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蒋晖老师做到了自己10+公司，主公司员工近100人，包括持股公司总员工200人，但是自己却可以不为具体业务所累。 这是如何做到的？接下去来听听他的分享： 战略是管理的基础 很多卖家觉得管理很复杂，花了很多时间都没做好。我自己早期也是如此，忙得不得了。后来不断拜访那些公司极大，但是老板自己却非常闲的人，了解他们是怎么做的。最终形成了自己的方法论。 首先，做管理。千万不要太把时间花在管理上。一定要先想好公司的战略，因为不同的战略需要不同的人才，不同的管理方法。如果一开始战略错了，招聘的人才就错了，后面管理起来就会非常累了。 举例：如果一家淘宝公司只做一个品类。那么店长要求不需要很高，只需要选择相对能力够用的员工即可，因为品类一样，店铺可以相互借鉴，运作起来很简单。在这种情况，是不需要太多能人的。 反之，如果不同品类的店群模式。对于店长的招聘就更加严格，需要具备更高素质，能力要求的人。因为他们的业务形态不同，经验难借鉴，需要更高的悟性。 所以，像大都是IT人才的腾讯公司的管理，和大都是运营人才的阿里巴巴公司的管理，是完全不一样的。这些都是因为战略决定的。 执行建议： 你要先理清楚，你的战略是什么？你的核心业务会往哪个方向去发展。否则你招聘的人，往往无法匹配你的需求。 战略要快于团队的发展速度 很多老板跟我讲，觉得他们的员工的能力差。 其实，对于团队的要求只需要做到八分即可。这样的团队可以相对稳健，持久的发展。如果你觉得能力很强，那才有问题了。 举例：当时，我们公司一开始招聘的时候，都是挑选相对优秀的人才。的确，在团队开始打造的时候，发展很快，员工也很快在一年之内，能够达到十多万的收入。 但是这个时候问题就出现了，此刻的公司战略慢于员工的发展。并不能够让他在又一年之后，薪资有较快的发展。所以每当这些发展起来的员工面对各种外界的诱惑，会有自己的考虑，去找能够有薪资翻倍的机会，我们辛辛苦苦培养的人才就流失了。 出现这个不能怪这个人才，无论任何企业，发展时总会遇到瓶颈。但是人才却随时有更多的机会，所以如果都是8分人才，那么这种情况就好很多。当然，面对的代价自然是公司的一些细节的执行，并不能很好的做好。 人才，并不是能干，而是匹配公司的需求。招聘符合公司持久战略的人，今天需要招聘哪些人，取决于公司未来需要哪些人，而不仅仅是当下，需要哪些人。 总结下来：一个好的管理，一定是战略思考要清晰，然后再决定招聘的。否则招聘的员工强，超过战略，会有一堆问题会出现。 而如果战略强，快于员工发展，员工总觉得跟不上公司发展，那么就会觉得在这家公司有前景。一旦觉得有前景，工作动力也就有了。 执行建议： 招聘的人不要超过公司的战略发展，招聘未来需要的人才。 如何招聘到优秀人才？ 一个新创业者，创业时往往他是省各种成本的，所以在招聘时候都束手束脚，在没想明白战略的时候这么做是正确的。但是一旦想明白了，再束手束脚做就发现：找不到人才。 人才是看不出来的，人才是用出来的，只有招聘足够多的人，人才才能够出现，永远都是二八定律。 一个岗位如果需要三个人来完成，在招聘的时候可以选择招聘五个人，让他们去做同样的事。最优秀的划A类，其次B类，最次C类。A类晋升，B类平均，C类淘汰。 只有这样，你留下来的3个人，才能够有一个A类员工，2个B类员工，你的效率会更高。否则你随便招聘3个人，很可能是ABC各一个，还导致你没法开除任意一个。AB也没有危机感，往往工作积极性反而不高。 企业靠招聘驱动，如果不多招人，就无法有更多的好苗子挑，不淘汰，就没有更多的位置腾出来多招人。正常A类也就占20%，但是经过几轮淘汰，公司内部A类员工就会占50%以上，战斗力会非常强。 选对人，比管对事重要10倍。A类员工不需要激励，他们会自我激励。A类员工，他还会举一反三，培养成本最低。 招聘到员工后，如何最快发现他是一个A类人才？ 我讲讲我们公司怎么做的，我们公司有两个月左右的试用期。试用期间要求观看课程（你公司的课程怎么做？后面会讲），在看课程的同时记录笔记。我们的审核是他们的笔记记录的认真程度。一个在学习上愿意用功的员工，对待工作的态度，自然会更用心。 员工的上进心与学习力，是取决于他能否变成优秀员工的第一因素。他本身向往优秀，后面自然会变得优秀。公司里留下的都是这类员工，后期自然强大。 经过第一轮的筛选，需要进一步留下培养更加符合团队需求的人。激励的本质是竞争，一个向往优秀的人是不愿意落后的。 执行建议： 多多招聘人，并给人才分类，进行淘汰。尤其要考验员工的学习力，最终获得更多的A类员工。 如何培养A类人才？ 当知道了招聘是挖掘A类人才的方法，那么怎么能够培养他们呢？ 我来举例一家我经常去的足疗店。他们是怎么培养出来技师的？ 对于技师的管理，理论上是非常难的。因为没人在房间里看着技师去完成工作，那么他们如何做的呢？ 首先他的技师两个级别，普通技师与高级技师。高级技师薪资是普通的1.5倍左右。 在培养晋升方面，所有技师一开始从普通做起，考核的标准是一个月，最重要的考核指标是一个月被老顾客次数进行排序，第一名就有机会晋升为高级。其实“回点”的本质是技师更周到的服务，自主细心的观察顾客的需求。 通过这样的机制，那些优秀的技师在这样的机制下，一开始她是普通技师，但是她会努力服务好客户，然后让客户记住她。而连续几年下来，这家店铺的高级技师有10人，个个很厉害，收入起点高。也同时避免了优秀技师的流失。优秀的技师又能够吸引更多的优质客户，从而生意变得更好。 而对于那些不用心的技师，每个月没人回点她。自然后面业绩就不那么好，最终排名靠后，收入也不高，最后也被淘汰。 我们可以看出来，优秀的人才其实是『不太需要激励与培养的』，他需要的是环境。 我们从这个案例中，找找怎么样培养A类员工？ 我的思路是让他们有明确的『竞争对象』，人们从竞争者那里能够学到更多。其次，公司专人去负责整理竞争所得来的经验，让大家从战斗中去学习。 执行建议： 让A类员工有环境，有制度脱颖而出。从而给予更高薪水。 让优秀人才共同制定做事标准 我常常看到一些老板，天天指导员工怎么干，却不建立公司的工作标准。 优秀的公司，应该去建立标准，建立课程。 举例：淘宝五金冠店糖糖屋是怎么建立客服团队标准的？ 他们拥有几十人的客服团队，在客服团队的培养上，他们去挑选业绩排名第一的客服，脱离一线销售接待工作，去找其他客服的聊天过程的问题，常犯的错误，总结归纳成ppt。 他们再集体讨论，分享，并给出更好的解决建议。不断总结不断进步。当然聊的特别好的案例也拿出来分享，相互学习。 最终那些优秀的，为了『成为案例』的荣誉，会努力进步。那些做得不好的，也不敢马虎，因为也会变成『反面教材』。 这样，当这个岗位在进行新的招聘的时候，新进的员工直接观看培训点评视频就可以。员工培养也变得简单。 你有做你们公司的岗位培训视频吗？ 很多老板喜欢自己去管细节，初期自己去做没问题，但是就是没有形成一套这样的经验总结的流程。最终人越多，自己越累。 而我们现在招聘到一个员工，先让他自己去看课。看课不认真的直接淘汰。然后，看课认真的，每个组的组长也会重点培养他。 执行建议： 在实战中总结战果，让大家不断在战斗中提升战斗力，并在实战中提炼总结战果，供后面复制。执行标准不是人管出来的，而是提炼下来的制度标准来管理。 绩效体系 薪水本质不是员工创造的价值，而是留住他所付出的代价。 C类员工忽略不计，基本上会自动淘汰。B类员工，我们一般会给予低于市场薪资5%左右。A类员工，给予高于市场薪资20~30%左右。 符合我们公司战略的A类员工，花高价留住他。B类相对来说没那么重要，但是也有可能发展成为A类。因为招聘体系会招聘比预计多的人,如果仅仅因为低于市场的5%，走了也罢，显然也不是有机会成为A类的员工。因为A类员工更看重成长。 当然这里还需要回归到第一点：公司的战略。要让A类员工看到战略，未来一年努力的方向，并且能够得到相应的薪资回报。 至于说这个钱怎么发，按照各个企业的文化就行了，有的底薪高一点，有的提成高一点。反正最终保证A类员工的薪水是非常有竞争力的就可以了，所有的优秀员工会以此为目标的。 执行建议： 让A类员工获得超值回报，B类一般，C类淘汰。让少数人先富起来。 企业文化 企业文化的目的有两条： 1、让员工觉得工作有意义。 2、提供给员工一个道德约束力。 所以思考自己的业务结构，才能够去想明白这个业务对社会有什么价值，这样子就能够提炼出工作的意义，再灌输给员工。 比如说我们的公司的社会价值：每年帮助上万人少走弯路。这个企业价值是极少公司与之媲美的。 你也要围绕你们的业务，找到你们的社会价值。 约束力这方面根据业务结构你去思考，到底需要什么样道德的员工，就是那种你不看着他，他仍然要去做好的员工。 例如我们公司更看重：诚信，学习力，责任心。 那么在具体员工的工作细则的时候，我们会重视这些约束，凡是小错则教育，不以小恶而为之。这样员工就从一开始就知道我们的约束力，所以后面就不会犯这些明显错误。 尤其要关注一个员工，在无人管理的状态下，他是怎么做的。比如我们前面讲的『学习课程』，我们一开始并不告诉他你要做认真学习，完全看他是否自主学习意识够强。这样选择出来的人，是真的有学习能力的人。 执行建议： 1、找到你们公司的社会价值所在； 2、在小事中强调你们公司的道德标准。 合伙人机制 有很多会友问：我们的合伙人机制是怎么实现的？我们公司有10多位合伙人。一大半是员工成长为合伙人，这些合伙人在公司的业务管理中起到了非常大的作用。 答案也呼之欲出了，合伙人选择那些自己积极主动通过公司内部各个岗位的各种竞争出来的出色的，并且在价值观上高度认同的人。也就是A+类员工。 对于那些不重要的岗位是不太有必要的，但是对于比较重要的岗位一定要发展合伙人机制。合伙人代表是公司对他这个人认可，并且让他获得更多的收入回报。 我们公司是按月分红，每个月公司利润合一下，然后50%的利润拿出来，分给所有合伙人，让大家每月都能看到，公司今天的成果，以及对于每个人努力付出的认同。 执行建议： 发展A+类员工成为合伙人，给分红。这个会带动更多人朝他们努力。 总结 公司有上百人的规模，但是我算是比较闲的了，绝大多数事情员工都能够自主的去处理，因为今天的公司的中层以上的干部都是通过良好的机制和价值观的筛选出来的优秀的员工。 总结一下： 1、思考清楚自己的战略？ 2、思考你的战略需要什么样的人才实现？ 3、大量招聘这些人，进行同时培养。 4、区别ABC三类对待。 5、让A类获得超值回报。 6、整理每个岗位执行标准成为课程。 7、建立自己的企业文化。 8、发展A+类员工成为合伙人。 希望这个分享给你启发。 本文是我在狮友会里的分享节选，更多操作细节在当时的分享内容里面，会友可以去听更多内容。如果会友在执行这些方法的时候，遇到具体的问题，也可以问我。 对于非会友，如果你达到年利润50万-1000万的门槛，可以参加狮友会，和大咖一起交流学习。 |
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