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在各省教育厅已公布的优质校建设计划中，第一项重点建设任务“全面深化综合改革”中均将“深化管理体制改革”列为了首项任务。可见，无论是高职院校的创新发展还是一流高职院校建设，均对高职院校的管理水平、治理能力提出了新的要求。当前，建立现代治理结构，成为关系高职院校建设发展大局，甚至是生存的重大问题。 高职院校内部管理体制现状 在内部管理模式方面，一些高职院校的内部管理模式，表面上是建立了校、系（部）二级管理制度，但在实际操作中，基本上沿用中专或套用本科院校的管理体制和管理模式，缺乏高职教育个性与特色。这种集权式的管理模式刻板僵化、信息迟滞，很难对社会变化做出快速反应，整个体制缺乏活力和应变力。高职院校内部管理体制改革，核心是建立能够迅速对接行业、企业和市场的灵活快捷的管理体制和运行机制。 当前，大多数高职院校还在实行部门制，部门本位、政出多头、各自为政、管理孤岛与信息割裂等种种问题不一而足。发展对协同的要求越来越高，部门制却使得政令、办法、方案的出台不是由各合作领域专业人士协商协调，而是从单个部门、单个事务的角度出发考虑的，其结果可能导致出现管理上的混乱、重复、缺位、利益争夺、相互扯皮推诿，执行不力甚至无所适从等乱象。 当前高职院校内部管理制度存在一些问题。一是“人治”现象较严重，对内部管理制度不够重视，领导的话语权变成一种制度，管理松散、随意，缺乏规范性，制度在办学中的作用似乎不是很重要；二是制度设计“短视”倾向突出，内部管理制度大多着眼于眼前的急用，疏于整体的、长远的制度设计；三是特色不明显，许多高职院校习惯于借鉴和照搬本科院校或其他职业院校的制度，没有从自身的实际出发，使制度缺乏创新，失去特色，从而降低了制度发挥作用的效率和效益。 他山之石：新加坡高职院校内部治理特点 新加坡的职业教育体系独具一格且高效完备，其高职院校的内部治理具有“机构精简，权责明晰”、“纵向垂直，横向无界”、“多方合力，共同治理”等特点，为我国高职院校内部管理体制改革提供一些可以借鉴的经验与启示。 新加坡的高职院校实行董事会领导下的校长负责制，董事会之下是校长所领导的高级管理层，其中副校长岗位一般不超过3个，中层机构不超过10个且不设副职，行政部门和院系领导岗位中个别领导还同时兼任两种重要职务，比如南洋理工学院高级管理层中，主管学校发展的副校长同时兼任工程系主任。在各个院系内，院系主任均是专业带头人，系内的部或中心经理均为教研室主任。 学校董事会在宏观上监管行政管理层，在制度制定、重大决策、重要事务等方面提供建议，并行使最终审批权。校长领导的高级管理层与学校评议会负责研究和实施学校的各项计划与任务，完成学校层面的日常行政事务管理。系部层面的行政事务由院系的行政服务部负责。学校不设教务处，教务教学管理职能由各院系独立承担。 新加坡的高职院校采取纵向垂直管理，实行下级向上级负责制。校长向董事会负责，副校长和院系主任向校长负责，部门或中心经理向院系主任负责，教师向部门或中心经理负责。在横向上，各院校推行“无界化”管理，强调各行政部门之间、各院系之间、院系与行政部门之间实行无障碍合作，行政部门和教学单位的界限被完全打破。为了完成一个既定的计划任务或项目，各个院系和学校各部门之间可以打破原有的界限通力合作，不管是人员还是设施，在需要的时候都可进行重新组合，以此确保既定任务或项目的完成。这种横向协作与配合的机制使跨院系的应用项目开发、跨院系的团队合作、跨部门的协调服务等成为可能，最终实现资源与人才最大限度的共享。 新加坡高职院校的内部治理得到了来自政府部门、企事业单位、行业社团等的多方支持。作为学校最高决策层的董事会的组成成员就有来自企业、国家部委以及其他高校的代表。比如南洋理工学院现任的董事会成员中，有9人是企业的高层管理人员，4人是国家部委官员（分别来自国家教育部、财政部、卫生部和海军计划部），1人是南洋科技大学教授，还有1人是职业律师和来自银行系统的银行家。新加坡理工学院现任董事会成员中，有7人是企业总裁或合伙人，5人是国家部委官员（分别来自国家教育部、国防部、健康部与交通部和新加坡警力署），2人是新加坡国立大学和新加坡管理大学教授。由此可见，董事会成员是来自政、校、企三界的中高层管理人员，在宏观监管学校运作的过程中能从不同角度建言献策，实现政府治理、企业治理与学校治理的多元统筹推进。 对我国高职院校内部治理的启示 新加坡各高职院校的行政机构精简，中层行政管理职能部门较少，中层干部职数也普遍较少，在一个学校中，12个部门有15.5个中层干部，平均每个部门有1.29个中层干部。对照新加坡高职院校内部行政管理机构设置方案，我们应该对内部行政管理机构的设置进行调整，精简机构，整合各部门的行政职能，着力发展与教学和学生事务相关的机构，同时将管理权限下移到系部教学单位，更好地服务于教学、服务于学生，从而提高管理效能。 新加坡职业教育的一个重要闪光点就是深层次的校企合作。各高职院校将校企合作融入学院上层、中层和基层三个层面的治理中。宏观上，董事会是最高决策层，其重要组成人员都是来自企业的总裁或高层，能把握工商企业领域的高层核心动态，在上层治理中高屋建瓴。在中层层面上，各高职院校不仅邀请各行业专家组成顾问委员会指导、建议、监督具体的专业设置，还设立了一个重要的机构——工业服务中心，负责管理校企合作。在院系基层治理中，以具体项目为单位组成项目小组，与企业直接对接。反观我国高职院校的校企合作则不够深入，有些甚至流于形式。因此，要积极创造适合我国高职院校的机制，找到与企业的利益契合点。 新加坡高职院校的治理非常注重教师民主管理问题，建立了一系列管理制度给予教师实质性的权力，促进教师参与学校管理。在我国高职院校的治理过程中，教师往往勤耕于教学第一线而淡化了参与学校治理的意识，最终形成教师只治学不治校的现状。加强广大教职员工对民主观念的理解，提高其参与学校管理的意识，能充分发挥广大教职员工的基础力量，自下而上地促进学校向民主化管理转向。因此，在高职院校治理过程中，应尊重多元与差异，关注不同群体的利益，倾听不同意见与呼声，提高广大教职员工参与学校治理的意识与水平，使学校成为广大教职员工共同参与的管理平台。 以诊改为契机，引进质量管理体系 高职院校的内部管理体制是提升教学水平的关键，这直接影响学校的教学理念、教学方式以及教学计划，甚至出现教学重点倾斜的现象，可见管理体系对高职院校而言的重要性。当前，提高教育质量，回归内涵建设，已经成为包括高职教育在内的整个教育事业不可逆转的发展趋势。因此，院校内部管理必须转移到科学发展、质量提升的轨道上来，与时俱进，创新管理理念。 自2015年教育部下发《教育部办公厅关于建立职业院校教学工作诊断与改进制度的通知》以来，从一开始的试点院校到现今普遍推行，各高职院校正积极响应，全面构建学校内部质量保证体系，着力推进质量自我诊改工作。高职院校应以诊改为契机，引进质量体系，借鉴ISO管理模式，将教学运行与质量监控联系起来，实现教学中心地位，通过质量认证，建成“全方位、全过程”的人才培养质量评价和监控体系，促进管理水平和质量提高，使学校的内涵建设再上一个新的台阶，从而达到实现优质校的目标。 参考文献：陈婵英.新加坡高职院校内部治理特点及启示—职业教育研究.2016(5). 高职发展智库是绎达教育重点打造的高端智慧平台，旨在集中国高职教育改革发展智慧之大成，以跨界思维，创变高职深改。  |
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