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元点 第26期 而即使在已经开展滚动预算的企业中，也只有少数民营企业成功将滚动预算应用于指导经营活动。其他多数企业，包括国有企业，则并未真正将滚动预算作为指导经营活动的有效工具，更多企业做滚动预算的目的只是侧重于落实年度预算目标。 滚动预算之所以在我国企业应用不成功，主要原因有两个。第一，受传统预算观念的影响，企业管理层和业务部门对滚动预算缺乏认识，对滚动预算可能涉及到的大量工作，业务部门配合度不高。第二，滚动预算要求企业有一定的管理信息化基础。做滚动预算时不仅要参照年度预算，还要参照以前年度的实际数据，并融合当年新发生的实际情况。这些数据在获取上有一定困难，对企业的管理基础也提出了较高要求。这些往往都限制了企业对滚动预算的应用。 如我们的观点，未来，滚动预算的作用将日益重要，价值将日益突显。那么，面对滚动预算存在的上述困境，我们应该从哪些方面入手进行应用创新，以掌控这一利器？ 一、滚动预算要与企业的计划和业务预测工作相融合 当前，企业在建滚动预算模型时的普遍做法是直接采用与年度预算基本相同或经改造的模型，形成一套滚动预算表单和逻辑体系，各业务部门先用类似年度预算的编制方法进行滚动预算编制，财务部门汇总信息并形成一套完整的滚动预算数据。这种做法下，业务部门等于要做两次预算，先做一次年度预算，再做一次滚动预算，工作重复降低效率不说，对业务部门缺乏支持，还容易造成业务部门的抵触情绪。很多企业滚动预算之所以执行不利，与此都有直接或间接的关系。 业务预测和计划是滚动预算的前提和基础。不同的行业和企业，业务计划和预测管理形式内容不尽相同，有的叫订单管理，有的叫销售计划，有的叫销售预测，以此为起点进行生产运营计划（排产计划）及采购供应计划。企业可以建立滚动预算模型，将业务预测和计划的数据导入其中，通过信息化平台实现两者的一体化运行。 譬如通力电梯，其滚动预算的主要依据是市场变动的需求量，可以视为销售预测。该公司每天都需统计电梯、扶梯订单量，分析订单量变化的影响因素，并随时与客户沟通，之后作出订单量预测，再由前线将预测的销售量细化为区域、规格等各方面的信息提供给供应线。供应线根据前线提供的数据并结合生产周期作出电梯、扶梯的生产预测，作为滚动预算的主要依据。此外产品价格调整，集团总部分摊给供应线的成本，原材料价格变动，生产效率，通货膨胀影响，员工调薪比例及外币汇率波动等影响都将纳入预算更新的假设基础中。 如何通过模型的建立，使企业的计划工作和滚动预算编制工作实现一体化，这其中主要涉及两个问题：一是业务计划和预测的产品颗粒度与系统实施的可行性，二是滚动预算信息化平台与其他信息系统的衔接问题。换言之，两者是否能否一体化，最重要还要看企业的信息化平台基础。 以某家电集团为例，我们来看一看滚动预算与企业的计划和业务预测实现一体化后，预算系统的运行吧。 该集团的滚动预算模型是一个整合了订单系统和销售预测的模型。预算系统从订单系统或者计划系统接入数据，通过产销平衡关系、bom 表，以及费用率等关键参数，对关键数据进行测算，然后补充其他数据，最后形成损益表预测。 精确预测数据接口该集团的订单系统，通过精确滚动预测模型，计算出相应的损益结果。该集团精确滚动预测，每天接口 OMS 订单系统，转化成为销售计划，然后根据“零库存”、产销关系等形成生产滚动预算。通过既定的 bom 关系，计算出这些订单所消耗的成本、物料和人力等。然后根据调整后的费用，最终形成本期订单的损益预测。 粗略预测则适用于与市场相关性不大的数据，可以直接接口预算数据；而与市场相关性紧密的数据，则进行手工录入，最后形成损益预测。 通过图 1 可以看到该集团系统的部分科目有手工维护的，有系统计算的，有汇总数据，还有系统对外接口的数据。 需要指出的是，将订单系统接入滚动预算系统，并不仅仅可以使预算的数据更准确可靠，同时，通过滚动预算模型直接反映的损益情况又可以反馈到业务决策中，决策层可以根据反映的损益情况和市场信息，观察市场的价格波动和消费者偏好，或者材料的供给情况，有利于判断分析，更好地做下一步的经营决策。 二、滚动预算要以定长滚动为主 滚动预算的滚动周期主要有定点滚动和定长滚动两种。 定点滚动即以确定的目标数值为基础进行滚动。譬如通联支付，采用定点三段式近详远略滚动预算，通过将所有业务及财务数据滚动预算的截止点确定为本年度 12 月，以年度预算目标为“定点”，形成了历史（实际数据）+ 近期（精确滚动预测）+ 远期（粗略滚动预测）的三段式近详远略滚动。譬如，5 月初编制当月滚动预算，6 ～ 12月的滚动预算数由年度预算数据减掉 1 -4 月的实际数再减掉 5 月的滚动预算数，剩余预算以规则分摊在 6 ～ 12 月份。 定长滚动则是以固定的周期长度为基础编制滚动预算。譬如康明斯，采用 12 个月的定长滚动，每月初做当月滚动预算。那么，1 月的滚动预算就做到当年 12 月，2 月做滚动预算就做到次年 2 月，滚动预算的时间跨度是固定不变的。 当前，定点滚动是我国企业滚动预算编制时主要采用的方式。这主要是因为在很多企业，滚动预算的定位是落实年度预算目标，而定点滚动直接与预算目标挂钩，有利于目标的落实。在定点滚动下，倘若年度预算本身不准确，这一逻辑下的滚动预算数字就会与实际经营状况脱钩。而随着市场节奏越来越快，定点滚动的这一弱点已经愈发明显，这也是当前我国企业滚动预算无法发挥指导企业运营价值的重要原因。 未来，随着企业管理水平的进一步提升，信息系统的发展，以及市场环境的变化，管理者将逐步认识到滚动预算的真正价值，滚动预算将成为指导企业业务经营的一柄利器。从这点上看，与经营实际情况结合更紧密的定长滚动应该成为未来企业滚动预算周期的主要形式。 滚动周期的确定是定长滚动应用中的核心问题。定长滚动的长度可以是一个月，可以是一个季度，也可以是一年，或者是更长。而对于不同企业而言，滚动长度究竟确定在多少合适，一方面取决于行业，不同行业的发展速度不同，从管理需求上而言需要前瞻的也不同；另一方面取决于企业自身，企业的管理基础和管理能力越好，可以采用的滚动长度越长。 我们认为，以国内目前的市场环境和企业的管理能力，3 个月的定长滚动对于多数企业是比较合适的。海尔就是如此。多数企业的业务计划和业务安排的时间频率通常包括月度主计划 + 周度详细计划 + 日作业计划。因此，滚动预测按月度编制，依据近详远略的原则，固化一个月预测安排生产经营业务，后两个月预测指导业务资源配置。基础好的企业还可以按周进行滚动预算。 |
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