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社会服务机构的组织理论
领导力和管理：动机的问题 教授：Leo
今天要讲的内容是：领导和管理的概念、领导力和管理的差异、有效执行的做法、激励理论。
在你心里一个好的机构是什么样的？好就意味着健康吗？一个健康的机构的三要素（本尼斯于1966年提出）：AIR
作为一个管理者，你会选择让“一切尽在掌控中” 还是会允许“疯狂的点子”迸发，并欣赏其灵活性和创新性呢？
德鲁克在1969年提出的原则是，“在等级制度中，每一个员工都倾向于提高自己的无能程度”。有一个文化的悖论是这样说的（Schein所说），人们创造了组织，组织创造了文化，从而文化又困住了人。
接下来要讲领导和管理的概念，包括：
领导理论概述，Katz’s的技巧理论，管理模式-亨利明茨伯格，领导者的素质。 
图：领导理论概述
什么是领导力？领导力就像爱，我们天天讲，但是不知道到底是什么。领导力能从以下几个不同维度来体现（2015年由Northouse提出）：
一种天分—遗传的特质 一种能力—引导的能力 一种技巧—可以习得的技巧 一种行为—领导者在情境中的表现 一种关系—领导者和追随者之间的交流 一种影响程序—一个人影响一组人去完成某个目标
Katz’s的技巧理论（1955）:
将领导力作为一套可以发展的技能。 第一种把领导力的过程围绕技能概念化的方法 每个人都有领导能力；我们可以学习开发技能 这种方法有助于我们确定自己的优缺点。
三种技能方法：技术、人力和概念：
Katz 在1974年的回顾评论
行政长官的角色：
高效操作者, 也是有效的战略家 定义绩效标准和公司权限的重点 随着组织的规模和复杂性的增长而改变管理风格
亨利明茨伯格想了个领导的模型：
经理的工作角色（明茨伯格，1973）
（1）人际角色
（2）信息角色 监测者：查找和接收信息，发展对组织和环境的理解 传播者：向组织发送外部信息，工作人员内部信息。 发言人：以公关能力行事，让老板了解
（3）决策角色 企业家：启动受控更改，启动 '改进项目' 干扰处理者：应付意外的刺激或员工之间的冲突 资源分配器和谈判代表：监督组织资源，参与重要谈判
管理的风格（2011，Mintzber）：
管理能力（2011，Mintzber）
一个管理模式：
领导者和管理者的不同在哪里呢？借助沃伦班尼斯的一句很有名的话：“管理者是把事情做对的人，领导者是做对的事情的人”。
不管是领导者还是管理者，都可能做坏事情，假设在一个车上，管理者是车夫，他知道让车怎么走，但不知道走去哪里，领导者是向导，知道要走到哪。 根据yuki在2010年所说：
持续的争论—领导和管理不是等价的(多数同意), 但重叠的程度是尖锐分歧的点 一个人可以是一个领导者而不是一个经理 (即一个非正式的领导者) 一个人可以是没有领导的经理 领导和管理作为不同的角色, 但不假设领导和经理是不同的人 (即明茨伯格, 1973) 大多数人都认为, 作为一个现代经理人, 成功也包括领导。
领导的特质（本尼斯和那阿斯，2007）:
能够定义现实—目的和方向 生成和维持信任 通过乐观主义让人们进入他们的视野 有能力将愿景转化为现实—关注执行 创造尊重、关爱、信任和乐趣的文化
领导的心理习惯： (科特, 1996)
德鲁克提出8个对有效执行有用的实践：
1.需要做什么？管理成功的关键，设置优先级并坚持他们 2.什么对企业来说是正确的？不问这个问题实际上是保证了错误的决定 3.制定行动计划。意向声明，创建检查结果的系统 4.承担决定责任。期限和定期审查，做好决定是每一个级别的关键技能 5.承担沟通的责任。确保行动计划被理解 6.注重机会而不是问题。将改变视为机会，确保问题不会压倒机会 7.举办产出型会议。不同的会议不同的准备，这需要自律，需要良好的后续行动 8.思考，说 '我们' 而不是 '我'。考虑组织的需要和机会，“先听，最后说”——这很重要。
动机问题：
良好领导力对激励的影响 (班尼斯,2000)
人们对组织的成功有重大贡献； 领导者让人们把错误视作反馈； 人们感觉像在一个团队/家庭； 工作是令人兴奋和有趣的。
激励理论：
马斯洛需要层次理论：
亚伯拉罕. 马斯洛被认为是人管理中最有影响力的思想家 德鲁克将他描述为 '人文主义心理学之父' 前四的水平被视作'赤字需要'。 在自我实现的层面上, 员工将会有机会利用他们的才能, 并充分发挥他们的潜能。
赫茨伯格的激励保健理论：
保健因素：薪资、福利，工作环境和关系。 激励因素：认可，成就感，责任感
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