这导致信息内容的不确定,传送者不知该说些什么怎么去说也不知道接收者想听些什么。
3)人际因素。包括双方的相互信任度和信息来源是否可靠以及双方的相似度。传送者和接收者由于各自经历的不同和理解方式的差异,对于同一词语在不同环境中有着不同的看法,当双方就词语的意义发生巨大分歧时,通过交谈进行沟通可能就无法进行。另外,传送者出于保密或缺乏信任而对信息有所保留,也可能导致接收者不愿接收和理解信息。
4)结构因素。包括地位差别、信息传递链以及团队的规模以及渠道选择等因素都影响有效沟通。传送者知道该说什么,可是选择了错误的渠道和媒介。比方说,传送一个私人的信息时,打个电话或是登门造访就比书面的方式更恰当、更有效、更通情达理。又如传送者可能希望在一定的时间内尽可能多地将信息传送给接收者,却没有考虑接受者对于这个话题先前已有的知识和理解能力。再有传送者说话太快太慢或滥用术语往往也同样会导致沟通失败;以及环节越多,误解的可能性
就越大。一传十,十传百,简单的信息也可能变得面目全非。
5)小道消息的产生因素:情况不明确导致的忧虑
人们对某些问题的关注、一些人的好奇与猎奇心理、正式沟通渠道的不畅
通过以上原因的分析,我们其实可以从中看出,一个组织的管理沟通的障碍产生的原因就是三点;其一为,组织内部没有形成一套系统、科学、可行的沟通流程和有效的沟通制度。其二为,组织内的管理者缺乏管理沟通的技巧和有关的训练。其三为,管理者对下属、平级和上司缺乏有效的沟通,也没有进行真正的沟通。要想解决这些问题,我们通过下面的探讨
二.管理沟通的技巧训练
“听与说”游戏
角色分配:
1、 孕妇:怀胎八月
2、 发明家:正在研究新能源(可再生、无污染)汽车
3、 医学家:经年研究艾滋病的治疗方案,已取得突破性进展
4、 宇航员:即将远征火星,寻找适合人类居住的新星球
5、 生态学家:负责热带雨林抢救工作组
6、 流浪汉
游戏背景:私人飞机坠落在荒岛上,只有6人存活。这时逃生工具只有一个只能容纳一人的橡皮气球吊篮,没有水和食物。
游戏方法:针对由谁乘坐气球先行离岛的问题,各自陈诉理由。先复述前一人的理由再申述自己的理由。最后,由大家根据复述别人逃生理由的完整与陈述自身理由充分的人,自行决定可先行离岛的人。
游戏说明的道理(可以请学员一起谈看法):
1、认真聆听别人的话,记住别人的想法,这样别人才会相信你,才会让你去求救。由此可见,聆听非常重要。
2、根据学员的表现评价:好的表达/坏的表达。
1.倾听的技能训练
(1)认识、领会倾听的重要性
在古代中国,有一对好朋友伯牙和子期,伯牙擅长抚琴,子期擅长听琴,当抚琴者抚奏流水时,听琴者说道:“浩浩平水哉!”当子期病死后,伯牙剪断琴弦,再也没有抚奏过琴。
在每天的沟通过程中倾听占有重要地位,我们花费在接受上的,尤其是倾听的时间,要超出其它沟通方式许多,美国学者曾做过统计,结论如下:
图1沟通行为比例用于
管理者每天的沟通工作的时间有40%是在倾听,听是首要的沟通技巧。上天赋予我们一根舌头,却给了我们一对耳朵,所以,我们听到的话可能比我们说的话多两倍;医学研究表明:婴儿的耳朵在出生前就发挥功用了。听、说、读、写中,听的训练最少,因而难度也可能最大。不论多么仔细地听,在听了以后大部分人马上忘掉一半以上的内容。两个月后,一般的听者大约只能记得1/4的内容。那么如何才能使我们聆听更加有效呢?首先认识认识并克服倾听中的障碍
(2)认识并克服倾听中的障碍
1、听的两大问题
A:研究表明大部分人至多是中等程度的听者。
B:能不能听懂对方的意思。能不能站在对方的立场上来理解对方。
(3) 那么我们应该如何去聆听呢?
首先要移情换位.有效的听者是主动的听者或能能移情换位地听懂别人的信息。分表层的和深层的表层:听者简单地解析、重述或总结沟通的内容。深层:听者不仅有表层的参与,也能理解对方隐含的或没有说出来的内容。
例如:某业务员甲对一内勤说
甲:“我用了整整3个月时间来争取这单大业务,客户基本已决定在我司投保,但最后公司的分保方案拿得太晚,客户改投了别的保险公司。”
乙:“你感到很难受,因为你已经非常努力地争取,但还是没有做成这单业务。”
丙:“你投入了这么多精力和时间在这单业务上,却由于始料未及的原因没能成功,一定非常难过,但整个过程中你积累了丰富的经验,并注意加强公司内部的沟通协调,今后的展业一定会顺当很多,公司内部协调方面以后我们加强配合!
这里乙是表层的移情换位,丙就是一种深层的移情换位。因为他听到了甲的言语外之意——由于公司内部协作的问题失去了业务。其次要有效运用和把握倾听技巧。听的技巧:不同的场景需要不同的听法。
几个聆听的原则。
①积极地听
采取正确态度;
喜欢听他讲,找到有意义的地方,并会从中学到有用的东西。”
·别让理性因情绪失控;
保持意志集中;
在和别人谈话时,专注与你交谈的人,是对对方最大的奉承。--------伊略特博士
让人把话说完,避免打断别人
从说话者的立场看事情--站在凸凹透镜的两边会得出关于凸凹镜性质的不同的结论
②、反复思考听到的讯息;
从琐碎的事情中,挑出有用的、语言背后的感受;
把握话题背后的重点;
自己作判断:这是事实吗?这是好建议吗?听信这些话会有什么后果?
③、勇于发问,检查理解力;
澄清:听到和理解有一个差距,需要解释、概括等获取进一步事实,在此过程中也可整理自己的思路,同时给对方一个补充的机会。
④、增强记忆:做笔记;
⑤、做出回应。
用信号表明你有兴趣;
保持视线接触,并以点头等方式做出回应。
建议性的回答。
智慧TIPS:
用心倾听的HEART原则
H---hush 安静
E---empathize 想别人的感受
A---ask 提问仔细倾听
R---reflect 思考并回应
T---tone 语调
课堂实训:倾听技巧自我评估测验
如果你得27 分以下,那么你是一位有效倾听者,如果得分在36
分以上,那你在倾听上遇到了一些困难,必须采取措施予以改进。
见附后:
2.面谈技能的训练
1)实训:面谈准备的问题清单
为什么(Why)
(1)面谈的主要类型是什么?
(2)究竟希望实现什么?
(3)你寻求或传递信息吗?如果是,那么是什么类型的信息?
(4)该面谈寻求信念和行为的转变吗?
(5)要解决问题的性质是什么?
与谁面谈(Who)
(1)他们最可能的反应/弱点是什么?
(2)他们有能力进行你所需要的讨论吗?
何时何地(When&Where)
(1)面谈在何地进行?在你办公室还是他们办公室?还是其他地方?
(2)它可能被打断吗?
(3)在一天的什么时间进行?
(4)面谈前可能发生什么?
(5)你在这件事中处于什么位置?
(6)需要了解事情全貌,还是只需提示一下迄今为止的最新情况?
2)说的技巧训练
①注重谈话的开始与结束
非语言方面:SOFTEN原则
S——微笑(Smile)
O——准备注意聆听的姿态(Open Posture)
F——身体前倾(Forward Lean)
T——音调(Tone)
E——目光交流(Eye Communication)
N——点头(Nod)
例子:
开始:“你最近在忙些什么?” ;“你的事情进展如何?” ;“我能为你做些什么?”
结束: “谢谢你的帮助和建议,我将重新整理一下我的思路。”; “这次讨论真是极为有效,我们今天的任务顺利完成了!”
②KISS原则
Keep It Short
and Simple
③回答时恰当说不
“我不知道,但我会找到答案的。”;“我将尽力弄清这个问题。” ;“我将仔细找出问题的解决办法。”
;“我将获得这方面的信息。”
④面谈过程中的PEOPLE原则
P –Prepare 准备
E---establish rapport 双方建立关系
O---Obtain information 获取对方信息
P---Provide information 提供自己信息
L---LEAD t close 有效结尾
E---Evaluate 结论性评价
实训模板:
第一步:准备(P=Prepare)
(1)回顾申请书、简历、副本以及其他背景信息
(2)同时准备一般问题和个别的、具体的问题
(3)准备适当的、自然的环境
第二步:建立关系(E=Establish Rapport)
(1)努力使求职者感到舒适
(2)表达真诚的兴趣
(3)通过语音和举止表示支持性态度
第三步;获取信息(O=Obtain Information)
(1)提问
(2)深究
(3)仔细倾听
(4)观察对方
第四步:提供信息(P=Provide Information)
(1)描绘现在和将来的工作机会
(2)宣传公司的正面特色
(3)对求职者的问题做出反应
第五步:结尾(L=Lead to Close)
(1)澄清回答
(2)为最终求职者的加入提供机会
(3)说明接下去需要做什么事
第六步:评价(E=Evaluate)
(1)评价技术上的能力和工作要求的匹配性
(2)判断个性素质
(3)做出推荐
3)绩效评估面谈技巧
A
绩效面谈的准备;首先是书面材料的准备,提供一份评估量表,目的是有充分证据进行绩效评估。也是问题导向和人身导向的结合。其次,面谈结构的准备漏斗型:从一般到特殊,例如:有关在大楼内吸烟的规章,你认为怎么样?这些规章公平吗?这些规章是否限制了员工中的抽烟,实施状况如何?
倒漏斗型:从特殊到一般:例如:
“这些规章怎样限制了员工的抽烟状况?这些规章公平吗?对于有关在大楼内吸烟的规章,你认为究竟怎么样?
智慧TIPS:5W1H 原则
“为什么(Why)”
“谁 (Who)”、
“何时(When)”
“何地(Where)”
“什么(What)”
“怎样谈(How)”
B绩效面谈方式的选择
因为绩效评估的难点是在于人们倾向于非面对面地评价别人或被别人评价。双方都可能不安,所以采用消除疑惑和赞扬的方式平衡你的批评。在提出批评后,应当与被面谈者一起找到提高绩效的方法。
C绩效评估面谈的类型
告知-说服型;告诉你的下属你对他的评价,然后是说服他提高他的业绩。适用人群:
很难客观评价自己的年轻员工
非常忠诚或强烈认同组织的员工
不太愿意在组织中就如何提高工作绩效发表意见的员工。
告知—倾听型。先评价后倾听他的意见。适用人群:
强烈希望参加到团队中区的员工
与考核者地位比较接近的员工
收教育程度较高的下属尤为适用。
问题解决型面谈,用于帮助员工发展,做法是经理并不给出评价,鼓励他自己思考,与他一起找到问题的解决方法。
适用人群:全部
混合型面谈:绩效评价和员工职业发展结合。从问题解决入手,以直接的告知---说服方式结束。
智慧TIPS:绩效面谈的要素自检
A. 你是否建立关系并将被访问者引向主题
B. 以一种支持性的方式实施面谈主体
C. 结束时要明确说明接下去应该做什么事
D. 绩效评估面谈一般还应讨论具体的改善或改变计划。
附表:1.绩效面谈前作业检查表(附后)
2.绩效面谈检查表(附后)
3.开会的技能训练
格罗夫:会议是管理工作得以贯彻实施的中介手段
。虽然许多会议可能浪费大量时间,而它们举行的原因看起来又几乎与正在进行的商务活动毫无干系,据报道,英国经理工作的时间有32
%是在与别人的单独会谈上,34 %是在与一群人的会谈上。而有的大公司的总经理每天的预定会议就占去了59
%的工作时间。但会议确能满足人类的深层次需要,是我们尽管有先进的技术工具但仍继续进行的社会相互影响的需要的反映,人作为社会的动物,受来自他人的相互作用产生的刺激、同意和支持等强有力的促动因素的支配。因此,举行会议就成为人类群体经常进行的活动。那么如何开好会议呢?
1)你喜欢开会吗?喜欢、不喜欢、看情况
一、喜欢原因:我是主角、有效能、时间紧凑、会议结果对我或他人有影响、有吃又有料。
二、不喜欢原因:感到人微言轻、从头听到尾;事先不知开会内容、没有充分准备开会资料;主席不会控制场面、议题讨论分叉、冗长;没有沟通的诚意、彼此不信任与尊重、非理性大声斥责;叫我来背书,出事我有份;「会而不议、议而不决、决而不行、行而不坚、不了了之。」
三、看情况的原因:如果我是重要人物、会议能使我受益、如果我认同这个会议的目的、开会中得到乐趣与成就、会议进行有效能;时间、地点能配合
2)如何成功的开一场会:
A.为什么要开会?
不开会可以吗?
开会的意义在于其历史性、指导性
领导说:“这件事要开个会讨论讨论”,通常出于3个目的:
避免武断、独裁,削弱权威;
推卸责任
延迟决策
有时开会是自然界生物的一种本能,是生活的一种方式
信息时代还需要开会吗?
B.开会有什么作用?
1. 是界定一个团队、群体和组织的最简单、最基本的方法
2. 会议用来审议、修改和增加作为一个群体存在的内容和地点
3. 会议有助于个人理解集体目标和对集体目标的贡献
4. 会议能够产生参加者对于会议所做出决策和追求目标的义务
5. 会议是管理者实施领导的时机和场合
6. 会议是地位的象征,竞争的场所(尤其在一个组织建立初期)
7. 会议也可以是浪费时间、寻求刺激、阻碍组织进步的方式。
C.会议有哪些类型?
(1)从会议规模分
The assembly 100人以上,聚会,听报告
The council,40-50人,议会,提出问题和参与讨论
The committee,10以下,委员会,平等地位,轮流发言
(2)从会议召开的频率分
日常会议、周旬会议、月度会议、季度会议、年度会议、不定期会议
会议的频率反映了成员全体团结的程度
(3)从成员组成分
从事相同工作的人
从事不同但是并行工作的人
来自不同团体,也许相互陌生的人
仅仅为了会议而聚集在一起,为了本次会议的目的
(4)是否具有激励性分
大家是否具有共同的目标
成员之间是否具有竞争性的工作关系(比如利益分配会议)
是否希望通过会议本身解决某些问题
(5)从决策程序分
凭感觉的决策
投票制度(多数服从少数)
主席决定制度(听取事实、意见和讨论之后,主席自己做决定)
(6)会议模式
日常会议——从事相同的工作,具有共同的目标,通常达成相同决策
周或月度会议——从事不同但并行工作,既有竞争又有协作,通常主席决策
不定期会议——参加会议者没有联系,每人都有一票,但很少它票。之所以参加会议,仅仅为了实现会议的目的。
D.会议的准备工作
1 制定目标
(1)信息消化(过去如何?)
会议主题
要讨论对象的进展
整体项目的概况
(2)建设性的创造(未来如何?)
新的政策
新的战略
新的产品、市场、目标等
(3)执行者的责任(如何做?——成员之间分配)
使得大家知道作为一个群体成员是实现目标的最好方式
理解并影响其他成员,实现整体优化
协同动作,遵照执行
(4)会议的治理结构
确定会议组织结构,制定会议工作程序、路线和规则等。
2 做准备
会议主席,罗列出目标,要讨论的问题,确定游说提出来讨论
(1)参加人员准备
人数:尽可能控制参加会议的人数。根据会议的目的确定人数,参加会议的人必须是能够对会议目标做出贡献的人。
不必参加会议的人:希望参加会议的人和经常参加会议的人,可以不参加。
控制会议人数的办法:
—— 设计会议程序,确定不同的人参加不同程序的会议
—— 将大会议划分成为几个小的会议
—— 会前征求意见,并作为选择参加会议者的标准
会前的交往:会议前一天,与部分成员交流,明确提出问题的人
(2)文件准备
主题明确
原因明了
次序得当——前期、后期安排,适应期安排
会议议题的分类——一致性决策的会议议题,放在最后
避免小事,紧扣会议主题
事务性会议时间不宜超过1个半小时
会议开始、结束时间在会议议程上标明
如果会议有延长的可能性,则安排在下班前或吃饭前1小时
提交会议的文件要尽可能短,开门见山
主席可以根据会议的进程随时增加临时性议题
E.如何做主席?
主席如何做开场白
主席的作用:社会型、任务型
—— 团结大家的主心骨
—— 类似法官,没有个人目的
—— 摆脱责任的手段
—— 避免感情用事
—— 让大家满意,让大家知道有些事情依靠自己是无法完成的
—— 将自己看成是奴隶而不是统治者
—— 权威体现在会议的引导、帮助和阻止妨碍会议的行为
—— 聆听别人的发言
—— 总结别人发言要简单、果断、有力、决定性,马上转移议题
—— 给予意见不同者一定的反对时间,鼓励发言者进一步阐明观点或留以后研究
—— 主席不要过早地表达自己对于争论双方的意见,总结时加入个人偏好
—— 如果自己是任务的主人,再不与参会者冲突的情况下,可由自己人主席;否则,由他人担任。
F.会议讨论的结构
描述问题
阐述问题存在的结果
了解以前是如何解决问题的
诊断目前存在问题的症结所在
寻求就解决问题的途径
寻求解决问题的方案
G.会议的引导
(1)会议主题的引导
一个议题开始时就确定结束的时间或时机
不能达成一致意见的议题,建议下次会议(或专门会议)讨论
预先对议题有一个整体的研究(去过、现状、预期)
纠正误解和不相关的话题
邀请有关人员向不了解情况的人介绍情况
会议当中不要修正文件错误
如果已经达成一致意见,就结束讨论转入下一个议题
有下列情况者就结束讨论
1 进一步讨论所需的资料缺乏;
2 讨论所需的人没有参加会议;
3 成员认为需要时间考虑或与同事商量;
4 事情说明原有议题的假定已经发生改变;
5 本次会议已经没有时间更好地讨论该议题了;
6 有反对意见,达成一致意见明显是困难的。
结束每个议题的讨论后,主席要总结一下所取得的成果
(2)参加者的引导
l 开会一定要准时,不要等待。
l 位置非常重要。
l 主席要考虑到谁坐在自己的对面。
l 并列坐在一起,不易形成不一致。
l 如果开会只是为了向世界显示大家是团结的,就故意让反对者坐在自己的身边。
l 主席的右边是“dead man’s corner”。
通常,主席是一种荣誉、地位的象征。尤其在一个狭长的卓子两旁开会时距离主席越远者,是地位越低的人。所以,要根据自己的地位为自己选择适当的位置。
(3)对于爱多说话的人
让他写详细报告
发言时做出某些暗示
故意与别人交谈、打岔等
(4)打破沉默
点名
开放式发言
总结鼓励
(5)保护弱者
(6)鼓励实现火花
(7)不要企图一切问题都有答案
(8)最重要的人物最后发言
H.会议的总结
会议的时间、地点、参加人员
参加者姓名,缺席者的歉意
被讨论的议题和达成的决策,必要时请有关人员签字
会议结束的时间
协助会议者、机构的致谢
会议决算(必要时)
下次会议的日期、时间和地点
I.参加会议要注意哪些?
进入会场时间
座位安排与选择
会议礼貌
对待争论
名片准备
新人介绍
纸张、笔、设备的准备
智慧TIPS:
会议中可应用的技巧:
◆ 造成“我群感”;
◆ 对所有与会者参加会议的目的进行深入、细致的研究,并对不同的目的加以分组和归类;
◆ 处理好会议的显在目标与潜在目标的关系,并在会议中尽快实现近期目标和较易达到的目标;
◆ 利用与会者的经验、专长;
◆ 对与会者的错误采取宽容态度
4.笔头沟通技能训练;
写作是一种重要的沟通方式; 写作是一种特殊的沟通方式; 写作是一个不断发展的概念
1)写作要则:4C:
正确(Correct)
清晰(Clear)
完整(Complete)
简洁(Concise)
2)写作过程
A 收集资料
文件、文章、书籍、电话记录、 网站、 CD-ROMs、数据库、 头脑风暴等
B 组织观点
(1) 分组 (2) 筛选 (3) 归纳标题
(4)有策略地编排
C 提炼材料
·设想读者只是浏览
·概括你的观点
·灌输你的观点
·使用“电梯间谈话”技巧
·使用“惜字如金”技巧
D起草文章
·不要在乎写作顺序
·不要边写边改
·使用打印件
·安排时间间隔
E修改文稿
·从策略上进行修改
·从宏观上进行修改
·从微观上进行修改
·就正确性进行修改
3)商务信函
(一)信函是商务沟通的重要工具
1.信函是商务文书的最主要形式
2.商务信函关系到形象问题
3.信函是商务沟通的重要工具
(二)、便函书写实训
书信通常用于与公司组织外的其他人进行书面交际沟通,而便函用于公司组织内的书面交际。经理写便函时易犯的一个错误是认为读者与自己具有相同的知识水平、记忆力等等,这种错误又由于便函不如信件正式而助长。这样,就造成了便函出奇地简短,但很多时候它对交际沟通毫无用处。一个简单的例子是:
致:李xx
自:张xx
主题:XYZ 项目
“我完全赞同我们上星期午餐时讨论的计划,并期望收到我的便携式电脑。”显然,这样的便函比较危险,张xx所记得的计划可能与李xx记得的不同。如果照下面这样把计划的内容扼要重述一下,这一问题就可以得以避免:
致:李xx
自:张xx
主题:ZYZ 项目
“我对你上周午餐时提出的关于增进我们公司各个办公室间交流的计划很感兴趣,在下周的复审会议上我将乐意支持这一计划。同时,我也希望进入竞争激烈的便携式电脑持有者的行列中。”
便函的布局谋篇通常也依照 “对象准则”进行。下图便函布局的一个典型例子。
(三)写信的一些技巧 :
(1)写信当如面读
(2)开头的技巧
(3)如何结尾
(4)书写字体
(5)信函礼貌
(6)信封书写
(四)技巧实训:
开头的技巧。
万事开头难,写信也是如此,一般人们不愿意看到这样开头的信:“我知道我应早点写信给你,但我实在没有什么东西可写”。然而实际上,这样的句子被人经常不自觉地使用着。他们不知道,自己实际上在表露着不友善的想法。然而换个说法。友谊之门自会敞开:“一次一次地要提笔写信给你,但总是被其他的事给干扰了。”而在收到信得复函时比较容易,如:“收到你的信,我很高兴。”或者“长久以来,你的来信总是邮递员所能带给我们的最受欢迎的礼物。”在回信时切莫忘了答复对方来信中所提的问题。
如何结尾。信的结尾一般应向收信人表示友好的祝愿,
有人这样作结束语,难免失之轻率:“好了,我猜你也看腻了吧,我最好就此搁笔了。”这样的结尾,自以为很自然,不同凡响,实则笨拙无益,私人信函可以不必拘泥于标准形式的结尾,“一两天后再给你写信”等。结尾之后,要再写上一两句祝颂、共勉的话,如“说工作顺利,生活愉快”,“祝好”、“等候佳音”、“盼望来信”等。
书写字体。写信的字体应该整洁干净,工工整整。如果象幼童涂鸦,乱糟糟的一团,会使人在看信前就产生不良印象,以致会对写信者的外表、能力、性格、人品等产生不准确的推测。另外,在书写信函时,须用钢笔,表示尊重,一般不要用圆珠笔;更不要用铅笔,那样显得不严肃。如果是挚友之间,一般也无妨。墨水应选择黑色或蓝色。红色则表示绝交的意思,这是尤其要注意的。
信函礼貌。对亲友的来信不能拖得太久,公司企业间的来信更要注意。有些信是要立即回复的,如对公司企业或亲友的成功表示祝贺,对其他公司开进表示祝贺或是对他们的困难提供建议。在写信时,内容要具体,概念要明晰,条理要清楚,不要用太薄、太软、太黄、太糙的信纸写信,要选择较好一点的,这也有利于信的美观大方。对经理来说。重要的礼貌是答复对方的问题,尽力做到有问必答,有求必应。对于顾客的来信来函,更应如此。在写完信后,要仔细检查一遍,不要有错字,漏句。然后,将信折好放
入信封。经理若同时写几封信,要当心张冠李戴,错放或漏放信件。
信封书写。信封有一定的格式,一般应按规定格式写,如若字迹潦草模糊,涂涂改改,不仅影响信件的投递,对收信人来说也是不礼貌的。书写信封一般应写明收信人的详细地址、收信人的姓名或公司、企业、团体的全名;寄信人的详细地址和姓名。
实训:
介绍信
介绍信是用来介绍公司企业被派遣人员的姓名、年龄、身份、接洽事项等情况的一种应用文体,具有介绍、证明的作用。介绍信的格式,有的是印刷好的,有的还有存根。经理常用的是信瓤格式的介绍信。它包括:开头、联系单位或个人的称呼,顶格写,称呼后加冒号。正文,另起一行,空两格起写介绍信的内容:说明持介绍信者的姓名、年龄、职务,年龄有时可不写;要接洽的事项和向接洽单位或个人提出的希望。结尾,写祝愿或敬意的话,署名,单位名称另起一行写在右下方,加盖公章,署名下写日期。写好之后,装入公文信封内,再写好信封。
致谢函实例
查询型示例:
×××公司××经理先生:
敬启者,最近我公司接到贵埠××公司来函订购大量货物,该公司地址随函附上,因为该公司第一次交易,敝公司不知其资信及经济状况如何?后请贵公司代为查明见告,贵公司所提供之情报,敝公司严守秘密。
今后若有同类情况,敝公司愿作同样之效劳。
××公司经理××
×年×月×日
求职答复函
××先生:
您所申请的秘书职位已补满,我们刚雇用了一位从大学毕业的××小姐,将先予以试用几个星期,以决定其能力是否胜任。
我们很乐意把您的名字列入秘书人选档案之中,倘若将来有缺额,一定首先与您联系。
××公司经理
×年×月×日
附:
面谈准备的问题清单
为什么(Why)
(1)面谈的主要类型是什么?
(2)究竟希望实现什么?
(3)你寻求或传递信息吗?如果是,那么是什么类型的信息?
(4)该面谈寻求信念和行为的转变吗?
(5)要解决问题的性质是什么?
与谁面谈(Who)
(1)他们最可能的反应/弱点是什么?
(2)他们有能力进行你所需要的讨论吗?
何时何地(When&Where)
(1)面谈在何地进行?在你办公室还是他们办公室?还是其他地方?
(2)它可能被打断吗?
(3)在一天的什么时间进行?