善用组织氛围：让员工找对做事的感觉

导读

有句老话叫“仓廪实而知礼节”，放在组织中应该变为“仓廪实”而“心意变”。工作不再仅仅为了温饱，而更多的与精神追求相契合，找对在组织中做事的感觉。因此，“人心难管”愈发成为很多管理者的挑战。组织必须营造一种内在舒适的气氛，才能让员工“如鱼得水”，尽情施展才华，为组织所用。本文通过对“组织氛围”追根溯源，厘清了其概念与作用，帮助管理者善用组织氛围的力量，从整体上推动群体进步，实现组织目标。

随着新生代逐渐步入职场，员工对组织内部环境的要求越来越高，“人心难管”愈发成为很多管理者的挑战。要想把人聚集起来，组织必须营造一种内在舒适，于是，组织氛围重新受到关注。

现实中，不同组织所呈现出的气氛有所差异，有的像苦咖啡，入口苦回味香，微苦最动情；有的像青柠檬，不约束不放纵，满满朝气；有的像白开水，平凡而单调，却也养人。笔者在多年的企业文化咨询实践中，更常见的是当员工想摆脱某种不甚适应和喜欢的组织氛围时，那种内心的觉察和纠结，可以用诗人泰戈尔的一句诗形象描述：“罗网是坚韧的,但是要撕破它的时候我又很心痛”。可见，不同类型的组织氛围会极大影响员工的工作状态、心理健康和绩效表现。

组织氛围概念自上世纪20年代提出至今，定义一直未能取得共识，可以划分为两大阵营：

第一类是从个体心理的角度，主要关注个人对组织环境或情景因素的知觉体验，侧重从人的主观角度分析员工对环境因素（如领导风格、人际沟通、人际关系、奖惩制度、工作程序等）的认知和感受。

Ø “组织氛围就是指在特定情境中每个组织成员对环境的直接或间接的知觉”

Ø “组织氛围主要指员工对创新、公平、支持、人际关系，以及员工身份认同等特性方面的感知”

第二类是从组织特征的角度，认为组织氛围是组织内部整体工作环境属性的集合，通过对这些属性的测量，可以区分不同组织具有的特点。

Ø “组织氛围就是一组变量，能够有效地描述环境与员工行为之间的关系，并测量环境对个人行为的影响作用”

Ø “组织氛围是组织内在的稳定的特性，能使一个组织与其他组织区分开来的相对稳定的内部环境特点”

无论将组织氛围看作个体的感知，还是组织的属性，都显得缺乏说服力，与人们直觉中的组织氛围不符，有必要用严谨的态度追根溯源，厘清真实概念。

学者Stern曾提出“组织氛围是一种社会力量或压力,会对个人的行为造成影响。”这为我们提供了一个新的视角，也是对勒温观点的形象化阐释。

组织氛围的提出者库尔特·勒温被尊为“社会心理学之父”，他的成就除了管理学界所熟知的组织变革“解冻-改变-冻结”三阶段模型外，更包括开创了群体动力学。勒温提出，行为科学的研究必须考虑整个情境，人类行为是个人与其环境的函数。

勒温讲得非常清楚，决定人类行为的，不是个人，不是环境，而是二者的函数。这是一个新构念。勒温借用数学形式表达他的组织氛围构念。可以理解为，组织氛围就是一种“社会相互作用背景”。用勒温的解释即为“场”：就像电磁力场，不管主观上是否愿意或者认识到，处于“场”中的粒子都会受到影响。因此，人的行为是在特定时间点的作用力场的结果。

如果说勒温的“场”还过于抽象，Stern所说的“力量、压力”或许更容易理解一些。组织氛围的这种力量，需要借助组织中个体的感受来反映和测量，但个体的感受不是组织氛围本身，感受只是组织氛围的测量仪、温度表或者显示器。

举例来说，在一个气氛紧张的组织中，每个员工都会不自觉地变得紧张起来，努力让自己跟上组织的节奏或他人的步伐，尽量不拖累或麻烦他人，所以常常会感到工作节奏非常快。这就是组织氛围这种力量带给员工的直接影响。

组织氛围就像空气，看不见摸不着，但不管你是否清楚地意识到，它确实存在并且激发行为，要么从正向支持组织战略，要么从反向阻碍战略的实施。因此，只有认识到组织氛围是组织的一种力量，才可以找到切入点，进一步提问：这种力量如何产生？会如何影响组织与个体？管理者如何去使用这种力量？

新成员初入组织时，不熟悉组织的政策、程序，会产生不安和焦虑，希望尽快了解和融入组织中。此时，组织氛围会对他产生极大影响。

在组织氛围的影响下，他会不由自主地模仿他人，让自己不出格、不例外、不特殊。如同林黛玉初进贾府，定要“步步留心，时时在意，不肯轻易多说一句话，多行一步路，惟恐被人耻笑了他去”。

新晋员工根据环境线索来理解和解释自己和他人的行为，并依此自我调整，努力适应环境。例如，如果整个组织氛围传达出“向上级建言是有百害而无一益的”的信息，他就会被“同化”，将“建言无益”视为共享感知，从内而外地坚信这一点。

在组织生活中，个体还会对环境和事件构建意义、做出解释。当环境中的事件出乎意料、模棱两可时，个体会利用社会线索和社会信息来感知环境，对事件做出解释。例如，在企业改革中有干部降职时，员工会认为这是企业发展的需要，还是认为这是对干部不公、是在杀功臣？要降低工资，员工会认为这是组织的长远考虑，还是组织唯利是图不舍得分享？淘汰落后是提高效率，还是组织不讲人情味？对这些事件，组织所形成的主流“看法”，常常会影响个人的合理化解释。

组织是一个复杂的系统，不仅仅是一个技术经济结构，还是一个社会心理结构。当个体的相互作用（尤其是心理相互作用，例如共情）经由群体构成的网络或体系被“发酵”或放大，就会产生“涌现”效应。

所谓“涌现”，不是简单的事物的量变，而是在系统层面的质的突变。它并不破坏单个个体的规则，但是用个体的规则却无法加以解释。所以我们才要更加重视与警惕“涌现”效应的产生。

套用到组织氛围中，A图单个个体之间相互不关联，B图个体之间有了连接网络，C图说明了人与人之间的相互作用，涌现出一种高于个体网络的新属性，这个新属性只属于组织，也就是组织氛围，D图表示了组织氛围会反作用于个体及其网络。

可以看出，组织氛围不是组织中个体现象的简单相加，而是在新的层次上产生的组织力量。这种力量是突变的、质变的，受到局部的影响，也会影响所有局部，但用任何基于个体的理论都不能完全解释，例如蚂蚁社群、神经网络、免疫系统、互联网乃至世界经济等。

哈佛大学管理学家Litwin和Stringer的研究证明了一个假设：不同的环境要求会激发不同的动机。

如官僚式或权威式的领导会唤起员工的权力欲望；友善、亲和的领导会使员工产生交往欲望；强调高产量、个人目标和个人责任的领导会唤起员工的成就动机。此外，他们还发现不同的领导类型会形成不同的组织氛围，这种组织氛围一旦产生就会影响动机,从而影响员工的工作业绩和工作满意度。如下图所示。

组织氛围也是一种生产力。未来的组织是云的，人的大脑就像CPU，组织没有好的氛围，高能多核的CPU聚集、连接不起来，组织就没有驱动力。好的组织氛围令组织生机勃勃，员工如饮醇醪、如沐春风，工作有激情、有热情。而差的组织氛围则如瘴气弥漫，令组织变得不美不可爱，欲畔者众。例如，大量研究发现，组织氛围会影响员工的心理和行为（如工作投入度、敬业度、组织承诺、组织公民行为、创新行为等），并通过影响员工的工作态度来进一步影响工作绩效。又如，组织内部的支持性氛围会促进组织成员的合作学习，进而影响组织知识分享的广度和深度。

我们追根溯源，是希望通过澄清组织氛围的发生机理，找到组织氛围最直接的、准确的根本原因，从而真正实现对其管理。组织氛围虽然看不见摸不着，但并不是玄学。这种力量归根到底来自于组织的最高领导权威。组织氛围与组织最高领导者的价值观高度相关，领导者的信念会散发和辐射，成为组织中最强大的力场，经由整个群体而辐射给个人，塑造出不同的组织氛围。例如，在领袖权威的引领下，大家都感觉到要在这个组织生存发展，必须要“力争上游”。在这种气氛中，个体会被不由自主地被裹挟着向与众人一致的方向前进，为争夺更高的组织权力而战斗。就如同在拥挤的人流中，必须顺着人流的方向前进，不能原地不动，更不可能逆向而行，这就是组织氛围的力量。

又如，一个经常在部门里发脾气的经理，会在部门营造出一种紧张的组织氛围。即使他今天只对A发脾气，B、C、D们也会感到部门上空笼罩着一层阴云，大家都会更加小心谨慎地做事。

“组织化群体的首要特征是自觉的个性的消失，以及感情和思想转向同一个方向。在这里，异质性被同质性所吞没，无意识的品质占了上风。”

组织氛围的传导性特质，给我们提供一种系统化分析问题的思路，从整体上推动群体发展，促使管理者们善用组织氛围的力量。

作为管理者，要对组织氛围保持高度的敏感性。当组织出现以下症状时，就应考虑对组织氛围进行管理。

第三，员工行为发生变化，如团队沟通效率下降，员工工作主动性降低，组织沉默和互相推诿现象增多，组织成员的创新行为减少，缺勤率增加，人员离职率增高等；

第四，组织效益低迷，员工的人均效益低于竞争对手或同行。

在此基础上，仔细寻找并改变组织氛围的影响源。组织氛围变差，可能是管理者的原因，也可能源自其他因素，如团队的意见领袖，信息公开不及时不透明，制度不合理，管理措施落实不到位，非正式沟通渠道的传播等。应针对不同原因及时改善组织氛围。

群体有着与个体截然不同的特点，对于群体特点的把握，有助于管理者更好地利用组织氛围的力量。群体作为思想情感的集合体，形成了一种集体心理。

在群体中，个性消失，人容易受暗示，且暗示具有很强的传染性。群体中的某个人对真相的歪曲，在暗示和相互传染的推动下，很快就会被所有人接受，群体情绪变得更加简单和极端。

群体喜欢简单的口号，特别易于为形象所动。词语或套话，是激活形象的有效方法。经过艺术化处理之后，它们有着神奇的力量，能够在群体心中掀起最猛烈的风暴。

因此，管理者应该构建更加简单化、形象化的组织氛围，更加贴近员工情绪，才能在群体中得到最广泛的传播。

研究发现，组织氛围与不同的领导类型密切相关，领导行为是预测组织氛围的重要指标。例如，领导的关怀行为有助于提高组织的支持度、专业度和亲密感，而变革型领导方式与组织创新气氛高度相关。这些结果提示我们，改善组织氛围，首要的就是关注领导行为与领导风格。

管理者要清楚知道，组织想要塑造何种气氛？更要时刻注意省察，自己在组织氛围的塑造或破坏中，究竟起了怎样的作用？高效领导者必须考虑：适用于本组织的领导-成员关系有哪些？领导者在与员工的关系网络中需要建立何种新关系？忽略工作中的关系网络无法实现对组织的领导。

组织公平气氛使员工能够感知到个人受到了公平和平等的对待。研究显示，公平气氛有助于增强员工对工作和主管的满意感，激发组织公民行为，减少负面情感和离职意向。

出乎大多数人意料的是，研究还表明，人们不仅关心自己是否得到组织的公平对待，而且关心他人是否得到公平的对待。他人遭受的不公平对待也会极大影响人们的情感、态度和行为，在“物伤其类”、“芝焚蕙叹”的哀叹中被渲染成组织的整体情绪基调。

领导与员工之间的交换关系影响组织公平气氛。当个人资源与组织资源有限时，领导者不得不有选择地分配给组织成员，这种分化造就了“自己人”和“圈外人”。当员工认为组织公正合理，则天下太平；而一旦感到组织公平缺失，则易引发非理性的推测与愤懑，并在自我预言实现中让组织氛围跌入低谷，士气低迷，组织心态从一致对外的攻城略地变成勾心斗角的“宫心计”。

保持信息公开和确保信息透明是构建公平气氛的重要内容，可以让员工都能及时知晓企业内部相关信息，例如，企业未来计划、生产率的提高、人事政策和实际情况、与职责有关的信息、职位提升的机会等，不让小道消息横行，少一些犹抱琵琶的遮掩，让企业内部信息通畅，避免让员工陷入“信息孤岛”状态。

二是管理者允许从事某些有意义或可能存在潜在价值的冒险行为或者活动，而且当出现失败或预期目标未达成时，员工不会受到惩罚或负面压力；

组织规范是员工行为的框架，当员工在“确定的规则范围内活动”时，会感觉到心理安全。组织支持对于促进和提高员工的创造性具有重要的意义，其中一个重要方面就是管理者能够积极激发员工的“创新欲望”，特别是当员工在创新过程中遇到困难或者是遭遇失败时，能够包容错误、允许员工“试错”，这对于员工从事创新活动具有重要的积极作用，员工对于组织创新气氛的感知可以增加心理安全感。

综上所述，唯有认识到组织氛围是一种力量非简单的个体感受，才会让人心生敬畏，并期待善而用之；唯有认识到组织氛围是一种高于个体集合的“场”，才会从系统的视角去看待和管理，不致纠缠于测量维度等技术细节而一叶障目。善用组织氛围，本质上就是关注人心、善用人心，让组织在员工的内心形成不可抵挡的力量，影响、同化、塑造、牵引，让员工看见、感受、相信、行动，让组织变成更有力量的生命体，变得更美、更可爱、更亲近，产生出超越个体的协同质变，实现组织目标，成为一种支撑组织协同的深层内生力量。