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路 带 一 一 国际EPC项目进展衡量概述 国际EPC项目执行过程中，主要利益相关方，包括项目借贷方、项目业主、项目经理、EPC企业最高管理层，不仅关心项目质量是否满足要求、项目能否如期交付、安全与健康措施是否到位、环境保护是否符合当地法律法规，而且更关心EPC项目当前和未来的投入与产出结果是否符合要求。项目借贷方主要关心贷出的款项是否都用在项目建设上了，有没有被挪作它用；项目业主主要关心EPC承包商到底完成了多少工作量，按照EPC合同约定的付款里程碑累积支付的款项是否已超出EPC承包商已经完成的全部工作量，万一哪天项目下马，多付出的钱可就是肉包子打狗有去无回了；项目经理主要关心业主要求这么多，很多事情事先都没考虑到，项目到底能否按期交付、会不会突破预算；EPC企业最高管理层主要关心项目团队工作很辛苦，日以继夜地埋头苦干，也不知道干得如何，可别给我挖个大坑，等到项目快结束时再告诉我要亏N多个亿。 对于上述这些关心，EPC项目通常的质量管理、进度管理、成本管理及HSE管理都已经无法回答，需要有另外的管理方法和控制手段，提供所需要的信息应对主要利益相关方的担心，避免出现关心则乱、干扰项目顺利进行的情况发生。 另一方面，在合理预算范围内按期交付项目通常都不是容易实现的目标，同时维护预算和工期这两个维度是一个困难而又必要的工作。如果项目没有有效的监测与控制，几乎不可能在范围、进度和成本框架之内完成，而对这三个因素中的任何一个妥协则会导致过度利用其他因素，这是不可取的并可能导致合同罚款。所以为在预设的进度和资源范围内完成一个项目，不仅要在项目开始，而且在整个执行过程中都必须制定用于比较的基准，这对项目适应外部变化并消除进度拖延和超出预算风险都至关重要。 挣得值分析是国际EPC项目绩效衡量最有效的量化手段和工具。 01 挣得值起源与发展 挣得值分析有多个表述，如挣得值管理(Earned Value Management – EVM)，挣得值管理体系(Earned Value Management System – EVMS)，挣得值技术(Earned Value Technology – EVT)。 挣得值分析方法在1966年成为管理项目的一个基本方法，当时美国空军强制要求采用挣得值方法，连同其它计划和控制要求一起综合管理空军的项目，其具体要求被命名为《成本/进度计划控制规范》(C/SPCS –Cost/Schedule Planning Control Specification)。第一版挣得值管理标准由美国国防部在1967年颁布，被命名为《成本/进度控制体系标准》(C/SCSC - Cost/Schedule Control System Criteria)，以规范其承包商报告承担项目的成本和进度绩效，其后更被升级为美国国家标准ANSI-EIA-748 ——《挣得值管理体系标准》(EVMSC - Earned Value Management Systems Criteria)，成为联邦通用的项目风险管理的一部分。 几十年过去，挣得值分析的理念和要求基本保持没变，成为一种可靠的项目管理方法，被广泛应用于各种类型项目，包括R&D、基础设施、产品等项目，为各级管理人员提供成本和进度问题的早期可视性。目前，挣得值分析被很多优秀企业用于世界范围内的项目，以获得更好的成本和进度控制，包括美国，欧洲，英国，加拿大，澳大利亚和日本等等，也是很多美国政府部门的要求，包括国防部、国家航空航天局（NASA）、能源部（DOE）、情报部门、国土安全部、联邦航空局（FAA）和交通部（DOT）、卫生福利部（HHS）及其它部门。 02 挣得值概念 挣得值分析是一种管理工具，用于衡量项目迄今为止的进展状况——成本与进度绩效，预测项目剩余部分工作成本与进度情况——完工日期和最终完工成本，以及在项目执行过程中分析项目整体绩效偏差的行业标准。它将计划工作量与实际已完成工作量进行比较，以确定成本、进度和已完成工作量是否按照计划在进行。当工作完成时，就被认为是“挣得”了这部分工作所对应的工作量，而挣得值就是这部分工作量，或者是其对应的预算成本值。挣得值分析提供了一种允许按照完工进展来衡量项目绩效的方法，于是项目经理就可以利用进展衡量，以趋势分析为基础或应用项目“烧钱率”指标来预测项目完工总成本和完工日期。 挣得值分析是有用的风险管理工具，被称为“心明眼亮的管理”，它使项目的经理们能够时时清晰地看到计划了多少，完成了多少和实际投入了多少。显示出当前存在的偏差，为项目经理和EPC企业管理层提供未来风险的“预警”，有助于迅速、准确、及时地决策，使剩余工作在基准线控制范围之内完成，并弥补之前已发生的偏差，为整个项目能够在成本预算和合同工期之内完成提供保证。 03 挣得值分析方法应用  01 用单因素敏感性分析方法来分析计划的投 入、产出与实际的投入、产出偏差产生的 根本原因，以预测项目是否可以在合同工 期和预算成本控制之内完成，以及为管理 人员决策提供必要的信息支持，为维护项 目成本预算和合同完工日期提供保证。 我们知道EPC项目无论计划得多么完美，等到具体实施时都无法做到按照计划一成不变、严丝合缝地执行，由此必然会产生截止报告时点计划进展与实际进展的不一致。而造成偏差的原因可能是进度超前或者滞后，即实际完成工作量比计划完成工作量多了或者少了；也可能是投标估算成本与实际实施成本有了出入，即实际发生的成本比估算成本高了或低了；还可能是前面两种因素叠加在一起，导致了计划进展与实际进展的偏差，而这种情况在项目管理实践中是普遍存在的。为了识别和评估到底是哪种因素造成了偏差，影响会有多大，以便对症下药解决问题，就引入了第三个数据变量——挣得值(Earned Value - EV)，其与计划值（Plan Value - PV）和实际成本(Actual Cost - AC)共同构成了挣得值分析的三个基础数据变量，其各自含义如下： a. 计划值(PV/BCWS – Budget Cost for Work Scheduled)是指计划完成工作量的计划成本，即预算成本，是在项目投标或最初规划时建立的，代表项目团队最初的意图。意为迄今为止按照项目实施计划应该完成工作量部分的成本投入，代表着原计划应取得的进展。 b. 挣得值(EV/BCWP – Budget Cost for Work Performed)是指实际完成工作量的原计划投入，是已经完成的工作及正在执行工作已完成部分预算成本总和。意为迄今为止实际已经完成工作量部分原计划成本的投入，代表着实际完成的工作部分原本应该投入多少。 c. 实际成本(AC/ACWP – Actual Cost of Work Performed)是指实际完成工作量的实际成本，是通过企业财务会计系统收集的。意为迄今为止项目已经完成的工作及正在执行工作已完成部分的实际成本投入，代表着项目实际完成的进展。 挣得值分析的三个基础数据变量中，计划值比较容易确定，其等于各项工作投标成本估算或项目最初规划时批准的预算成本。实际成本也比较容易确定，其等于企业成本核算系统中收集的各成本项金额。对于工作全部完成的部分，挣得值也很容易确定，其等于该项工作的计划成本或预算成本。但是对于工作部分完成的挣得值确定却存在一定的难度，因为工作还正在进行中没有全部完成，需要对已经完成部分的挣得值进行估计和判断。如果项目管理团队低估或高估了这部分工作的挣得值，则许多这种情况叠加起来很可能会改变项目是运行良好或是有重大问题的认知，因此确定部分完成工作的挣得值是挣得值分析的核心，挣得值尽可能准确是非常重要的。 对于工作部分完成挣得值的确定通常会有以下几种方法： a. 完工百分比法 该方法是为工作制定详细的分配有完工计划值百分比的进度计划或中间里程碑，项目执行中根据工作完成的百分比或中间里程碑计算挣得值。这种方法确定的挣得值相对比较准确，但是前期准备的工作量比较大，对企业管理标准化程度要求也比较高，并且不是每一项工作都存在中间里程碑或可以模拟成完工百分比的模式。 b. '0-100'法 在这种方法中，工作进行过程中不允许确认任何的挣得值，直到工作全部完成。这对于短期、离散任务是一个很好的方法，例如“采购订单生效”。 c. '50-50'法 在这种方法中，一旦工作开始，就确认一半的挣得值，另一半则在任务完成时确认。这通常适用于任务持续时间相对较长并且跨越多个报告期间。这种技术强调任务的开始，并鼓励主管人员尽快安排工作开始。 d. '30-70'法 在这种方法中，30％的挣得值在工作开始时确认，剩余的70％在工作结束时确认。当工作具有不确定的估计（如软件调试）时，这是一种很好的方法，识别工作正在进行中，但更强调完成任务。 EPC项目管理实践中，可以根据作业任务的具体特性分别采用相应的方法确定其挣得值，以便尽可能地真实反映项目的实际进展。 从挣得值的三个基础数据变量含义就可以看出计划值与挣得值的计算都是依据预算成本，唯一不同的是计划完成工作量与实际完成工作量的差异导致计划值与挣得值的偏差；挣得值与实际成本的计算都是依据实际完成的工作量，唯一不同的是挣得值采用预算成本、实际成本采用实际发生或确认的成本导致两者的差异。由此就衍生了挣得值分析的另外2个数据变量，即进度偏差(Schedule Variance - SV)和成本偏差(Cost Variance - CV)，其含义是： a. 进度偏差(SV = EV – PV)是指由于实际完成工作量与计划完成工作量的差异而形成的进展绩效偏差部分。进度偏差在宏观层面显示EPC项目进度趋势，即超前、滞后或符合计划； b. 成本偏差(CV = EV - AC)是指由于实际成本与计划成本的差异而形成的进展绩效偏差部分。成本偏差在宏观层面显示EPC项目成本趋势，即超支、结余或符合预算； 而进度偏差与成本偏差合在一起就是EPC项目的全部绩效偏差，也就可以确定有多少偏差是因进度因素导致的，有多少偏差是因成本因素导致的。 应用挣得值不仅仅是分析迄今为止的项目绩效偏差，更重要的是以此为基础预测项目完工时的情况，以便为维护项目工期和成本预算提供量化的决策依据，因此还需要引入或衍生其它的数据变量，具体包括： a. 进度绩效指数(Schedule Performance Index - SPI )是挣得值与计划值的比值，即SPI = EV / PV，意为完成工作的效率。其数值大于1，说明同样时间段内实际完成工作量要比计划安排的工作量多，如果能保持这样的趋势和节奏到项目结束，项目应该可以提前完工；如果等于1，说明可以如期完工；如果小于1，则项目存在拖期完工风险。 b. 成本绩效指数(Cost Performance Index - CPI)是挣得值与实际成本的比值，即CPI = EV / AC，意味投入产出效率。其数值大于1，说明实际上1元钱的实际成本投入完成了超过1元钱价值的计划安排工作量，如果能保持这样的趋势和节奏到项目结束，项目实际完工成本应该可以低于预算成本，实现成本结余；如果等于1，说明预算刚刚够用；如果小于1，则项目存在成本超支风险。 c. 完工预算成本(Budget at Completion - BAC)是项目所有工作预算成本之和，是项目的总计划值，也是批准的全部投标成本估算。 d. 完工估算成本(Estimate at Completion - EAC)是预计完成项目总成本的最佳估计，是对EPC项目状况的定期评估，通常是每月一次或在项目发生重大变化时，完工估算成本等于实际已发生成本与剩余工作成本估算之和，即EAC = AC ETC。 e. 剩余工作成本估算(Estimate to Completion - ETC)是指根据项目前期执行的结果及项目现阶段所处的最新环境状况预测还需要多少成本投入才能如期完成项目剩余工作。剩余工作成本估算的准确程度对于实现项目盈利目标至关重要，因为决定项目最终完工成本的是剩余工作成本估算而不是其它，实际发生的成本已经成为沉淀成本，所有的决策和措施都需要施加在剩余工作的成本上，才有可能维护最终完工成本不突破预算。 通常剩余工作成本估算可以采取以下几种方法： i) 方法1 ETC = BAC – EV，该方法认为已完成工作中所发生的成本偏差是孤立的偶发性因素导致，其不会对剩余部分工作成本形成趋势性影响，因此完成剩余工作的原始成本估算不变，ETC等于项目中尚未完成所有工作的计划值。 ii) 方法2 ETC = (BAC – EV) / CPI，该方法认为已发生的成本偏差预计会延续影响剩余部分工作的投入，由此通过用项目剩余工作计划值除以成本绩效指数CPI来估算剩余工作成本，指明项目预算成本可能存在的结余或超支趋势。 iii)方法3 ETC = (BAC – EV) / (CPI * SPI)，该方法假设必须按时完成项目，如果项目进度已经滞后，就需要努力加速完成剩余工作。而工作加速需要成本的投入，如加班加点、增加施工人员、增加施工设备或机具等等，因此剩余工作的计划值还要被除以进度绩效指数SPI，表明剩余部分工作必须克服进度偏差趋势以按时完成项目。通常在使用该方法时，剩余工作成本估算是基于方法2的情况，考虑了预算成本结余或超支的可能趋势。 iv) 方法4 前述三种方法估算剩余工作成本均是立足于批准的投标成本估算，也意味着其贴近实际成本状况，即使发生了成本偏差，也是由于偶发性原因或者发生明确的不同于投标成本估算的假设情况导致。但是如果发现投标成本估算假设偏离实际成本状况太多，或者认为成本偏差既不是孤立的也不是明确的趋势时，则需要对剩余工作成本按照最新的情况重新估算。 上述4种最经常采用的剩余工作成本估算方法在确定各成本项剩余工作成本时都可能采用，至于具体采用哪一种方法，应是取决于项目团队对EPC项目的理解而做出的判断。 f. 完工绩效指数(To Complete Performance Index – TCPI)是指刚好按照预算完成项目所必须的目标完工绩效指数。TCPI代表效率水平，是使项目按时完成的特殊成本绩效指数。它是一个强有力的基准，因为它通常很容易探知你的人是否会在基准线控制之内富有成效地工作，这个基准往往比其他基准更容易引发警报。 完工绩效指数有两种计算方法，具体如下： i) 符合原始预算，TCPI = (BAC - EV) / (BAC – AC)，意味着仍然按照原始预算完成项目，即使项目已经发生了超支或拖期情况，也不能改变原定的交付日期和预算成本目标。 ii) 符合修订后的预算，TCPI = (BAC - EV) / (EAC – AC)，意味着目标已经根据最新的现状和情况进行了修订、批准，可以按照改变后的交付日期或预算成本完成项目。 二 国际EPC项目整体进展衡量 EPC项目整体进展衡量是通过对EPC项目整体完工程度，亦即项目完工百分比的测量与计算来反映EPC项目整体绩效现状，以及管理EPC项目剩余工作绩效的，而完工程度是指已经完成工作量占全部工作量的百分比。但是EPC项目各项工作的工作量统计口径和单位各不相同，例如工程设计工作量是指设计图纸和技术文件完成的数量，项目采购工作量是指采购合同完成交付的数量，工程施工工作量则是指施工作业完成的数量，由此也就无法把工程设计、项目采购、工程施工完成的工作量简单相加在一起计算EPC项目整体完工程度。为了测算EPC项目整体完工程度，就需要确定工程设计、项目采购、工程施工各部分工作量占整个EPC项目全部工作量的权重，而后再结合各部分的完工程度折算成EPC项目整体完工程度。实践中通常采用以下两种方法确定工程设计、项目采购、工程施工各部分工作量在整个EPC项目中的权重： 1)成本权重法 这种方法是以工程设计、项目采购、工程施工各部分工作量的预算成本占整个EPC项目总预算成本的百分比作为权重。该方法的优点是根据批准的投标估算成本或预算成本可以很容易地确定各部分的权重值，缺点是往往会低估工程设计的权重。因为虽然工程设计成本占EPC项目总成本的比值一般不大，通常是个位百分数，但是工程设计工作本身对EPC项目的重要程度及其对成本的影响则要远远超出其成本占全部EPC项目总成本的比重。此外采用成本权重法需要企业有比较高水准的成本估算及预算成本的管理与控制，否则无论是工程设计、项目采购、工程施工各部分成本的较大变化，还是整个EPC项目成本的较大变化都会对EPC项目进展衡量的结果产生重大影响，导致无法准确衡量EPC项目整体的绩效。 2)经验权重法 这种方法是根据专家的经验，按照工程设计、项目采购、工程施工各部分工作在EPC项目中的重要程度人为规定各部分的权重。该方法的优点是弥补了仅看成本比值确定权重，低估了工程设计工作所占的比重。缺点是不同的项目、不同的专家确定的各部分权重数值偏差可能会很大。 为实现EPC项目整体进展衡量，除了确定工程设计、项目采购、工程施工各部分的权重之外，还需要有衡量工程设计、项目采购、工程施工各部分完工程度的方法，实践中通常采用以下三种方法： 1)工时法 工时法是以人工时消耗数量占全部人工时总数的百分比衡量各项工作的完工程度，以及整个项目的进展。工时法是假设不同设计专业人员单位工时所代表的工作量是等效的，或不同采购人员单位工时所代表的工作量是等效的，或者不同施工作业人员单位工时所代表的工作量是等效的。采用工时法的优点是可以快速、简单地利用挣得值分析技术评估项目绩效现状，以及管理项目剩余工作绩效，并且可以利用劳动生产率指标指导项目工作始终以比较高效的状态进行。但缺点是该方法对企业的整体管理水准要求很高，需要建立各项工作的工时定额，并且一旦人工时管控失利，导致总工时超出预算较多，其对项目进展的衡量就失去了意义。 采用工时法衡量项目进展时，所有人工时将被分成两类，即进度工时(Schedule Hour)和时钟工时(Clock Hour)。所谓进度工时是指具体项目人员的工时消耗直接产出项目可交付成果，比如具体设计人员的工时消耗可以直接产出技术文件和设计图纸。进度工时可以通过资源加载的方式，利用EPC项目三级基准进度计划模型软件获得工时计划分布数据，并可通过三级进度计划模型的动态更新获得工时挣得值数据。时钟工时是指具体项目人员的工时消耗仅与项目时钟有关，与项目可交付成果的产出没有直接联系，比如施工经理的工时消耗是用于管理工程施工作业工作的，而不是直接完成施工作业工作，如浇筑混凝土基础或焊接管道。时钟工时的特点是其消耗不与项目可交付成果相关，而仅与时间有关，并随着项目时钟的滴滴嗒嗒而挣得，不会停止，除非是相关人员退出项目团队，不再负责项目的工作。 2)可交付成果法 可交付成果法是以工程设计、项目采购、工程施工各部分工作成果的完工程度为基础来衡量EPC项目整体进展。可交付成果法只关注计划应达到的成果和实际取得的成果，所以用可交付成果法衡量项目进展只能评估和管理项目的进度绩效，而无法利用挣得值技术评估和管理项目的成本绩效。可交付成果法的优点是其衡量结果不受工时或成本变化的影响，也就是说即使项目总工时数和总成本发生了很大变化，也不会影响其对EPC项目进展衡量的结果，并且该种方法对承揽EPC业务企业的管理水准要求不高，是被采用最多的方法。但其缺点是无法利用挣得值技术评估和管理成本绩效，因此也就无法给项目团队和企业管理层提供成本管理层面决策宏观的支持和指引。 3)成本法 成本法是以工程设计、项目采购、工程施工各部分完成工作量成本占EPC项目全部成本的比值来衡量各部分完工程度及EPC项目整体进展。成本法对企业的成本估算、成本核算和成本管理与控制要求较高。成本法的优点是可以直接引用成本数值、利用挣得值分析技术评估和管理项目绩效。缺点是计算计划值和挣得值的工作量较大，并且一旦成本失控，其对项目进展的衡量就失去了意义。 至于每一个承揽国际EPC业务的企业具体采取哪种方法衡量项目进展、评估和管理项目绩效，可以根据自身积累的禀赋和管理水准选择，这些方法没有好与不好之分，只有适合与不适合。 EPC项目整体进展衡量报告被用来反映和向EPC项目利益相关方报告EPC项目整体绩效状况，并为针对性的管理决策提供所必需的信息。 1)基准进展衡量报告 基准进展衡量报告可以用Excel或其它通用的应用软件制作，企业也可以根据需要开发专门的进展衡量应用软件制作报告。基准进展衡量报告主要包括两个部分，即数据部分和图表部分。数据部分包括工程设计、项目采购、工程施工和项目整体各月份的计划值、挣得值和实际值。其中计划值是根据项目前期的规划和进度计划形成了各月份的计划值，作为执行期间项目进展衡量的基准，而挣得值和实际值数据都是空白，需要根据后续在项目执行过程中获得相应的数据填入。图表部分是根据报告数据制作的“S”型曲线。当然，在基准报告中只有计划值形成的基准曲线，挣得值和实际值曲线则需要后续EPC项目执行期间根据每月获得的累计值逐月添加。 之所以项目进展衡量曲线是“S”形，是由项目进展的特性所决定。在实践中，一般项目开始阶段和结束阶段的进展都相对比较缓慢，而中间阶段的进展相对比较快，因此就形成了进展累积曲线在开始和结束段都比较平缓，而在中间段比较陡峭的近似“S”的形状。 2)进展衡量报告更新 进展衡量报告更新通常是由项目控制人员在EPC项目执行期间根据每月项目的进展状况及收集的数据在基准进展衡量报告或上期进展衡量报告基础上进行更新。 3)进展衡量预测曲线 当实际的进展衡量结果与计划基准存在较大偏差时，通常需要评估和预测剩余部分工作的绩效，并根据后续各月份的预测结果，接续现有的实际进展衡量曲线形成后续工作新的进展衡量基准线，即进展衡量预测曲线。 三 工程设计进展衡量 对于工程设计的进展衡量通常采用以下几种方法： 1.工时法 工时法是以消耗的工程设计人工时占工程设计总人工时的比例来衡量工程设计进展。采用工时法衡量工程设计进展的首要问题是获得三个基本设计人工时数据，即计划工时、挣得工时及实际消耗工时。 1)计划工时数据及其分布曲线 总计划人工时数来源于批准的投标估算中完成全部工程设计工作所需要的设计人工时数量。在投标估算环节，为了比较准确估计完成工程设计工作成本，需要根据项目工程设计特点、周期、工作量及工程设计工时定额准备工程设计工时/用工计划(Engineering Staffing Plan – ESP)，显示各专业及岗位为保证在要求的设计周期内完成工程设计工作，在不同月份计划投入的人工时数量，以及所需要的全部设计人工时数量。 对于全部计划工时中的进度工时，可以作为资源加载到三级基准进度计划模型软件中，以获得与相应工程设计工作进展相匹配的计划工时分布。时钟工时的分布可以采用工程设计工时/用工计划中的工时分布。在获得进度工时和时钟工时的计划值分布后，可以利用Excel软件整合这两部分工时的计划值分布制作全部计划工时基准分布曲线。 2)挣得工时数据及其分布曲线 进度工时的挣得值数据是通过每月对三级进度计划模型中各项工作/任务进度的动态更新取得，时钟工时的挣得值数据则是与其计划工时分布一致。在获得进度工时和时钟工时的挣得值数据后，可以利用Excel软件制作迄今为止的全部工程设计挣得工时分布曲线。 3)实际消耗工时数据及其分布曲线 实际消耗工时数据是从企业管理信息系统数据库中抓取的参与具体EPC项目工程设计工作的全部人员每周、每月实际消耗的工时数，而各月份实际消耗工时数据连在一起就构成了实际消耗工时分布，再利用Excel软件就能制作出迄今为止的实际工时曲线。 4)工程设计劳动生产率评估与管理 采用工时法衡量工程设计进展另外的好处是可以评估工程设计人员的劳动生产率，并为剩余工程设计工作高效完成提供指引。 劳动生产率(Productivity Factor – PF)计算是用挣得的设计人工时除以实际消耗的设计人工时，即PF = EV / AC，意为实际消耗1个人工时挣得了相当多少计划人工时的工作量。如果劳动生产率大于1，说明实际消耗1设计人工时挣得超过1计划设计人工时的工作量，意味着劳动生产率高于原计划的劳动生产率，也就意味着不需要消耗掉全部计划的设计人工时数量就可以全部完成工程设计工作；如果劳动生产率等于1，说明劳动生产率刚好符合原计划；而如果劳动生产率小于1，则说明劳动生产率低于计划安排，需要找到问题所在并予以解决，否则不仅最终实际消耗的设计人工时会超预算，而且工程设计的周期也会拉长，从而影响EPC项目的整体进度。 如图2所示，在实践中，工程设计的劳动生产率在整个设计周期内是波动的，通常在设计工作开始和接近结束阶段比较低，而在中间阶段是比较高的，而常见的影响工程设计劳动生产率的因素包括： A. 设计人员工作态度问题； B. 设计人员技术水平不足； C. 出现设计错误，进行返工修改； D. 设计专业部门之间的协调配合不顺畅； E. 供应商没有按照进度要求提供技术文件和设计图纸造成窝工现象； F. 供应商提供的技术文件和设计图纸质量存在问题，造成窝工现象； G. 业主没有及时提供工程设计需要的技术数据、文件或图纸，或者审查、批准的回复不及时造成窝工： 对于造成低劳动生产率的原因需要及时分析、消除，必要时可以根据合同或协议向相关责任方进行索赔。 5)进展衡量报告 除了工程设计整体的进展衡量报告和劳动生产率报告外，如果具备条件，还可以制作工程设计部分每一个专业部门或团队的进展衡量报告和劳动生产率报告，以评估各专业部门或团队的工作绩效。 2.可交付成果法 可交付成果法是以工程设计工作需要交付结果的完工程度来衡量工程设计进展。工程设计工作需要交付的结果主要包括工程设计图纸和采购技术规范书，其中采购技术规范书可以视作项目采购工作的起始活动和阶段性成果，因此，可以需要交付的工程设计图纸的完工程度来衡量工程设计进展。 1)进展衡量数据规划 通常一张工程设计图纸常常需要历经数月才能完成，因此如何比较客观地衡量每一张设计图纸的完工程度则不是一件容易的事情。实践中可行的方法是为每一张需要交付的工程设计图纸设置若干阶段控制节点/里程碑，如完成草图、内部会审、业主审查、正式出版等等，再为每一个阶段控制节点/里程碑分配完工百分比，这样就可以根据每一张工程设计图纸完成到哪一个阶段控制节点/里程碑计算出具体图纸的完工程度。对于阶段控制节点/里程碑完工百分比的确定，一般可以采用两种方法。一种是专业经验法，即由各专业的设计专家根据自身的经验估计出各个阶段控制节点/里程碑的完工百分比；另一种是工时法，即根据完成各阶段控制节点/里程碑设计工作需要消耗的人工时占完成全部相应图纸的设计人工时比例估算完工百分比。 此外，还需要确定完成每一张工程设计图纸工作量占全部工程设计工作量的权重，才能根据每一张图纸的完工程度计算出工程设计整体的进展。可以把完成每一张图纸设计工作需要的设计人工时数占全部工程设计人工时数的比例作为权重。 2)进展衡量报告 A. 基准进展衡量报告模板 工程设计基准进展衡量报告模板可以利用工程设计状态报告(EDL – Engineering Deliverable List)为基础，利用Excel软件进行开发。工程设计状态报告最主要的部分是工程设计图纸交付清单，以及每一张图纸阶段控制节点/里程碑的计划完成日期、预计完成日期及实际完成日期等状态，而计划完成日期来自于EPC项目三级基准进度计划。随着工程设计工作的进展，每月可以把每一张图纸各阶段控制节点/里程碑的实际完成时间填入基准或上期的进展衡量报告，实现进展衡量报告的动态更新。 B. 进展衡量分布曲线 在工程设计基准进展衡量报告模板中把每一张图纸阶段控制节点/里程碑的完工百分比及其权重填入其中，并设置相应的计算公式。在此基础上就可以通过汇总计算得到工程设计各月份的计划完工程度数据，即计划值，并且依据这些计划值数据就可以获得进展衡量基准分布曲线。随后根据每月进展的动态更新得到实际数据及汇总计算，获得进展衡量实际分布曲线。 采用可交付成果法衡量工程设计进展无法得到挣得值数据，也就无法采用挣得值分析技术，其只能显示实际进展值与计划进展值的偏差，亦即进度偏差。 3.成本法 成本法是以工程设计发生的成本占工程设计总成本的比例来衡量工程设计进展。工程设计成本包括参与EPC项目工程设计工作人员的人工时成本，薪资负担成本（指社会保险、公积金及人员利用率等因素造成的工资成本额外增加部分），按工时折算的计算机软件与硬件成本，差旅费用及其它杂项费用。所以如果EPC企业工程设计部分成本无法核算到人工时水平的话，就无法采用成本法衡量进展。因为按照通常的会计核算，工程设计人员的工资、社会保险、计算机折旧等成本均计入期间的管理费用进行分摊，只有差旅费用、其它杂项费用直接进入工程设计成本。 1)计划成本数据及其分布曲线 工程设计成本中的大部分都是与工程设计人工时相关联，包括人工时成本、薪资负担、计算机软硬件成本等，因此工程设计工作周期内各月份成本可以按照各月份人工时投入的数量及相应的成本费率计算。一般在投标阶段应准备工程设计用工/工时计划，再结合标准人工时工资率、薪资负担费率、计算机软硬件小时折旧与使用费率就可以把相应的成本分配到各月份，其它杂项费用可以按照各月份计划工时投入占全部人工时的比例分配，差旅费用可以按照事先拟定的差旅计划将差旅成本分配到相应的月份，由此就可以得到各月份的计划成本数据，并据此完成计划成本分布曲线。 2)实际成本数据及其分布曲线 实际成本数据是从企业财务系统中记录的各月份工程设计实际发生的成本，并可以依据这些数据得到迄今为止的实际成本分布曲线，但前提是要求企业有相应的成本核算体系和MIS系统与之相匹配。 四 项目采购进展衡量 对于项目采购的进展衡量同样可以采用以下三种方法： 1.工时法 工时法是以参与具体EPC项目采购人员的人工时消耗占项目采购全部人工时的比例来衡量项目采购的进展，该方法假设项目采购人员在采购工作上人工时的投入与项目采购工作产出成正比。采用工时法衡量项目采购进展仅需要获得两个基本的项目采购人工时数据，即计划工时及实际消耗工时。 1)计划工时数据及其分布曲线 总计划工时数来源于批准的投标估算中完成全部项目采购工作所需的采购人工时数量。在投标估算环节，为了比较准确估计项目采购工作人工成本，需要根据项目特点和工期准备项目采购人员用工/工时计划，显示按时完成项目采购工作，在不同月份计划投入的采购人工时数量，以及完成全部采购工作所需要的人工时数量。 由于参与EPC项目的采购人员在具体项目采购工作执行期间大部分是全职工作在一个项目上，直到该项目的大部分采购工作完成，所以通常会把全部项目采购人工时都看作是时钟工时。当然，也可以把其中的一部分能够与项目采购交付成果挂钩的人工时归为进度工时，并作为资源加载到三级基准进度计划模型软件中，以获得相应的进度工时分布。但是这种做法一般意义不大，徒增了很多工作量和人工成本，衡量效果也不见得好多少。 2)实际消耗工时数据及其分布曲线 实际消耗工时数据是从企业管理信息系统数据库中抓取的参与具体EPC项目采购工作全部人员每周、每月实际消耗的人工时数，再利用Excel软件就能制作出迄今为止项目采购的实际人工时曲线。 2.可交付成果法 可交付成果法是以所有采购合同的完成程度来衡量项目采购进展。项目采购需要交付的成果是各采购合同完成交付，因此可以全部采购合同完成交付的程度来衡量项目采购的进展。 1)进展衡量数据规划 因采购合同从技术规范准备到完成交付常常需要历经数月，一些大型装备的采购合同完成交付甚至需要以年计算，因此如何比较客观地衡量每个采购合同完成交付的程度则不是一件容易的事情。实践中可行的方法是为每一个合同设置若干阶段控制节点/里程碑，如完成技术规范、发出招标文件、技术澄清与合同谈判、采购合同签订、设计完成及批准、第N批发货等等，然后再为每一个阶段控制节点/里程碑分配完成交付的百分比，这样就可以根据每个采购合同执行完成到哪一个阶段控制节点/里程碑计算出具体采购合同的完工程度。对于阶段控制节点/里程碑完成交付百分比的设定，可以根据采购专家的经验设定，并升级为企业的统一标准。 此外，还需要确定每一个采购合同占全部项目采购的权重，才能根据每一个采购合同的完工程度计算出项目采购的整体进展，实践中通常是把每一个采购合同的采购金额占全部项目采购金额的比例作为权重。 2)进展衡量报告与分布曲线 A. 基准进展衡量报告模板 项目采购基准进展衡量报告模板可以项目采购状态报告(PSR – Procurement Status Report)为基础，利用Excel软件进行开发。项目采购状态报告最主要的部分是采购合同清单，以及每一个采购合同阶段控制节点/里程碑的计划完成日期、预计完成日期及实际完成日期等状态，而计划完成日期来自于EPC项目三级基准进度计划。在项目采购基准进展衡量报告模板中把每一个采购合同阶段控制节点/里程碑的完工百分比及其权重填入其中，并设置相应的计算公式，便于计算计划（进展）值和实际（进展）值。 B. 进展衡量分布曲线 随着项目采购工作的进展，每月把每一个采购合同各阶段控制节点/里程碑的完成时间填入基准进展衡量报告，完成报告的动态更新。在此基础上就可以通过汇总计算获得所有采购合同各月份的计划完工程度数据，即计划值，并且依据这些计划值数据就可以得到进展衡量计划基准分布曲线。随后根据每月进展衡量动态更新得到的实际数据进行汇总计算，相应得到进展衡量实际分布曲线。 同样地，采用可交付成果法衡量项目采购进展无法得到挣得值数据，因此也就无法应用挣得值分析技术，其只能显示实际进展值与计划进展值的偏差，亦即进度偏差。 3.成本法 成本法是以项目采购合同发生的成本占项目采购合同总成本的比例来衡量项目采购进展。这里的项目采购成本主要是指EPC项目需要采购的设备、材料及专业服务的成本，不包括工程设计分包或工程施工分包的成本。而项目采购人员人工及相关成本也没必要包括其中，因为EPC项目采购成本金额非常巨大，通常要占到EPC合同金额的50%以上，项目采购人员人工及相关成本与之相比基本可以忽略不计，所以其计不计入项目采购成本，不会对项目采购进展衡量有实质性的影响。 1)计划成本数据及其分布曲线 A. 项目采购总计划成本 项目采购总计划成本就是投标期间批准的EPC项目需要采购的设备、材料及专业服务总的估算成本金额，或是EPC项目设备、材料及专业服务采购的全部预算成本。 B. 采购合同成本结构 对于装备类型的设备采购合同成本，可将其分为设计部分和制造部分，因为这部分设备通常都属于定制产品，要根据具体项目要求的技术参数单独设计。对于设计成本和制造成本占具体采购合同成本权重的确定，一般可以按照2:8或3:7的比例。 C. 计划成本数据及其分布曲线 为获得计划采购成本数据分布，就需要把每一个采购合同预算成本金额合理地分配到相应月份，按各月份汇总所有采购合同成本金额就可以得到计划成本分布数据，并据此采用Excel软件获得项目采购计划成本分布曲线，亦即项目采购进展衡量基准曲线。 采购合同预算成本金额分配到相应月份通常可以采用以下几种方式： - 对于金额较小的采购合同，可以根据计划交货日期和交货周期，按照通用的采购合同付款条件和比例，预计付款发生月份和金额，并据此确定计划成本分布； - 对于金额较大而不需要设计的采购合同，可以根据计划交货日期和交货周期，将采购合同金额平均分摊到交货周期内的各月份； - 对于金额较大并需要设计的采购合同，可以根据计划交货日期和交货周期确定设备设计周期和制造周期，并据此将设计成本和制造成本平均分配到各自周期内的相应月份，汇总得到该采购合同交货周期内各月份的计划成本分布数据； 至于多大金额的采购合同算是较小或较大，各企业可以根据自身情况和项目特点制定统一标准。 2)实际成本数据及其分布曲线 项目采购实际成本数据通常是无法全部从企业财务系统中获得，因为通常企业财务系统中确认成本发生是在录入供应商付款发票的时候，并且等到支付相应款项时又会有一、两个月，甚至更长时间的滞后。对于金额较小的采购合同实际成本确认可以按照付款发票录入月份确认，但是金额较大采购合同如果也按照此方式确认实际成本，那么很多这类采购合同叠加到一起，就会造成非常大的实际进展偏差，从而使采用成本法衡量的项目采购进展毫无参考意义。 对于金额较大的采购合同，可以根据供应商实际开始执行采购合同的月份，按照合同约定交货周期及金额，或者设计周期、制造周期及各自成本金额，平均确认每月的实际成本。如果发现交货日期提前或滞后合同约定的交货日期，则可以将还未确认的剩余成本在剩余交货周期内平均分摊和确认实际成本。 汇总所有采购合同各月份确认的实际成本，并据此利用Excel软件就可以获得实际成本分布曲线。 五 工程施工进展衡量 工程施工的进展衡量相对比较复杂，无论是采用工时法、可交付成果法，还是成本法。因为工程施工涉及的人工时数量巨大，可交付成果种类多，成本核算的工作量也不小，所以需要有一个非常有效的基础工具辅助，而这个工具就是BOQ(Bill of Quantity)。 EPC项目的BOQ是由工程设计部门根据工程设计的结果准备的包括设备、材料及工程量的数量清单。在投标阶段，估算人员根据工程设计部门提供的初步BOQ估算设备、材料采购成本，估算BOQ中所列各项工程量和设备、材料安装需要的人工时及相应人工成本，以及估算完成工程施工工作所必须的间接施工成本。在EPC项目实施阶段，依据详细设计而更新的BOQ明确了需要采购的设备、材料数量，完成EPC项目所有工程量和设备、材料安装需要的人工时及其成本，并为工程施工进展衡量提供基础。 1.工时法 工时法是以消耗的工程施工人工时占工程施工总计划人工时的比例来衡量工程施工进展。 1)计划工时数据及其分布曲线 总计划工时数来源于批准的投标估算中完成全部工程施工作业及管理工作所需要的人工时数量，其分为两个部分，一部分是工程施工管理人员的人工时，另一部分是工程施工作业的人工时。在投标估算环节，为了比较准确估计完成工程施工工作成本，需要估算工程施工人工时数量。其中工程施工管理人工时数量是来源于根据项目工程施工要求、特点、周期等因素准备的工程施工管理工时/用工计划(Construction Management Staffing Plan – CMSP)，显示需要的各施工管理岗位及为保证在要求的施工周期内完成工程施工工作，在不同月份计划投入的人工时数量，以及所需要的全部工程施工管理人工时数量；而工程施工作业人工时数量则是依据初步BOQ、工程施工工时定额及劳动生产率等因素估算完成BOQ所列的工程量和设备、材料安装需要的人工时数量。 在全部工程施工计划工时中，工程施工管理工时是时钟工时，其计划工时分布可以从工程施工管理工时/用工计划中获得；工程施工作业工时是进度工时，其工时分布可以通过把这部分工时作为资源加载到三级基准进度计划模型软件中，以获得与工程施工作业进展相匹配的工时分布，而后可以利用Excel软件制作工程施工计划工时基准曲线。 2)挣得工时数据及其分布曲线 工程施工作业工时的挣得值是通过对三级进度计划模型中的各项工作/任务进度动态更新获得，工程施工管理工时的挣得值则是与其计划工时一致。在获得工程施工管理及作业工时的挣得值后，可以利用Excel软件制作迄今为止的全部挣得工时曲线。 3)实际消耗工时数据及其分布曲线 实际消耗工时数据是从企业管理信息系统数据库中抓取的参与具体EPC项目工程施工工作全部人员每周、每月记录的实际消耗的工时数，借助Excel软件就能获得迄今为止的实际工时曲线。 4)工程施工劳动生产率评估与管理 有效的工程施工作业劳动生产率监测与管理对维持EPC项目良好绩效、保证在工期和预算之内完成项目是非常重要的。因为低于基准线的工程施工劳动生产率意味着工期的延长和工时的增加，由于工程施工总工时数量巨大，即使工时增加一个很小的比例，其增加的工时绝对数值都非常大，最终的结果将导致项目拖期交付或超出预算成本。 在实践中，工程施工作业劳动生产率的变化规律类似工程设计，即通常在工程施工开始和接近结束阶段比较低，而在中间阶段是比较高的，而影响工程施工劳动生产率的因素通常会有： A. 工程施工作业人员工作态度问题； B. 工程施工作业人员技术水平不足； C. 出现工程设计修改或错误，导致窝工或返工； D. 供应商提供的设备、材料存在质量问题，需要修理或更换，造成窝工或返工； E. 工程量或安装数量比计划数量增加； F. 施工错误或质量问题导致返修、返工； G. 天气原因导致停工或低效率； H. 不可抗力因素，如罢工、骚乱等，导致停工或低效率； 对于造成低劳动生产率的原因需要及时发现、分析、消除，必要时可以根据合同或协议向相关责任方进行索赔，或者按照不可抗力条款请求补偿。 2.可交付成果法 可交付成果法是以完成的土建工程量和设备、材料安装的数量占全部工程施工作业量的百分比来衡量工程施工进展。工程施工可交付成果可以是单位工程或分部工程，如果需要，也可以是分项工程。 1)进展衡量数据规划 工程施工的交付成果可以简化分为两大类，一类是数量型的，主要指可以用数量衡量的，如土方、混凝土、管道、电缆、电缆导管或桥架等等；另一类是非数量型的，即无法简单用数量衡量其工作量的，如大型装备/设备安装及调试、厂房钢结构安装等等。对于数量型的部分，可以利用三级基准进度计划模型软件通过资源加载的方式获得计划进展数据分布；对于非数量型的部分，可以采用设置若干阶段控制节点/里程碑的方式，并为每一个阶段控制节点/里程碑设置完工百分比，再结合三级基准进度计划中各阶段控制节点/里程碑的计划日期就可以获得计划进展数据分布。 2)进展衡量报告与分布曲线 工程施工基准进展衡量报告模板可以利用Excel软件整合数量型部分和非数量型部分的计划进展数据进行开发，并以预算成本为基础设置每一项的权重。在此基础上汇总计算各月份的计划值，就可以得到工程施工计划数据分布及相应的基准分布曲线。随着工程施工的进展，把每月完成的各种数量和各阶段控制节点/里程碑日期填入基准进展衡量报告相应月份，就可以得到工程施工实际数据分布及相应的分布曲线。 3.成本法 成本法是以工程施工管理及作业发生的成本占工程施工总成本的比例来衡量工程施工进展。工程施工成本主要包括三部分，即施工管理成本、施工作业成本、施工间接成本。 1)计划成本数据及其分布曲线 施工管理成本部分主要是施工管理人员人工及相关成本，其计划成本数据获得方法同工程设计。 施工作业成本部分主要是施工作业人员人工及相关成本，包括人工时成本、薪资负担成本、现场津贴、动复员成本。施工作业计划成本数据分布可以根据施工作业人工时分布，结合标准人工时工资率、薪资负担费率、现场津贴标准等获得计划成本数据。 施工间接成本主要是指不能直接归集到具体施工作业项目或工时的施工成本，如现场办公费用、施工消耗品费用、施工安全费用、施工机具费用、质保期管理费用等等。施工间接计划成本数据分布可以按照施工作业人工时分布的比例进行分摊获得计划成本数据。 利用Excel软件汇总施工管理成本、施工作业成本及施工间接成本各月份计划成本就可以得到工程施工周期内各月份计划成本数据分布及其分布曲线。 2)实际成本数据及及其分布曲线 实际成本数据是从企业财务系统中记录的各月份工程施工实际发生的成本，并可以依据这些数据得到迄今为止的实际成本分布曲线，但是其要求企业有相应的成本核算体系和MIS系统相匹配。  进展衡量是国际EPC项目管理和控制的最基础和最重要的手段与工具之一，是EPC项目的“预警”管理工具。借助进展衡量，可以清晰地预示EPC项目未来结果将会如何，使EPC项目团队更深刻地理解潜在的风险领域，并据此及时制定和实施基于实际成本、进度和工作进展的风险预防、减轻和消除计划，使经理们能够在问题变成不可收拾之前进行识别和控制，使项目在符合预算和交付进度上被管理得更好。 现实当中，确实存在不少的EPC项目在已经接近尾声时还不了解他们所处的真实情况，而真正到那时，对于确保如期和按照预算完成项目几乎已经无能为力，只能被动地接受令人吃惊的结果。另一方面， EPC企业的最高管理层也需要监控高风险EPC项目的执行情况。但是因为管理的层级，他们不可能，也没有时间关心和了解EPC项目执行细节的方方面面，EPC项目绩效报告可以使他们不用花多少时间就可以清楚地知晓未来项目可能的结果，并在必要时及时进行干预和协调必要的资源，支持项目团队实现既定目标。再者，EPC项目的借贷方和项目业主也需要通过EPC项目绩效报告管理可能带给他们的风险。如果没有真实反映项目现状和未来效绩的信息提供给他们，常常会导致他们过度关注和介入EPC项目的执行过程，使整个项目执行就如被置于高倍放大镜之下，继而导致项目借贷方或业主对EPC项目执行的过多干预，不可避免地会带来项目执行进展缓慢和拖期交付的隐患。 对于国际EPC项目进展的衡量，尽管有不同的衡量方法可以选择，但具体到每一个EPC企业，应根据企业实际的禀赋和管理水准选择最适合的方法。就目前国内EPC行业的发展现状和绝大多数EPC企业的管理现状而言，采用可交付成果法衡量应该是比较切合实际的。当然，也有的企业采用其它的方法，甚至应用挣得值分析技术，但是如果企业的管理水准没有达到相应水准，那样的衡量和分析更多地是形式大于内容，完全失去了进展衡量的价值和意义，成了糊弄人的游戏。 《国际EPC工程项目管理》培训班 在一路一带国家战略的指引和支持下，再加之国内受产能过剩之累，工程项目建设规模逐年萎缩，越来越多的国内企业对国际EPC业务趋之若鹜、群雄并起，在最新的2016年ENR排名前200的国际承包商中有近30%的都是中国承包商。但同时我们也应看到，中国众多企业目前大多都集中在国际低端市场开展业务，自相残杀、比拼降价，结果是几败俱伤，少有赢家。近几年，尽管少数国内企业也在努力探索国际中高端市场，如中东、南美、东欧等等，但因没有建立与欧美接轨的国际EPC业务管理体系，仅依靠个人能力、经验与超常的付出，离不开中国之模式，其结果大都不是很好，交了不菲的学费。 如今国际EPC行业也在发生着巨大的变化，公共投资的份额几乎绝迹，绝大多数工程项目都是以IPP方式和EPC承包商参股、投资的方式建设的。竞争也越发地激烈和残酷，业务利润也越来越薄，风险越来越高。另一方面却是项目投资方对EPC承包商的要求越来越高、监管也越来越严。如果承揽国际EPC业务的国内企业不能尽快建立接轨欧美的EPC业务管理体系，恐怕很难获得国际中高端市场的认可和接纳，也就无法实现可持续发展，甚至在不久的将来被淘汰出局也不是不可能的事情。 项目管理者联盟组建国内顶尖的国际EPC工程项目管理专家团队推出的《国际EPC工程项目管理》培训服务方案，基于现代项目管理框架与体系、从EPC项目管理体系建设，EPC项目经理能力提升角度推出一整套培训主题与服务，帮助中国承包商应对复杂国际工程项目与特大型国际工程项目的管理挑战。 项目管理者联盟《国际EPC工程项目管理》培训班 钱小姐 培训顾问 热 线400-666-0609 邮 件 qianhx@mypm.net 手 机 13718859605 电 话 010-82273475/82273401-19 地 址 北京市西城区新风街2号天成科技大厦A座705室 国际EPC工程项目管理专家团
本期编辑ㄧ刘呈丽
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