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对于什么是战略目前还没有一个统一的定义，战略大师迈克尔波特认为战略就是选择一种行动方案使企业能够善于在市场上保持持续性差异，但“战略决定成败”，已被管理界所共识，战略管理从根本上来说是为了实现企业的可持续发展，因而理应成为企业管理的核心，而战略地图就是描述战略的动态可视化工具。
战略地图是由卡普兰和诺顿博士据“平衡计分卡”之后提出的又一大战略工具。两位大师认为战略的成功执行需要三个要素：“突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略”。在平衡计分卡中，卡普兰和诺顿创造性提出了“如果你不能衡量，那么你就不能管理”“，在战略地图中，两位大师再次创造性地提出“如果你不能描述的，那么你就不能衡量”。
平衡计分卡包括四个层面：财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面，它作为一个管理系统被用做核心系统来完成以下重要的管理过程：对企业的使命和战略给以阐明和实施、传播战略目标和衡量（评估）方法、把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来、把战略方向与制定计划、确定目标联系起来、加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习。
平衡计分卡是对财务衡量考核模式的渐进式改革
平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理”
。传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果，这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要；平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管理与无形资产管理的结合。
平衡计分卡找到了衡量无形资产的方法
现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产”，对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何衡量（评估）？缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立于无形资产之上的价值创造流程，也无法推动并管理这个价值创造流程。
建立平衡计分卡系统就是建立新衡量（评估）指标体系的过程
传统的财务的衡量是一种滞后指标衡量，显示的是因过去的行动获致的结果；平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性“绩效驱动因素”，创建出相对于财务成果而言的所谓“领先引导指标”它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次。
但平衡计分卡只是一个框架，也可以说给出了一些关键绩效指标（KPI）的框架，用它来指导战略明显不足，缺乏直接可操作的细节，而战略地图恰恰弥补了这种不足，既说明战略的时间动态性，又指出了改善战略的清晰性和重点。
财务层面：长短期对立力量的战略平衡
财务业绩指标表明了企业战略，包括战略的实施和执行是否对赢余改进有所贡献。财务目标典型地与赢利性相关，如经营收入和投资报酬率。财务战略简单而又明确，企业可以通过下列方式赚到更多的钱：①增加销售；②减少开支。任何项目，包括亲近客户、六西格玛质量、知识管理、分裂技术和适时制，只有它们能带来销售增加和开支减少时，才能为企业创造更多的价值。因此，企业的财务业绩通过两种基本方式得到改善：收入增长和生产率。
通过加深与现有客户的关系，企业能够创造赢利性收入增长。这能使它们销售更多的现有产品或服务，或者额外的产品和服务。例如，银行试图使它们的经常账户客户也使用本行发行的信用卡，并从本行借款购房或买车。
通过销售全新的产品，企业也能够创造收入增长。例如亚马逊公司除了销售书籍外还销售CD和电子设备；企业也可以向新的细分客户销售产品来扩大收入；企业可以向新的市场销售来扩大收入，例如从国内销售扩展到国际销售。
生产率改进是财务战略的另一个维度，它也可以通过两种方式发生。首先，企业通过降低直接和间接成本来削减成本。这样的成本降低方式使企业生产同样数量的产品却消耗更少的人力、物力、能源和供给。其次，通过更有效地利用他们的财务和实物资产，企业可以减少支持既定业务量水平所必需的营运和固定资本。例如，通过适时制方法，企业可以用更少的存货来支持既定的业务量水平。通过减少计划外的设备停工时间，企业可以在不增加厂房和设备收入的情况下生产更多的产品。
当企业在增长和生产率这对矛盾的力量之间进行权衡时，就引发了财务层面战略的连接问题。改善收入增长的行动通常比改善生产率的行动花费更长的时间。出于向股东显示财务成果的日常压力，企业的倾向自然是支持短期行动而非长期行动。战略地图第一层的开发，迫使企业处理这种压力，企业的财务目标也也必须包括股东价值的持续增长。因此，战略的财务要素必须有长期（增长）和短期（生产率）两个维度。
客户层面：战略的基础是差异化的价值主张
在客户层面，收入增长战略要求特殊的价值主张，特殊的价值主张描述了企业将如何为目标客户创造差异化、可持续的价值。在战略地图的客户层面，管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户和业务单位在目标细分客户方面的业绩衡量指标。客户层面包括了几个常用的典型指标，如：
◇客户满意度
◇客户保持率
◇客户获得率
◇客户获利率
◇市场份额
◇客户份额
这些指标代表了精心制定并良好实施的战略成功结果。
这些常用的客户成果指标能够在因果关系中看到。例如，客户满意度通常产生客户保持率，然后通过大家的传播，企业新增了客户获得率。通过保持客户，企业增加了业务份额——客户份额，当然它也需要忠诚的客户。获得新客户加之现有客户的业务增长，企业的目标客户市场份额将突飞猛进。最后，客户保持率将带来客户获利率的增加，因为保持一个老客户的成本将远低于获得一个新客户的成本。
实际上所有的企业都试图改善这些常用的客户指标，但是只凭使客户满意并保留客户几乎不可能成为战略。战略应确定特殊的细分客户，即为企业带来增长和赢利的目标客户。例如：西南航空公司以低价来满足并保留价格敏感性客户。
一旦企业明白了谁是它的目标客户，它将确定目标和指标来反映它想要提供的价值主张。通过描述企业为目标客户群体提供的独特产品组合、价格、服务、关系和形象，价值主张定义了企业的战略。价值主张应该向客户传达这样的信息：企业期望做的事情比竞争对手更好或与众不同。
第一种类型的价值主张强调总成本最低。例如，西南航空、戴尔、沃尔玛、麦当劳和丰田等公司在各自的行业中都十分成功地向他们的客户提供了最佳购物或总成本最低的价值主张。总成本最低价值主张的目标应该强调有吸引力的价格、卓越而一致的质量、较短的交货期、方便的购物和良好的选择。
第二种类型的价值主张强调产品领先。像索尼、奔驰和英特尔这样的公司，他们强调产品创新和领导。这些公司统率着高于各自行业平均水平之上的高价格领域，因为他们提供性能出众的产品。他们的价值主张目标将强调独特的产品特征和性能，这些特征和性能是最前卫的客户所看重并愿意付出高价得到的。目标的衡量指标可以是速度、尺寸、准确性、消耗功率或其他超出竞争产品并被客户看重的性能特征。新特征和性能的首先上市是这些产品领先公司的另一个目标。
第三种类型的价值主张强调提供全面客户解决方案。提供这种价值主张的成功典范当属IBM公司和高盛公司。对于这个价值主张，客户应该感受到公司了解他们并能提供客户化的、满足他们需要的产品和服务。
第四种类型的价值主张强调系统锁定，它是在公司为客户创造了高转换成本时发生的。理想的情况是，像计算机操作系统或微芯片硬件构造这样的私人所有产品变成行业标准。在这种情形下，买方和卖方都想让他们的产品与标准保持一致以便从庞大的用户网络中受益。变为像eBay和黄页这样的主流交换平台，是另一种成功的锁定战略典范。买方将选择拥有大量提供产品和服务的卖方的交换平台；卖方提供产品和服务所选择的交换平台将是能够把他们展现给大量潜在购买者的交换平台。在这种情形下，一家或两家公司将有趋向成为主流的交换平台供应商，并且他们将创造大量的障碍阻止其他交换平台提供商进入，也给买方和卖方创造了高昂的转换成本。
特定价值主张的目标和指标定义了企业的战略。通过开发特定价值主张的目标和指标，企业将战略转化为使所有员工能够理解并通过努力工作来改善的有形指标。
内部层面：价值通过内部业务流程创造
客户层面的目标描述了战略——目标客户和价值主张，财务层面的目标描述了成功战略（收入和利润增长以及生产率）的结果。一旦企业对这些财务和客户目标有了清晰的蓝图，内部和学习与成长层面的目标将描述战略如何被实现。企业管理它的内部流程和传送战略差异化价值主张的人力、信息和组织资本。这两个层面的卓越业绩将驱动战略。
内部流程实现两个关键的企业战略要素：①他们向客户生产和传递价值主张；②为了财务层面的生产率要素，他们改善流程并降低成本。内部流程可分为四组：
运营管理流程是基本的、日常的流程，通过这一流程企业生产他们的现有产品和服务并交付给客户。
客户管理流程拓展并加深了与目标客户的关系。我们能够确定四类客户管理流程。
客户选择包括确定企业价值主张中最想要的目标人群。客户选择过程定义了客户特征，以描述对企业最有吸引力的细分客户。对于消费品公司来讲，细分客户可以通过收入、财富、年龄、家庭规模和生活方式来界定；客户获得与创造领先、沟通潜在新客户、选择入门产品、产品定价、销售结算有关。客户保持是卓越服务和客户需求响应程度的结果。及时、在行的服务单位是维持客户忠诚并减少客户背叛可能性的关键。增长客户业务包括高效地管理客户关系、交叉销售多种产品和服务、成为值得信赖的知名顾问和供应商。
创新流程开发新产品、方法和服务，常常能使公司渗入新的市场和细分客户。
产品设计者和管理者产生新理念的途径有：扩展现有产品和服务的能力，运用新发现和技术，了解客户建议。一旦产生了新产品和服务的理念，管理者必须决定为哪个项目筹资、哪个项目完全利用内部资源开发、哪个项目采用合资方式合作完成、哪个项目要得到其他组织的许可或完全外包。设计和开发流程是产品开发的核心，它将新概念带入市场。当产品达到了期望的功能，对目标市场产生了吸引力，按照稳定的质量生产并获得令人满意的边际利润时，一个成功的设计和开发流程也就达到了顶点。当产品开发周期结束时，项目小组将新产品带入了市场。对一个特殊的项目来讲，当企业以特定的产品功能、质量和成本水平实现了目标水平的销售和生产时，创新流程才能画上句号。
法规与社会流程有助于企业在生产和销售所处的社区和国家持续赢得经营的权力。有关环境、员工健康和安全、招募和解雇的国家和地方法规为企业的实践规定了标准。然而，有些企业不满足仅仅遵守法规确立的最低标准，他们希望表现得优于法规限制，从而建立声望，成为所在社区的最佳雇主。
学习与成长：无形资产的战略协调一致
平衡计分卡战略地图的第四个层面，学习与成长描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。我们将无形资产分为三类：
◇人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性。
◇信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性。
◇组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力。
尽管所有的企业都试图开发他们的人力、技术和文化，但是绝大多数企业不能将这些无形资产与他们的战略协调一致。创造协调一致的关键是跳出诸如“开发我们的人才”或“激活我们的核心价值”等俗套，重视关键战略内部流程所需的特殊能力和特征。平衡计分卡战略地图能使管理者查明战略所需的特殊人力、信息和组织资本。
平衡计分卡：化战略为行动的指标、目标值和行动方案
战略地图描述了战略的逻辑性，清楚地显示了创造价值的关键内部流程目标以及支持关键流程所需的无形资产。平衡计分卡将战略地图目标转化为指标和目标值。但是目标和目标值并不会只是因为它们被确定而得以实现；企业必须推出一套行动计划，这套行动计划能使所有指标的目标值得以实现。企业必须为每个行动计划提供稀有的资源——人力、资金和能力。我们将这些行动计划称之为战略行动方案。对于平衡计分卡的每个指标，管理者必须确定实现其目标值的行动方案。行动方案创造了结果。因此，通过执行行动方案，战略执行得以管理。
详细说明战略行动方案并为其提供资源的行动计划必须以战略主题为中心协调一致，必须被看做一个集成的投资组合而不是一组孤立的项目。每个战略主题应该有一个独立完整的业务集合。
战略地图： 平衡计分卡四个层面的整合
通过平衡计分卡的四个层面，现在我们已经能够系统地开展工作，决定描述战略的目标和指标。战略地图提供了一个战略的可视化表示方法。它提供了一个只有一页的视图，说明了四个层面的目标如何被集成在一起描述战略。每个企业都为其特殊的战略目标定制战略地图。
典型的战略地图的四个层面导致了20～30个相互关联的平衡计分卡指标。一些人批评平衡计分卡，认为人们不能关注25个不同的指标。如果计分卡被看做25个独立的指标，那么对企业和员工来讲它确实太复杂以至于无法被消化吸收。但是这样考虑平衡计分卡是错误的。战略地图显示了结构适当的平衡计分卡中的多个指标如何为单个战略提供使用工具。企业能够在一个有二三十个指标的集成系统中制定并沟通他们的战略，这些指标确定了关键变量之间的因果关系。
美孚石油公司战略：
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财务层面：
美孚财务构面的最高一级战略目标：在三年内将资本运用回报率（ROCE）由7%提高到12%，在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，从7%到12%的资本回报率成长，是一个困难的伸张指标（stretch
target)。
当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产能力来获得收益时，美孚怎么做？
在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项重要的策略性主题：
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2. 提高现有资产利用率：
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1.增加销售量，战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入.
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2．以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入，战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到：
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顾客层面：
首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚族”和“Ｆ３世代”。
在顾客层面上第一个策略性主题是：
“让顾客有愉悦的消费体验”其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾客”，协助他们在为最终顾客提供优质产品和服务的同时，成为获利率最高的加油站业者。第二个策略性主题是：
“ 双赢的经销商关系 ”
内部流程层面：美孚的内部流程层面有四个策略性主题：建立经销优势、增加顾客价值、建立营运作业优势和做社区的好邻居。四个主题下有八个战略目标：
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学习与成长层面：
注学习与成长层面的策略性主题是：训练有素并且士气高昂的工作团队，这是美孚的战略得以实现的根基，项目小组界定了三项学习成长层面的战略目标：
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