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华为核心价值观 企业文化涉及领域很多，华为有部分涉及，但投入最大的是核心价值观的梳理和提炼。在华为有两个极端，首先没有一个专门部门从事企业文化或核心价值观的部门或人员，但公司从上到下，每个人和每个组织都是企业文化的思考者和践行者。其中，企业文化与核心价值观的主要来自于任正非的信念和价值观，同时得到了历届管理团队的认可。所以，特别赞成几句话： 1、一群人，首先是创始人的共享假设才是企业文化； 2、共同取得成功后的假设才是最重要的。 企业文化是一个非常宏大的一个领域和课题，包含了很多内容。目前华为公司没有一套非常系统、完整的企业文化体系和表述。但是华为在过去几十年里面投入比较多的是“核心价值观”这个领域。华为现在的核心价值观形成了比较系统的输出，这也是经过长期的耕耘，深入人心。 企业为什么需要核心价值观 一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。推动企业前进的主要动力是什么？怎么使这些动力长期稳定运行，而又不断地自我优化和更新呢？ 利用制度建立起一个基业长青的企业，是通向“世界级”企业目标的起点。但并不是终点。通过制度体系的建立而改变人，实现企业价值观念的“代代相传”才是最终的目标。通过组织归纳和提炼企业价值观念，发动公司上下学习，灌输到新一代管理者头脑中，以确保即便管理层不断更替，让企业的优秀“DNA”仍然能一代一代地传承下去。 当DNA传承下去后，我们的管理体系、管理制度能够顺应外界环境及内部业务发展的需要进行更新和调整。所以华为需要核心价值观。 任正非有一句非常典型的话：资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。这就是核心价值观对于华为的意义。 华为基本法 92-94年华为快速发展后，视察过的上级领导都称赞华为文化好，员工也常把企业文化挂在嘴上，但到底企业文化是什么？谁也说不清。任正非指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，目的是梳理华为的文化，总结成功的经验。 《华为基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为"管理大纲"，到1998年3月审议通过，历时数年。 《华为基本法》总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。 《华为基本法》是根据任正非的思维因果，用统一的语言集中作的一次梳理，完整系统地对价值观的总结。 《华为基本法》我们现在看，其实有很多内容仍然是很有生命力的： 比如第六条“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息”、“精神是可以转化成物质，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针”；第五十五条“华为可持续成长，从根本上靠的就是组织建设和文化建设”；第十六条“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”；第五条“华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。” 华为愿景、使命和核心价值观 《华为基本法》的出台不是整个核心价值观的总结，反而是个开始。一直在持续不断的完善和优化自己的核心价值观。到了05-07年的时候，公司又启动了整个愿景、使命和核心价值观的梳理和提炼。基于华为基本法里面很多的理念，我们把整个华为的核心价值观提成六点：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。 愿景丰富人们的沟通和生活。 使命聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 核心价值观公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。 华为三大管理纲要 按照“人”、“财”、“事”三个维度，把华为近30年的管理探索和共识进行系统梳理，并提升到哲学层面，目的是让公司6000多名主管深刻理解，公司多去30年靠什么成功，并探讨过去的胜利是否是未来成功的导向。管理哲学由三个轮着CEO分别牵头，公司总裁办、三大委员会办公室协同，历时3年梳理完成。每个管理纲都在公司董事会层面进行多次研讨和评审，并按照不同的管理组织层级，扩大范围，卷入2000-3000名主管的发酵和讨论，最终形成了三大管理纲要：业务领域，我们以客户为中心；人力资源领域，我们以奋斗者为本；财经领域，就是价值为纲。 以客户为中心：就是华为所有的利益相关人，比如政府、员工、供应商、渠道和客户等等，他们能够持续给我们带来利益。让我们生存下去的只有客户；客户是可以用脚投票的，其他人都没有这个权利；一个公司能不能生存，最终依赖的就是客户的价值；我们所有的业务战略、业务行动都要对准客户；我们的业务有没有成功是以是不是“以客户为中心”作为评价的唯一标准。 以奋斗者为本：人力资源管理纲要主要是解决生产关系的问题。华为内部也有很多利益关系，我们要依赖的是奋斗者，而不是惰怠者；我们要“以奋斗者为本”；我们要把奋斗者识别出来；我们要知道我们的价值是如何创造的。我们的价值是来自于客户，同时我们要对这个价值进行评价，什么样的人创造了什么价值？谁的价值大，谁的价值小？那么依据这个价值的评价进行相应的价值分配。核心理念就是依赖于奋斗者为客户提供优质的服务。 价值为纲：三个管理哲学其实回答了三个终极的命题：你是谁？你从哪里来？你要到哪里去？那华为呢，就是我们的奋斗者，从客户这里来，最重要的是回到客户那里去。不管是对内还是对外，最终一个目标就是我们要赚钱。那么整个财经管理纲要就是要解决华为做生意的目的的问题，也就是要有长期有效的增长。 核心价值观是华为思想理论基础 通过管理纲要的归纳，进一步提炼华为核心价值观到4点，用一句话表述就是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”。核心价值观不是关起门讨论出来的，而是企业过去一直遵循的理念，并事实上证明能够引导企业成功的基石，然后在顾问的帮助下，用一定的方法和逻辑进行提炼和总结，然后用来指导未来的管理。企业自身的实践和顾问公司的方法论，缺一不可。
核心价值观的传承 很多人都问华为的核心价值观如何传播和宣传，我认为首先是践行，其次是传播。短期看，轰轰烈烈的学习和培训固然重要，但这种培训不应该是宣讲，而是案例研讨和辩论。从长期看，更多是自上而下的践行，融入到人力资源政策、人员选拔和激励、流程等管理体系中。 以客户为中心为例，最重要的践行就是高层垂范。公司发文定义高层领导每年必须完成客户拜访的次数，一个底层客户经理也可以邀请高层主管出面接待客户。其次是核心价值观要静水潜流到管理体系中。比如，所有流程和组织都要对准客户，客户经理代表了客户的利益，在公司内部拥有最大的话语权；没有一线经验的干部，不能理解客户需求，不能够提拔，甚至无法在总部工作。 传播的渠道很多，典型的是高研班、NEO、心声社区，也根据重大问题发起研讨和反思。 高研班 通过高研班，让核心价值观融入到各级主管的血液中 1、三个高研班，每个主管必须在6年内完成，每门课程管两年，不参加或过期的，冻结职级和薪酬； 2、每个高研班为9天，自掏学费（1.2万），回国机票和酒店费用自付，请事假； 3、高研班不是走过场，首先是把人烤糊：开班前大量政策和知识的自学和考试，9天里每天都要考试；高强度体力和脑力劳动；不许请假，日常工作晚上做。 4、高研班没有授课老师，只有班主任负责课程和环节引导，学员结合每个环节的要点，自己准备案例，是学员日常管理的鲜活案例。通过小组研讨和分享，班级辩论，引导员点评等方式碰撞，没有标准答案，但管理哲学和政策导向，越变越明。 5、公司高层承担引导员，分享心得，答疑解惑。 6、9天结业不是结束，而是1-6个月实践，把学到的管理哲学和理念应用到工作中，最后综合答辩。训战结合，理论和实践相结合。 华为大学 华为大学主要承担四个领域的工作 一、面向新员工：新员工入职培训 二、面向关键领域的主管：比如面向国家总经理、国家CFO、子公司董事，包括高研班的管理哲学的培训 三、面向未来的战略预备队： 随着外部行业快速发展，华为公司未来业务上的转身的也会动得越来越大，但华为目前的管理人员的技能、意识等是达不到这个未来业务发展的需要。华为采取战略预备队的方式，抽调出每个部门最优秀的人，全职参加战略预备队，培养他面向未来的一些技能与知识的培训。目前华为大约有一万人的战略预备队。关于培训也不是简单的宣讲，而是我们未来的业务是什么，他们就训什么，干什么。他们在进行培训以后，至少用半年的时间投身到业务中去进行实战。战略预备队的优秀人员也是公司未来培养的重点，会给更多的发展机会。 四、面向客户的技能培训：让客户来掌握华为设备进行服务。 过去一年 ，华为大学： 1、投入了3800名业务专家，用4万多小时，开发了170个学习方案。近4000名兼职讲师登上华大讲台，帮助5万多人次的干部员工完成了管理哲学和战略预备队的研讨和培训。这还不包括面向新员工和客户的培训，也不包括各部门自己组织的技能培训。而华为大学只有130多个专职人员。但是他有四千多名兼职的讲师，所以华为大学的办学理念是：每个人都是学员，每个人都是讲师。 2、过去三十年里，华为大学的办学方针，从最初的单向授课，到十年前的案例式教学和研讨，再到最近这五年的战训结合，走过了一个越来越有效的发展道路。 心声社区 心声社区是面向内部员工的沟通平台，是核心价值观传播的重要渠道 以前华为人都在天涯的华为专区上吵架，后来公司在内部设立了心声社区，让员工在心声社区上辩论和批判。员工可以选择匿名或实名，现在实名越来越多，尤其是高层主管。很多重要的人力资源的政策文件，都把草稿放到心声社区上征求大家意见，接受pk。 社区不预设内容，自下而上，自发生长，除政治、宗教、违反国家法律规定、广告等内容外，均不删帖——吐槽管理政策，分享正能量故事，求助问询征求意见，支持论坛、视频、圈子、博客、微信、微博等讨论形式。 公元1世纪至5世纪是人类文明繁荣的历史时期，那时没有互联网、没有电话，但是不要认为很落后，民主制度、雅典法典、罗马法典、议会制度……都来源于那个时候，因为每个人都可以站在罗马广场上阐述自己的观点，天才成批来。 心声社区就是一个“罗马广场”，很多员工的观点非常尖锐，但公司鼓励大家评头论足甚至胡说八道。因为这些跟帖就是未来将星在闪耀，不需要知道马甲背后是谁，只知道华为有人才。 盛名之下观华为 热力学第二定律，也叫熵増定律，说封闭系统的熵是一直增加的。也就是说，无效的能量一直在增加，如果不增加有效能量，能量就会变成零，最终系统就会熵死，对于人、自然界都如此。比如，一杯加满冰的水，如果不做别的动作，很快就会化成常温水了。人也是一样，整天吃喝不锻炼身体，要健康长寿也是奢求。 1、什么是熵增？华为一直存在熵增现象，处在很多被诟病的想象和问题，如，胶片文化、流程越来越长，组织复杂化，部门墙越来越厚，组织和员工越来越难激励了，员工使命感没有原来强了……还有客户日子越来越不好过、满意度下降了，没有找到增长空间等等……是的，这些都是熵增。 2、华为如何进行熵减、保持活力？ 首先是开放，最重要的也是开放。 其次是自我批判，自我批判是一种纠偏机制。 最后，每一个个体，做熵减就意味着要打破舒适区，要不断迎接新的挑战，要直面自己知识老化和能力衰退，甚至要放弃很多既得的利益。
如果没有太阳，水必将流到湖泊和大海，变成一滩死水，自然界失去生机，这就是熵增。而太阳持续做逆向功，把水蒸发变成水汽，形成温差，从而导致水汽流动，最终化雨滋润万物，整个自然界生机勃勃，这就是熵减。
企业要想不衰退，唯有逆向做功 企业从创立，不断成长，然后成熟，最后衰退甚至溃败，这是必然规律。很多大公司的倒下，并不是因为被竞争对手所击垮，而是因为自身组织和人员的自大、封闭、惰怠等，在时代的风口失去了转向的能力。最坚固的堡垒都是从内部攻破的。 市场的规律是没有公司能逃脱死亡的命运，但上帝让我们先死，有点不公平。华为没有任何可以依赖的东西，不想衰退甚至死亡，靠的唯有核心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，坚持自我批判。 自我批判就是逆向做功，自我批判就是华为内部的太阳。我们要用自我批判的方式，来改变大家的惰性，改变大家的自大和封闭，来帮助企业不断的蜕变和进步。坚持自我批判纳入到华为的核心价值观里，最大的意义就是在这里。 核心价值观对于华为就是生死攸关的一件事情，我们之所以要投入这么大的力量，让高管参加高管研讨班，就是要让“以客户为中心，以奋斗者为本，坚持自我批判”融入到每一代管理者的灵魂和血液中，并且按照这个标准来培养和筛选我们一代又一代管理者。 |
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