行动学习，但是行动学习的定位到底是学习还是问题呢？行动学习是一直有的吗？还是说结束就没有了？我想讲的是如果选择OKR是可以结合项目或者干预方式，让领导力的实践能够落到每个季度、每个月、每周。 接下来我再来谈谈大家关注的OKR与绩效的关联，之前我谈的是OKR与业务的关联，我们来看看OKR与KPI的关联。比如西游记这个团队最终的目标是取得真经，普度众生，每个人的角色都不一样，KPI的模式下唐僧可能是见路就走，最终的衡量指标的取得多少册经文；对于悟空就是见妖就打，衡量的指标是打了多少妖。
八戒就是见人就要，衡量标准就是化斋多少；沙僧就是见物就收，衡量标准就是行李多少件。这样的设定就会让我们忽略最终的目标是取得真经，普度众生，目标放在了具体的数量上。如果用OKR就是另一种方式，是西游记团队真正的使命，为了取得真经，普通终生这个目标，唐僧的关键结果就是要造福一路，与普度众生是关联的；悟空就是要保护师父。目标也是普度众生；八戒是协助悟空，也是普度众生；沙僧就是补位的角色，这也是普度众生 可以设定指标，但是不要让指标毁了目标。如果是复盘的时候，我是益策的同事，我会提出我们的目标是什么？我们的目标是找一个新模式吗？目标是为了在线学习达到使命愿景吗？有的人会说“KPI也可以普度众生。”具体是KPI还是OKR真的不重要，重要的是你的组织使命愿景是什么。 组织的使命愿景、真正的目标、方向在哪里，为了实现目标的关键结果是什么，这取决于SMART的定量衡量上，也体现在定性的衡量上。 接下来就是KPI和OKR的区别，在于几个地方： 第一，KPI更多的是设定指标，而OKR是设定目标，是一个挑战目标，无论能否实现； 第二，KPI要衡量指标能否达成，过程中可以谈判，最终根据完成率来发奖励，但是OKR是有了这个目标，用什么关键结果来衡量目标达成所需的最重要结果是什么，最终根据业务情况…… 根据目标情况来分析判断关键结果是否要调整，最后看目标对组织的贡献。 所以OKR和KPI最大的区别就在于OKR真的是结合使命愿景定下的目标，最终衡量个人、团队设定的目标哪个队组织的影响力更大，所以绩效管理的考核不是考核数字而是影响力、贡献。并非所有东西都可以量化的，但是当坚持用OKR，你在目标设定环节认真的，那么跟使命愿景是紧密连接的。 在这个过程中，每个月会做复盘，每个月探讨的时候，其实通过过程管理所带来的影响、贡献是很清楚的，这时不用设立指标都可以轻易考量，所以很多文章说OKR和绩效不要关联。根据我们英特尔、谷歌，OKR和绩效是关联的，但是关联的地方在于贡献大小。 要考核对组织、团队、个体有更大的贡献和影响力，而不是考核数据。总结一下，OKR不仅仅是软件、系统、工具、培训，更重要的是这时一套帮助组织变革创新的管理体系，这就是今天的分享。 或扫一扫下方二维码， 下载学乎APP进入直播间获取免费体验课程 |
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