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9 全球最大的便利店连锁公司7—Eleven的CEO铃木敏文的回答是，便利店有未来！便利店的未来，与电商火不火爆，与大型超市遍不遍地开花，没有任何关系。 那么，便利店的未来，与什么有关系？ 1963年，铃木敏文进入日本伊藤洋华堂工作。伊藤洋华堂是一家经营大型超市的企业。 20世纪60年代，大型超市在日本迎来了繁荣发展期。消费者都喜欢走进大型超市购物，这直接导致了许多小型商店无以为继、纷纷倒闭。 70年代初，伊藤洋华堂派员工，到美国参观学习零售业。铃木敏文是外派中的一员。在美国，铃木敏文遇到了7—Eleven。小小的店面，里面竟然别有洞天，生活杂货应有尽用、琳琅满目。这引起了铃木敏文的极大兴趣。 回到日本后，铃木敏文翻阅相关资料后，又大吃了一惊。7—Eleven隶属于美国南方公司，在美国已有4000多家，已经形成了连锁发展。 铃木敏文心想，小型商店为何在日本濒临倒闭，而在美国发展兴旺呢？7—Eleven一定有核心的技术！ 铃木敏文继而想到，如果把7—Eleven引进到日本，是不是就可以解决日本小型商店倒闭的尴尬呢？ 然而，铃木敏文引进7—Eleven到日本的想法，遭到了公司内部的强烈反对。是啊，日本的小型商店纷纷倒闭，这时再引进便利店进日本岂不是自寻死路吗？ 但是，铃木敏文却不这样认为。他通过观察、走访和调查后发现，日本的小型商店之所以不行，原因出在两个方面。 第一个方面是，这些小型商店的生产效率低下。当时，政府出于保护从业者的权益的目的，让这些小型商店缩短营业时间，尤其是周日停业。这与顾客的需求背道而驰。顾客通常是在下班后或周末节假日来商店买生活用品，而这些时间段商店竟然关门停业，那顾客自然会流失，销售额也难以提上去。 第二个方面是，市场发生了巨大的变化，但日本的这些小型商店既没有捕捉到这些变化，更没有依据变化做出变革。比如，消费者已经不再关注价格的高低了，他们更想购买有品质的物品。而这些小型商店仍旧在售卖廉价的物品，认为廉价就等于畅销，自然就被市场淘汰了。 所以，铃木敏文认为，便利店不能从正面与大型超市卖场硬碰硬地竞争，而应该挖掘出差异化的经营特点，并以此作为获取收益的利器。 铃木敏文经过一番努力，终于说服了伊藤洋华堂的董事会。 1973年，在经历了一年多的准备期后，美国南方公司这才与伊藤洋华堂签署合作协议。 签订合约后，铃木敏文带领团队远赴美国，参加南方公司的培训。翻开7—Eleven27本厚厚的经营手册，铃木敏文犹如被人当头喝了一记闷棍——里面密密麻麻写满的是店铺经营初学者的入门运营知识，只字未提关于营销或物流等方面的核心技术。 也就是说，铃木敏文回到日本后，需要从0到1地去发展7—Eleven。 如你所见，如今40多年过去了，7—Eleven不仅由美国南方公司全权交付给了铃木敏文，目前7—Eleven已成为了名副其实的全球最大的便利店连锁公司。 在这40多年时间里，7—Eleven是如何实现从0到1，且从1到N的呢？铃木敏文所说的，便利店的差异化经营究竟是什么？ 答案就在铃木敏文所写的《零售的哲学》这本书中。  也就是说，与其问便利店有没有未来，以及便利店的未来在何方，不如问便利店应该如何生存和发展。《零售的哲学》这本书，看似是讲述7—Eleven的发展历程，实际上解决的就是这个问题：便利店究竟应该如何生存和发展？零售的底层原理又是什么？ 便利店应该如何实现差异化经营？ 40多年时间里，7—Eleven是如何实现铃木敏文提出的差异化经营模式呢？铃木敏文在书中，总结了3点。 第1点是，坚决贯彻密集型选址战略。 密集型选址战略与我们的传统思路相悖。我们的传统思路会觉得，密集型选址，不是让自己跟自己竞争嘛。实际上，不是这么回事。 在一定的区域内密集开店，能提高品牌的知名度，走哪儿都是7—Eleven，不管你买不买，总能记住这个品牌吧，而且还节省了广告费，你要是费心费力地竖广告牌，还不如踏踏实实地开一家店，既能卖东西还能达到宣传的效果。 在一定的区域内密集开店，还能提升物流和配送的效率，缩小管理半径。在物流配送方面，铃木敏文发起了一个变革，叫“共同配送”。 在创业初期，每天来给7—Eleven送货的品牌或厂商高达70多家，每家都是自行配送，也就相当于每天有70多辆货车开到7—Eleven门店。铃木敏文觉得这样的配送方式非常没有效率，便提出同类型的产品混装在一起共同配送。比如牛奶这种类型的产品，不管有多少家牛奶品牌（全农、森永、明治等品牌），都应该混装在一辆车里来给7—Eleven送货，不要再一家一辆车来送了。 但是，品牌商们却不干了。让我森永送竞争对手明治的牛奶？让我明治送竞争对手森永的牛奶？谁都不愿意这么干！ 铃木敏文想到了一个法子。此前，品牌商到7—Eleven送货时，都会把货架上自家品牌商品摆到最前面，把竞争对手品牌推到最后面。铃木敏文想到的这个法子是改变货品的陈列方式，不再将同一类商品竖着摆放，而是将同一类型商品横着摆放，品牌们排成一排，这样大家就处于同一水平线上竞争了。没想到，这样一调整，顾客们有了更丰富的选择，引发了更多的顾客购买，所有品牌的销售额都得到了显著的提高。 铃木敏文以这样实打实的案例告诉品牌商们，卖方市场的做法已经过时了，现在已经进入了买方市场，品牌商们也应该转变思路了。 最终，各品牌厂商接受了混合送货的提议。每天来7—Eleven送货的车子减少到了9辆。铃木敏文开创了日本流通史上的品牌混合配送同类型产品共同配送的历史。 第2点是，建立产品研发与供应的体系。 铃木敏文认为，不能给消费者带来价值感的产品，无法在市场上占有一席之地；一切没有建立在“品质”这一重要根基上的商品，不会引发消费者“二次消费”。 所以，40多年来，7—Eleven从没有打过价格战，而是始终把品质放在第一位，通过品质来打动消费者。 为此，7—Eleven在2007年创建了自有品牌，并建立了产品研发团队和体系。 具体是怎么做的呢？比如说食品，一款食品被研发出来后，上到管理层下到门店的清洁工阿姨都必须试吃，只有所有人都对味道感到满意，才能被允许售卖。反之，如果有人觉得口味平平，则要回炉重造。 7—Eleven对品质的追求到何种程度呢？如果铃木敏文发现7—Eleven的食品，不如其他食品店的食品，他就会要求员工彻底调查两者的差异之处。不仅如此，他还要求员工把口感独特的食品素材、原料、调料的浓淡等要素数值化，逐一进行分析。他认为，只有这样，才能使“美味”得到具象。 7—Eleven又是如何建立自有的供应体系呢？1979年，铃木敏文牵头成立了一个供货组织叫NDF（Nihon Delica Foods Association，日本鲜食联合会），汇集了一批跟7—Eleven理念一致的食材供应商，包括面包、便当、配菜等公司。 这个组织最大的特点是，只为7—Eleven供货。 一般来说，一家供应商会给很多家餐厅和便利店供货。这里面就会出现纰漏，比如给某家便利店供的货，有可能是上一家便利店用剩下的。所以，这样的供货体系没办法保证品质。 于是，铃木敏文要求这些供应商只能给7—Eleven供货。这就是NDF组织的由来。 不仅如此，铃木敏文还要求这些供应商，在食材的选取、温度、做法等方面，完全遵照7—Eleven的研发体系。比如，不能选取打了农药的蔬菜。所以，当时，日本的媒体就报道，许多家庭主妇到7—Eleven购买蔬菜，而不是去大型超市或菜市场，因为7—Eleven的蔬菜安全又安心。 第3点是，注重与员工的直接沟通。 20世纪60年代，日本的大型超市迅猛发展，便利店却纷纷倒闭。即便如此，铃木敏文仍旧引进了7—Eleven到日本。原因是，铃木敏文认为，便利店的竞争对手并不是大型超市，而是不断变化的“顾客需求”。也就是说，日本那些倒闭的便利店，并不是被大型超市打败了，而是没有满足不断变化的“顾客需求”。 7—Eleven在这40多年里迅猛发展，很重要的一个原因是，铃木敏文以及7—Eleven始终在满足顾客不断变化的需求。 “满足顾客不断变化的需求”这个企业文化和精神，铃木敏文是通过一次又一次的会议传达给员工的。铃木敏文说，管理层的经营思路不仅应及时与总部员工分享，也要保证每个店长与店员都能快速而正确地理解，这样企业整体才能稳步向目标迈进。 7—Eleven的会议是按照导向性分的，而不是像我们通常所见的周例会月例会。比如，面向所有管理层的“经理会议”、针对店铺经营顾问的“区域顾问会议”等等。 其中，针对店铺经营顾问的“区域顾问会议”，以前是每周一次，后来随着门店数的扩大，改为了每两周一次。每次开会，分散在全国各地的2300多人（这本书是2014年出版的，这个数字约为2013年左右的数字）齐聚在东京，花费庞大的成本，但铃木敏文认为，这样的会议是不能用最新的IT技术取代的，因为直接沟通能在谈话过程中有效掌握听众对信息的理解程度，所以每两周一次的会议不会再变了，未来也会一如既往地举办下去。 那么，什么是“区域顾问”呢？行业中，通常会把指导连锁门店经营的负责人统称为督导，由一人负责同一个区域内的多家门店。但7—Eleven的区域顾问与督导之间存在本质的差别，督导顾名思义是有监督的职责，而7—Eleven的区域顾问的核心职能是帮助门店提升业绩，是门店的重要经营顾问。铃木敏文说，7—Eleven不会设立督导这个职位。 零售的底层原理 上述就是7—Eleven经营的3个理念。 当初，日本小杂货店纷纷倒闭之时，铃木敏文坚持引进7—Eleven到日本，是觉得日本小杂货店倒闭的原因，根本就不是市场不行了，而是这些店铺自身出了问题，是它们没有满足不断变化的“顾客需求”。 铃木敏文引进7—Eleven之后，坚持的上述3个经营理念，其实就是在满足不断变化的“顾客需求”，所以才使7—Eleven在日本得以壮大。 铃木敏文还进一步指出，产品滞销、生意萧条的原因有且只有一个，那就是不能满足时代和消费者需求的变化。 而这，就是零售的底层原理。 下面，我们通过一些具体的例子，来看看7—Eleven是如何不断满足时代和消费者的需求变化。 铃木敏文提出了“假设→执行→验证”的步骤，让员工能够及时发现消费者的需求，并作出相应的调整和应对。 按照通常意义上的理解，这个步骤应该是这样操作的：假设今天系统里数据显示面包卖得很好，那么晚上下明天的订单时，面包就可以多下些货，然后在第二天验证，面包是否是消费者最喜欢的商品。 7—Eleven可不是这样执行这个步骤。准确的说是，这个步骤不应该参考系统数据。虽然7—Eleven是日本最早导入POS系统的零售企业之一，但铃木敏文说，“实际上，今天的数据对第二天而言只不过是历史记录罢了，因此在使用POS系统之前一定要明确这两者之间并没有直接联系。” 铃木敏文要求店员在提出“假设”时，除了基于销售数据，还应该参考第二天的天气、气温、周边店铺的促销活动这些信息，来预判消费者的心理；再执行订货；第二天通过当天收银结算的POS系统，来验证自己的“假设”。然后，再继续下一轮的“假设→执行→验证”。 比如说，如果第二天天气很热，那么就应该考虑多进冷饮、水等物品；如果是在旅游旺季，那么就应该多采购户外食用的三明治和面包。 与此同时，还需要关注到其他关联的产品。比如说，旅游旺季，除了考虑多下单三明治和面包，还要考虑到关联产品，如咖啡等饮品。 为了“假设→执行→验证”贯彻下去，铃木敏文提出了“单品管理”。 通常的便利店在每天做盘算时，会笼统计算大类的商品销售情况，比如，今天面包卖得不错。但铃木敏文觉得这远远不够，必须要弄清楚，是哪款面包什么样口味的面包卖得不错。这就是“单品管理”。 “单品管理”要求店员对每款产品都了然于胸。7—Eleven售卖很多品牌的方便面，但这些方便面都没有标明泡多长时间口味最佳。铃木敏文要求，每个店员都要尝试吃各个品牌的方便面，以此得出各款方便面口味最佳的泡面时间，然后指导顾客泡面。 看到这里，你可能会提出：这些方法的确是好，但并不能形成制度啊，还是得靠员工的主动性才能有效地落实和执行啊。 铃木敏文也意识到了这个问题，所以他没有强行地出台硬规定，而是每两周开一次会议，通过反复地开会、反复地传达、反复地强调，让公司的经营理念传达到每位员工。 关于7—Eleven的开会制度，上文已做了详述。40多年来，7—Eleven的会议主题大同小异，始终围绕着两个方面展开：一是，必须掌握每种产品的销售动向，建立假设并以真实的数据验证，从而提高订货的精准度，贯彻“单品管理”；二是，门店和员工自身都要根据顾客不断变化的需求做出改变。铃木敏文是不允许员工把顾客流失或减少的原因随意归咎于其他原因。 这样类似主题的会议，开一次、两次，员工会厌烦，但次数多了，员工们就意识到其重要性，将这两点谨记于心。 零售的哲学：零售就是心理战 铃木敏文是如何捕捉消费者的喜好呢？铃木敏文说，要想读懂消费者的心理，就必须认识到他们随时代而变的价值取向。 有一段时间，日本很多超市采取了“加量不加价”的促销方法。但是，铃木敏文觉得，日本迈进了少子老年化时代，“量大”对大多数家庭而言，并没有吸引力。相反，随着单身人士和二人小家庭的增多，很多消费者更希望量少而价优，或者比起价格更期待高品质的人变得越来越多。 这个案例告诉我们，捕捉顾客消费需求时，要去挖掘深层次的因素，只有经常以发现问题的意识去分析社会现状，问题的本质才会浮现出来。 铃木敏文又是如何凭借对消费者的正确判断，来制定以上这些经营理念和方法呢？铃木敏文说，要始终站在顾客的立场考虑问题。 2001年，日本经济不景气，但7—Eleven推出了定价为160日元的“黄金鲑鱼饭团”和170日元的“鲑鱼子饭团”。这个价格，在当时属于天价。当时，麦当劳的一个汉堡才卖65日元。 即便如此，这两款“天价”饭团，还是赢得了不少消费者的喜欢。然而，再美味的东西也会有让人腻烦的一天。于是，铃木敏文决定推出新品饭团。 研发团队负责人提议，应该推出比100日元更低价的团饭，因为其他便利店的饭团大多在这个价位，在经济不景气的环境下，消费者更喜欢价格低的产品。 铃木敏文却认为，这位负责人是站在“为了顾客”的角度来思考问题，而没有完全站在顾客的角度思考问题。“为了顾客”与站在顾客的角度是两个概念。铃木敏文说，无论经济如何不景气，消费者购买产品的动机也不会只停留在“价格便宜”上。比起价格，产品的新价值、口味更好的体验，更能促进消费者的购买意愿。 最后，铃木敏文决定推出200日元的饭团。这一举动，让公司上上下下以为他疯了。但铃木敏文始终认为，在产品过剩、消费饱和的时代，相比价格的高低，产品是否具有新的价值才是决定购买行为的关键。 就这样，7—Eleven的“特色饭团”顶着压力诞生了。严选海苔、大米以及馅料作为食材，再加上用精致的日本纸制成的外包装，这款“特色饭团”一经推出，就受到了消费者的追捧，令当年饭团类的销售额同比上一年度的增长率高达两位数。 铃木敏文说，作为卖方，决不能轻易被竞争对手的动向或时代的大趋势打乱步伐，只需要单纯站在顾客角度思考就行了。 铃木敏文还指出，企业在规划未来、制定战略时，也应该采用“站在顾客立场”思考问题的方法。因为企业的责任随着时代的变化也发生了改变。 也就是说，时代要求企业，不能再唯自身的利益和方便至上了，而应该从“顾客的立场”出发去服务于顾客、制定战略。 这是决定企业在各种环境下长久存续的关键。 以7—Eleven为例。最开始，7—Eleven主推24小时营业的优势，让顾客能随时随地进店购买生活所需品。当时的广告词也因此设定为“还在营业就好了”；随着时代的发展，消费者不再仅仅满足于普通的产品和服务，而是希望便利店能给自己生活的方方面面都带来便利。于是，7—Eleven成立了银行，在门店里设立了ATM取款机，推出了“送货上门服务”和“网络零售”服务，顾客还可以通过7—Eleven缴费等等。 铃木敏文说，企业是否能探寻到顾客在日常生活中感到的不便之处，并思考对应的解决方法，将成为影响未来经营的关键因素。 7—Eleven就是通过努力成为“生活基础设施”，从而一步步壮大起来。而美国南方公司的经营路线却与顾客需求背道而驰。1991年3月，铃木敏文收购了美国南方公司70%的股权，参照日本7—Eleven的商业模式对其进行重组改革…… —————— |
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