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98%的老板业务员只能用底薪加提成,这激励设计让员工都能成冠军

2017-11-01  牵牛360

98%的老板业务员只能用底薪加提成,这激励设计让员工都能成冠军


导读:业务员的薪酬方案只能用底薪+提成吗?

98%的老板业务员只能用底薪加提成,这激励设计让员工都能成冠军

相信每家企业都会有业务员这个岗位,毕竟他算是企业的收入来源。没有业绩,企业谈何发展、谈何生产。所以业务员部门往往都是老板最为重视的部门。

这么关键的岗位,老板一定会想尽一切的办法留住他们,有的老板采用高底薪+高提成的方式,有的老板甚至还用期权的方式留住。今天我们来谈谈底薪+提成的方式,这么做是否真的有效可行?

案例一:业绩提成分档级设置由低而高的提成比例:

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某外贸企业的业务员提成机制

案例二:业绩提成按员工等级设置不同的提成比例:

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某连锁企业销售员的提成机制

分析:上面两个案例的设计,存在哪些问题?

1、有的销售员为了获得当月的高提成,将业绩拼到其他销售员,以达到表面上的高业绩。

2、有的销售员发现当月业绩达不到高提成目标,将业绩硬推到下个月。

3、有的销售员因为做不到高业绩,但由于低业绩的提成点数很低,内心存有诸多不满。

4、有的销售员为了达到更高销售级别,有的销售员不是在业绩上做文章,而是钻空子、搞关系。

说明:在设计分配机制上,要避免对企业文化的冲击,失去公平分配的基础,防止经常发生的漏洞。

思考:如何设计提成激励才是正确的方向?

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1、新客户提成点数高、老客户提成点数低:因为开发新客户的难度、时间长度都要大于老客户。

2、客户首次购买、首次之后的购买,提成点数不相同:让客户从对公司产品服务不了解到接受,这个难度肯定大一些。

3、销售提成点数的差异应着眼于产品与客户:一名优秀、高级的销售员必须是通过卖出更多的产品和服务获得更高的收入,而不是因为等级高、工作时间长获得比其他销售员更多的收入。

4、不能因为同一产品和服务,当月销售额越高就相应按更高的比例提成:表面看上去,是对员工冲刺更高销售目标的激励,实际是将目标管理简单地交给提成点数,而忽视目标激励的设计。

5、销售服务与技术服务是不相同的:销售同一产品或服务提成点数应该相同,但是对同一服务项目而由不同技术人员来完成的,技术人员获得的提取完全可以不同。例如,同一家理发店,最好的理发师可以收人头100元,而一般的理发师只收40元。

如何设计销售提成机制才是最有效呢?

1、不同产品和服务,提成点数各不相同。毛利高的提成高,开发难度大的提成高,开发技术高的提成高。

2、同一产品和服务,新客比旧客高。(也可以对新客开发给予特别奖励)

3、同一产品和服务,首次成交高。(也可以对首次成交给予特别奖励)

4、针对销售业绩高低,设计丰富的目标激励:

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目标的3+1激励设计

1)对赌式激励:例如,当月达到某个目标,特别奖励500元,若未达到乐捐100元(一般3-5倍,根据目标订立的难易程度)

2)PK式激励:例如,销售团队中每个人分别订立目标,低于目标的乐捐,公司根据乐捐金额进行1:1跟投,奖励给达到目标或排名靠前的人。

3)排名式激励:将销售员的业绩进行排名,但要按销售员的业绩水平分成若干个组进行排名,以保证PK的公平性和激励性。排名靠前、达到目标的给予特别奖励。

4)压力式激励:销售员达不到月度底线目标的,提成要打折。但是,若季度或年度累计达到目标的,则将打折的部分退回给销售员。

5)福利式激励:给高绩效的销售员更多福利,例如旅游、学习、内部排名、特别优惠等。还可以通过员工积分管理,让优秀的销售员得到更多丰富激励。

6)荣誉式激励:除了金钱、物质,还必须设计精神、荣誉方面的激励。例如,名头-销售冠军、销售小王子,上墙-英雄榜、锦旗或证书。

7)发展式激励:优先安排优秀的销售员带新的销售员,甚至允许骨干销售员自建细胞组织,成为未来的销售领导者。

5、对业绩进行专项管理和激励,强化员工的业绩观:

1)每月公布销售员业绩排名,并给予相应的奖励(见第4项)。

2)季度、年度统计销售员业绩排名,给予排名前列的销售员特别的奖励。

3)对新的销售员进行底线目标管理,在规定的时间内若达不到底线目标,可以辞退、转岗,不允许转正等。

6、设计销售、业务人员的多元化激励:如下图

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KSF是一种能让管理者和企业共赢的薪酬模式

它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道,并在每一个渠道上找到平衡点,超出平衡点即做出分配,这个模式分配的不是企业既有的利润,而是一种超价值的分配,要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易,企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

销售岗位KSF工资模板:

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KSF增值加薪法,给员工提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。

对企业来说,员工拿的越多,赚得越多,且不增加成本。

如何提取与设计KSF:

  • 第一步 :岗位价值分析

  • 第二步 :选取6-8个指标

  • 第三步 : 设立权重、定义

  • 第四步 :分析历史数据

  • 第五步 :选定平衡点(设计重点:传统薪酬方案只需调整为这个点)

  • 第六步 :测算、套算

这种薪酬方案设计最为核心点就是利益平衡点设计:

平衡点是KSF重要的支点,这个支点的一头是企业的利益,另一个是员工的利益,而支点的核心两个面是:产值+价值!

盈亏平衡点

也称“保本点”,对于刚创办的企业、处于亏损期的企业比较有用。

历史均值

全年平均值、AB季均值、参照期均值等。对于快速发展的企业,可能并不会参考全年的均值,而是看最近一个周期的均值,即参照期均值。

共识点

即企业与员工达成共识的支点。常用于历史数据不完整、不准确的情形,也适用于以前没有要求、不需要数据支持、依靠经验或感觉来判断的情况。例如,培训课时数、工作制度每月完成个数、小微企业员工流失人数等。

保守预算

由于可参考数据不全或新业务存在不可对照性等原因,可用保守方式进行推测、预算。同时很多企业喜欢做大预算、做高目标(乐观预算)。不同的是,保守预算强调正常情况下的可实现性,排除一些可能性与单纯期望性。例如,公司明年新开一个项目,预计可做到销售额1000万,但这可能是乐观估计,管理层可能更愿意接受800万的销售目标。

同期可比值

通常是对AB季或特殊期的直观对照,令平衡点更准确、更有说服力。

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