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传统公司——改良版项目制考核 对于不少企业而言，研发人员的效率问题非常令人头痛，管理者都希望研发人员能够按质量按时间节点完成研发，才能继续开展后续工作。由于研发往往是以团队形式进行，所以考核通常并不针对个人，而是以团队为单位，与项目挂钩。但是一个项目周期可能会非常漫长，如果仅在项目最终完成时给到奖励激励力度可能会不够，所以通常会把项目的大目标拆分成许多小的目标去设置考核点。将研发人员的工资按照一定比例分成固定和浮动部分，浮动部分根据项目中小目标的完成情况来进行激励。 但如果浮动薪酬只针对项目进度会有一定弊端：忽略项目难度和人员投入度。所以建议根据研发难易度、人员投入成本、研发紧迫性等维度去合理制定项目的里程碑式目标和激励机制。再基于这些中间目标设置常规考核标准。最后研发人员的收益以中间目标的完成情况作为参考。最后根据中间目标的完成数量和质量来决定浮动薪资的数额。当项目节点完成的时间和质量低于预期时，还可以进行处罚。例如若超时完成，可以根据每天的人力成本让项目组内的成员承担超期费用。 当然，如果研发的最终目标特别固定，也可以不设置中间目标或者不对中间目标的完成时间做固定考核，而是根据最终目标完成的时间，来选择增加或者减少获得的奖励，这样可以鼓励员工尽快完成最终目标。 以仁会生物的股权激励考核机制为例，这是一家在新三板挂牌的高科技生物制药公司，激励对象中研发人员占了大多数。做激励的目标很明确：希望全公司上下一心，早日把新药批量生产并上市的“三证”拿到手。如果这一目标实现得早，公司可以抢先将药物投放市场大量盈利，激励对象也可一次性100%行权；若进度滞后，就只能行权80%，且要分两批行权。这种考核方式呈现出了明确单一的目标和阶梯状的收益，可以有效地将团队甚至整个公司的精力集中到最关键的目标上。 互联网公司——用户为王，聆听用户的声音 互联网时代，信息量爆炸，用户的需求也在不断变化。过去、专业者和业余者之间永远存在一道界限，但在互联网时代，将两者分开来谈也许会变的越来越难。如果不关注广大用户的声音，无论是多么优秀的研发团队都难以打造出最令用户心动的产品。比如PC时代的霸主微软，在互联网时代遭遇到了不少挫折，被Facebook、Google等公司迎头赶上。就是因为微软在很长一段时间内仍局限在内部寻求一种“最完美”的开发模式：集结全球最顶尖的几千名技术人员，每3个工程师配备1名产品经理和1名测试人员，严谨地遵循项目开发计划有条不紊地推进工作。但在这样一个庞大的开发工程中，信息是封闭的，用户的参与和声音基本为零，一切都是最优秀的研发人员在“闭门造车”，产品在技术上或许无可指摘，但那已经不是客户所追求的了。 在注重用户体验这一点上，国内做得比较极致的公司是小米。在小米看来，用户模式大于一切工程模式，要充分利用用户的反馈，建立一个“10万人的互联网开发团队”。MIUI的升级制度有不同的灰度和梯队版本，除了每一个月到两个月更新一次的稳定版以外，每周五都会发布开发版。每到“橙色星期五”，用户就开始等着MIUI的更新，体验新系统和新功能。雷军每一到两个月会和开发团队沟通约定长期的发展方向，但中期和短期的发展计划基本都是在和用户的沟通中由用户引导，并且根据这些反馈来修正长期目标。甚至当有些项目不适合立即对外公布比如启动电商项目时，小米部启动了“1折卖可乐”计划，真正的下单、收费和配送签收，程序员兼职送货。通过内部模拟和每天盘点，小米在电商系统正式上线前就解决了很多问题。 小米之所以能够如此快速且频繁地更新迭代系统版本，是因为内部采用扁平化管理模式，组织架构 “碎片化”，让两三个人组成小组，对长期负责一个功能模块的改进，享有充分的自主权。这种方式和普通的项目制相比，省去了项目内走流程的过程，效率更高，充分利用完善的用户反馈制度改善产品。因此，小米可以没有KPI和考勤制度，而是只考察用户满意度。 当然，不是所有产品都能像MIUI那样由一个程序员负责一段代码，每周与用户交流及时修复BUG并加入新功能反复迭代。于此同时，小米也有基于核心用户组成的内部测试小组，这样能让核心的用户参与到软件的设计中来。这也跟供应链管理中的解耦点有点类似，但是驱动小米软件更新的是用户的满意度而已。也不是每一家互联网公司都要学习小米的架构，它的这套体系也并不一定适用于所有公司，但其“专注、极致、口碑、快”的互联网产品开发七字诀和以用户为中心改进产品的理念值得所有互联网公司思考学习。 关注我们，私信留言，或搜索关注“谦启管理评论”（chanage_salon），并在后台回复“社群”，小谦会把你拉进“谦启学堂”分享更多企业人才激励案例、干货，并和一群有趣的灵魂继续讨论。 |
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