没有经营规划：企业一切运营行为都可能是在瞎忙

   前不久，大老乡任正非上了一回新闻联播，讲了些发豆芽磨豆腐的事情，继“排队候车事件”后又一次成为网红，我这位老乡说“如果发豆芽的能发好豆芽，磨豆腐的能磨好豆腐，拼起来我们就是伟大的祖国！”言下之意是社会要各司其职，将份内事情做好。

于是，全国刮起了一阵 “磨豆腐”的励志声音，大家抓紧进豆子，磨豆腐，企业管理界更是不堪寂寞，有的咨询机构甚至将老乡的话解读成“中小企业埋头磨好豆腐，生意自然就登门”，“小企业只要做好一件事：即抓好执行力，经营自然跟上来”……

记得在我很小的时候，贵州老家很穷，父母亲每年底都有那么几个晚上，召集全家围着火炉讨论“来年计划”，大到夏天做一批床椅凳子，秋天加盖一栋厢房；小到春节后买一批鸡鸭苗来养，四月间收小麦后买两头小猪来喂等等，年年如此，做这些规划，一是家庭有个目标，大家知道才有方向，二是便于准备和执行，因为这些事都要提前准备钱财，筹备时间，否则不可能一下子聚那么钱来办事，或者有钱也不一定有时间。

先做，敢于为天下先，一直是中国商人的一大特点，西方国家不同，创业首先讲的是商业调查和方案书，这是中西方思维方式不同的特点。敢做不是坏事，但是今天我要说的一点是：无论大企业还是小公司，“没有经营规划，企业所有运营行为都可能是在瞎忙！”没有方向，你又怎么知道路有多远？我可以肯定地说：小企业若没有规划，一辈子都只能做简单加工，并在拼单价的过程中，忙得满头是脓包；大企业没有规划，就等着别人赶超而自己没落！ 

企业如何进行经营规划呢？今天，在讲解年度经营计划前，我们先检讨企业存在的核心问题：

我们在深入讨论计划前，我们要知道为什么要讨论，大家先根据下表，对照检讨一下自己企业存在的核心问题，通过自查，企业“中标”三项以上者，说明自己企业管理缺乏经营规划，员工可能很卖力，但是效率不高，企业经常再忙，但是业绩不一定好！

一、怎样编制年度经营计划：

年度经营计划的制定，我们按照“五步法”执行：

    1.0 定目标：制度公司年度总目标

计划都没有，更何况执行和控制了。想都想不到，又怎么能做到呢？大家都有模模糊糊的“规划”，这些规划来源于每次参展，或者某次企业交流活动，或者某个“总裁班”的老板培训之后，但是没有好好的拿出来，认真的检讨过。规划怎么做？

 1.1 总目标设定原则：

通过结构业绩分析，确定公司战略和目标：

   *新区域增长

   *行业自然增长

   *新产品增长

   *抢占对手市场等。

通过以上检讨，确定新一年的战略和发展目标，从而形成战略共识和公司总目标。

1.2 解析：什么叫 “结构业绩”？

1.2.1 结构业绩分类：商品类、区域类、通道类、客户类，然后再对前面这几项进行类别交叉分析。

        1.2.2 商品类分析，又称产品线分析，即通过公司各类别产品进行销售分析，看看各自占比，并几项综合排名，找出规律和优势，再对优势类别的单品进行分析，如此下去。即可知道公司哪类产品最赚钱（反正哪类产品最败家）、而这类产品中又是哪几个具体型号最赚（反正哪款产品最败家），通过分析，扬长避短，即可找到来年的销售爆款，为开发指明方向！

     1.2.3 区域类、通道类、客户类等分析与商品类分析方法相同。

     1.3 总目标的设定：

    2.0 定策略：整体实施规划 

    这里的策略是指实现目标的核心策略，通过对目标的分解，制定市场、产品和组织策略。打得赢的策略才是策略，否则叫努力，我们要制定的是策略，不是努力的决心。

2.1 市场策略

要实现销售收入的大幅度增长，扩大市场覆盖面、扩大实质客户群，进而大幅提升订单量，是必然选择。因此，公司将 2011 年确定为“市场拓展年”，投入巨大投资开拓市场，发展客户、争取订单。对此，应采取下列措施：

2.1.1 全公司必须以市场为导向，以营销为龙头开展经营和管理活动。公司制订相关政策，鼓励全体员工参与营销工作。

2.1.2 国际贸易中心和中国区营销中心必须整合各项资源，在 2011 年上半年，采取一切措施，集中精力做好海外客户和国内经销商的开发、签约工作。

2.1.3 海外市场的主攻方向是北美洲和俄罗斯市场，并以“发展中东客户，继续开拓大洋洲及欧洲市场”为目标市场策略。

2.1.4 国内市场应以“强势推进、快速占领”的策略，集中力量发展渠道经销商（计划 66 家，力争 120 家），应以“稳步发展、适度调整”的策略发展直营市场。

2.2 产品策略

市场策略需要产品策略和价格策略的强力支撑和支持。

2017 年公司的整体产品策略是“亲民路线”，即：在确保品质的基础上，在设计、选材和价格上，始终围绕客户需求，以客户需求为出发点和归属点，以适销对路为原则，降低单套产品利润，提升总体销量，实现利润总量最大化。为此，应采取下列措施：

2.2.1 国际贸易中心应调整主打产品，从实木产品向现代产品过渡，以做辅助材料为主（如柜身及门板）。

2.2.2 中国区市场的产品策略按产品系列推进：

1）针对橱柜产品，应“加强研发、推陈出新、完善细节”，为满足二、三级市场，适度扩充 2、2、3 系列，必要调整 4、5、6 系列，少量改进 7、8、9 系列，增加低价位烤漆系列、中价位实木系列，新上石英石项目。

2）针对衣柜产品，推行“整合资源、全新导入、量力扩展、同步推进”的策略，以行业中等价位推广产品。

3）针对浴柜产品，以“依据需求、适当投入，力推国贸、淡对国内”为策略，以出订单为主，以适度利润为目标。国内市场除非承接大量工程订单，否则，以较少精力投入。

2.2.3 生产中心应根据上述策略和业务实际需求，制订产品的开发、采购和品质保证的相应计划，采取必要的行政措施，确保产品开发结构和生产结构的调整到位。

   2.3 品牌与招商策略

品牌是产品营销的催化剂和拉动力。

经过近十五年的经营，“xx”已经成为行业的优势品牌，具有较强的号召力；同样，经过多年的运作，“xxx”也已成为“xx”旗下的优质品牌，在市场上和消费群中具有良好的美誉度。因此，2018年，公司必须集合品牌资源，区分目标客户群，综合运用平面、电波、网络等通路，集中力量向海外市场和中国区市场推广“xx”和“xx”两大品牌。为此，相应措施如下：

2.3.1 国际贸易中心应以“xxx”为主打品牌，以展会、网络等通路为手段，以海外建材商、采购商和经销商为

目标大力开展招商活动。

2.3.2 中国区营销中心应在中国区市场主推“xxx”品牌，采用以商招商、广告招商、专员招商、展会招商等手

段，面向橱柜业、家电业、建材业、卫浴业和意向投资者五类潜在客户展开强力招商活动。

    生产保障、人力资源和后勤措施等，此处略！

    3.0 定关键行动计划:分解公司目标，设定部门目标行动方案：

在编制计划的时候，针对本部门承接的年度每一个目标进行检讨，不论过去做与未做，都要检讨有哪些得失；如果没有历史数据支撑，要用文字简要描述；尽量用数据和图表说话；检讨目标完不成的主要原因（即一级分析），必要时对重点原因可进行二级分析并提供改善措施内容。

3.1 行销业务收集要点（产品发展趋势、市场变化、结构变化、对手分析、政经形势）；

3.2 研发/设计收集要点（产业发展趋势、技术的变革、经济布局、新产品上市情资）；

3.3 生产/资材/品保/收集要点（生产技术、生产设备）；

3.4 人资收集要点（劳动法、政策新规定、薪酬规定、人力资源信息，） ……

    以销售部为例，公司的总部门出来，为了实现企业目标，我们必须围绕“销售量、销售额、利润、开发新客户（增加率）等”确定明确的实施策略，此外，对于账款回收率、售价比、客户服务目标（电话数量、拜访数量、满意度、投诉次数）等，能够定量的不要定性，让所有策略转为一个个可行的的动作。

作为中型以上规模企业，还有战略上的市场占有率、健全销售体系等都是我们策略的重点。（具体方法略）

       其它部门及环节的关键行动计划的分解相同，在此不一一介绍。

 

4.0 定预算：执行计划的编制要求与实施：

根据关键工作的资源需求，确定常规预算和专项预算，预算的目的是为了组织资源保障目标的实现，很多人理解成控制成本，这是不对的，预算注重资金的准备和到位。

（重要环节，略）。

5.0 形成经营计划书：

部根据以上操作，把部门目标一个个的完成检讨，并形成计划模式，每个部门目标执行计划出来后，汇聚成公司目标执行计划模式，然后公司通过检讨计划，形成分月执行表，并根据计划需求，成立相应实施小组，并讨论和配置资源实施。

有目标没有计划，目标就是空中楼阁；

有计划没有执行，计划就是会堂口号；

有执行没有资源，执行就是一句空话！

（重要环节，略）。 

二、怎样控制和检讨经营计划的执行

可以需要做的是：建立总经理月会和公司管理周/月例会例会检讨；通过组织绩效系统和加以保证！企业再根据发展需求，成立相应实施/稽核/绩效管理小组，每月推动实施，确保年度经营计划的有效实施。