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作为企业管理者应该做什么？ 享誉国际的管理学大师亨利·明茨伯格抛开许多现成的答案，深入研究其管理本质： 为了了解清楚管理者真正做的是什么，明茨伯格没有采取走访式听他们说，而是带着秒表去记录5位CEO为期一周的真实行动。这5人分为来自咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。 通过一周的记录，明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者在长远计划考虑上所花的时间极少。在日常工作开展上，管理者很容易被琐碎事务和下属员工牵引，而无暇顾及长远目标和计划的制定实施。 此外，明茨伯格发现，这5位企业管理者用于考虑一个问题的时间平均在九分钟左右，从这个数据来看，一个管理者如果在考虑一个长远规划，时间上是不够的，这样的努力必然是失败的，因为他的思考极易被打断。 总结这一周的调查之后，明茨伯格表示： 从管理职能角度来看的，认为管理是计划、组织、指挥、协调和控制的说法是有偏颇的。随便找一个管理者，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调？协调能占多大比例？想必很多人都难答上来的。 所以，分析管理者应该做什么，不应该从管理的各项职能上分析，而应该把管理者看成各种角色的结合体。 从这个研究角度来，明茨伯格将管理者划分为3种角色状态： 1、人际角色 人际角色诞生于管理者的正式权力。对管理者而言，需要扮演好的3种人际角色有：代表角色、领导者角色和联络者角色。 代表角色：作为领导者必须行使一些具有礼仪性质的角色，在企业中是一个象征性人物，就像古代帆船船头的神像，比如英国女王。代表角色含有象征意义，往往没有实权。 领导者角色：管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。这个角色可以说涵盖了企业大部分管理层，包括管理人事、协调关系、激励员工等等，有实际权力，是企业人际关系的关键人物。 联络者角色：这类角色的管理者，需要与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系。在企业中，当部门与其他部门发生冲突需要协调时，就需要一个“和事佬”站出来解决协调，这是企业内部的联络；在企业中，当公司与外界利益产生矛盾时，也需要一个“谈判者”来协调，这就是企业外部的联络。 2、信息角色 企业的运营依赖于管理者和管理结构之间的信息获取与传递，所以管理者需要负责每一个参与工作的员工掌握足够的信息，确保能够顺利完成工作。在信息角色上，也分为3类：监督者、发言者和传播者。 监督者：搜集信息，无论这个信息是来自于内部，外部，还是同事之间。 发言者：从信息的角度考虑，便是把信息传递出去，或者解释某些事项，例如我们常常看到的代表我国表示“严正抗议”外交部发言人。 传播者：无论是监督者还是发言者，都不包含组织内部传播信息的职能，所以作为管理者，还需要具备传播者的只能，把信息向下级传播，确保工作的顺利开展。 3、决策角色 处理既有的信息并进行决策，在执行上，让参与工作的员工按照既定的决策行事，分配资源以保证计划的实施。决策角色的扮演，管理者需要做好4种角色：企业家角色、干扰对付者角色、资源分配者角色、谈判者角色。 企业家角色：企业中企业家的形象代表的是一类能够应对变化的管理者，发现商机、利用机会做出公司的战略调整。 干扰对付者角色：在企业运作中会出现很多突发问题或是冲突，干扰对付者角色的特点就是善于平息，无论是内部还是外部的问题解决，都是干扰对付角色的工作核心。 资源分配者角色：决定组织资源的具体利用方向，比如财力、人力、设备、时间和信息等。 谈判者角色：谈判者的角色扮演，更多时候是用在供应商、客户身上，也就是讨价还价的能力，为企业争取到最大的利益。 管理真正应该是做什么？也许正如明茨伯格所说的那样，“归根结底，管理是一种汇合了艺术、科学和手艺的实践。”有效的管理在于实践，好用的、利于公司发展的管理，就是好的管理。 |
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