98%的老板业务员只能用底薪加提成，这激励设计让员工都能成冠军

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导读：业务员的薪酬方案只能用底薪+提成吗？

相信每家企业都会有业务员这个岗位，毕竟他算是企业的收入来源。没有业绩，企业谈何发展、谈何生产。所以业务员部门往往都是老板最为重视的部门。

这么关键的岗位，老板一定会想尽一切的办法留住他们，有的老板采用高底薪+高提成的方式，有的老板甚至还用期权的方式留住。今天我们来谈谈底薪+提成的方式，这么做是否真的有效可行？

案例一：业绩提成分档级设置由低而高的提成比例：

某外贸企业的业务员提成机制

案例二：业绩提成按员工等级设置不同的提成比例：

某连锁企业销售员的提成机制

分析：上面两个案例的设计，存在哪些问题？

1、有的销售员为了获得当月的高提成，将业绩拼到其他销售员，以达到表面上的高业绩。

2、有的销售员发现当月业绩达不到高提成目标，将业绩硬推到下个月。

3、有的销售员因为做不到高业绩，但由于低业绩的提成点数很低，内心存有诸多不满。

4、有的销售员为了达到更高销售级别，有的销售员不是在业绩上做文章，而是钻空子、搞关系。

说明：在设计分配机制上，要避免对企业文化的冲击，失去公平分配的基础，防止经常发生的漏洞。

思考：如何设计提成激励才是正确的方向？

1、新客户提成点数高、老客户提成点数低:因为开发新客户的难度、时间长度都要大于老客户。

2、客户首次购买、首次之后的购买，提成点数不相同:让客户从对公司产品服务不了解到接受，这个难度肯定大一些。

3、销售提成点数的差异应着眼于产品与客户:一名优秀、高级的销售员必须是通过卖出更多的产品和服务获得更高的收入，而不是因为等级高、工作时间长获得比其他销售员更多的收入。

4、不能因为同一产品和服务，当月销售额越高就相应按更高的比例提成：表面看上去，是对员工冲刺更高销售目标的激励，实际是将目标管理简单地交给提成点数，而忽视目标激励的设计。

5、销售服务与技术服务是不相同的：销售同一产品或服务提成点数应该相同，但是对同一服务项目而由不同技术人员来完成的，技术人员获得的提取完全可以不同。例如，同一家理发店，最好的理发师可以收人头100元，而一般的理发师只收40元。

如何设计销售提成机制才是最有效呢？

1、不同产品和服务，提成点数各不相同。毛利高的提成高，开发难度大的提成高，开发技术高的提成高。

2、同一产品和服务，新客比旧客高。（也可以对新客开发给予特别奖励）

3、同一产品和服务，首次成交高。（也可以对首次成交给予特别奖励）

4、针对销售业绩高低，设计丰富的目标激励：

目标的3+1激励设计

1）对赌式激励：例如，当月达到某个目标，特别奖励500元，若未达到乐捐100元（一般3-5倍，根据目标订立的难易程度）

2）PK式激励：例如，销售团队中每个人分别订立目标，低于目标的乐捐，公司根据乐捐金额进行1:1跟投，奖励给达到目标或排名靠前的人。

3）排名式激励：将销售员的业绩进行排名，但要按销售员的业绩水平分成若干个组进行排名，以保证PK的公平性和激励性。排名靠前、达到目标的给予特别奖励。

4）压力式激励：销售员达不到月度底线目标的，提成要打折。但是，若季度或年度累计达到目标的，则将打折的部分退回给销售员。

5）福利式激励：给高绩效的销售员更多福利，例如旅游、学习、内部排名、特别优惠等。还可以通过员工积分管理，让优秀的销售员得到更多丰富激励。

6）荣誉式激励：除了金钱、物质，还必须设计精神、荣誉方面的激励。例如，名头-销售冠军、销售小王子，上墙-英雄榜、锦旗或证书。

7）发展式激励：优先安排优秀的销售员带新的销售员，甚至允许骨干销售员自建细胞组织，成为未来的销售领导者。

5、对业绩进行专项管理和激励，强化员工的业绩观：

1）每月公布销售员业绩排名，并给予相应的奖励（见第4项）。

2）季度、年度统计销售员业绩排名，给予排名前列的销售员特别的奖励。

3）对新的销售员进行底线目标管理，在规定的时间内若达不到底线目标，可以辞退、转岗，不允许转正等。

6、设计销售、业务人员的多元化激励：如下图

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KSF是一种能让管理者和企业共赢的薪酬模式

它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

销售岗位KSF工资模板：

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。

如何提取与设计KSF:

• 第一步 ：岗位价值分析

• 第二步 ：选取6-8个指标

• 第三步 ： 设立权重、定义

• 第四步 ：分析历史数据

• 第五步 ：选定平衡点（设计重点：传统薪酬方案只需调整为这个点）

• 第六步 ：测算、套算

这种薪酬方案设计最为核心点就是利益平衡点设计：

平衡点是KSF重要的支点，这个支点的一头是企业的利益，另一个是员工的利益，而支点的核心两个面是:产值+价值！

盈亏平衡点

也称“保本点”，对于刚创办的企业、处于亏损期的企业比较有用。

历史均值

全年平均值、AB季均值、参照期均值等。对于快速发展的企业，可能并不会参考全年的均值，而是看最近一个周期的均值，即参照期均值。

共识点

即企业与员工达成共识的支点。常用于历史数据不完整、不准确的情形，也适用于以前没有要求、不需要数据支持、依靠经验或感觉来判断的情况。例如，培训课时数、工作制度每月完成个数、小微企业员工流失人数等。

保守预算

由于可参考数据不全或新业务存在不可对照性等原因，可用保守方式进行推测、预算。同时很多企业喜欢做大预算、做高目标（乐观预算）。不同的是，保守预算强调正常情况下的可实现性，排除一些可能性与单纯期望性。例如，公司明年新开一个项目，预计可做到销售额1000万，但这可能是乐观估计，管理层可能更愿意接受800万的销售目标。

同期可比值

通常是对AB季或特殊期的直观对照，令平衡点更准确、更有说服力。