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1六西格玛管理的发展 1.1 六西格玛管理的起源 六西格玛作为一种先进的管理理念和管理模式，最早在1986年起源于美国摩托罗拉公司（Motorola），20世纪90年代在联合信号公司（Allied Signal）和通用电气公司（General Electric）等企业得到成功实施，六西格玛管理的理论和方法体系以及推进模式也得到进一步的发展。时至今日，六西格玛管理已经成为风靡全球的管理模式。为了更好的认识、学习和应用六西格玛，需要对六西格玛的历史起源和发展有一个清楚的了解。 六西格玛的起源与质量管理的发展有着历史渊源。众所周知，20世纪40年代，第二次世界大战结束后，日本的产品被视为“垃圾货”，日本为了改变其产品质量形象，提高竞争力，相继邀请美国著名质量管理大师戴明、朱兰等到日本讲学和咨询。在虚心学习美国先进的理论和经验的同时，在质量管理方面，日本人基于自己的民族文化，在费根堡姆全面质量管理概念和理论的引导下，摸索出了以全员参与为主要特征的全面质量管理模式。在现场管理方面，将美国的工业工程技术和日本生产相结合，以丰田公司为代表，提出了准时化生产模式（just in time，JIT）。在设备管理方面，中岛青一等提出全面生产维护（total productive maintenance，TPM）。日本的管理模式在20实际70—80年代得到验证，日本企业产品的质量显著提高，其家用电器、汽车灯占领了大部分美国市场，而美国企业的产品则逐步失去了本国的市场，许多美国企业面临着生存问题。 摩托罗拉公司的前身是1928年由保罗.高尔文创建的生产汽车收音机的公司。第二次世界大战期间，该公司通过生产无线对讲设备获得迅猛发展，产品范围扩展到电视机、通信产品等。20世纪70年代初期，摩托罗拉同样面临着生存考验。时任首席执行官鲍勃.高尔文清醒地认识到，摩托罗拉生产的许多产品，如电视机等，在质量、成本和交货期等竞争要素方面与日本的竞争对手存在较大差距。在困难面前，摩托罗拉开始调整业务，1974年将电视机业务卖给了日本松下公司，1982年又在日本竞争者面前失去了音响市场。进入20世纪80年代，摩托罗拉开始反思自己的问题，认识到质量问题是导致竞争失利的关键，而不重视质量和不关注顾客的需求是问题的关键。公司同时认识到，提高产品质量实质上会降低成本，并不是当时绝大部分美国公司认为的提高质量会提高成本。于是，摩托罗拉决定认真采取质量战略，开始了质量该技能之路，进入了质量觉醒时代。在鲍勃.高尔文的领导下，一个特别工作组开始为摩托罗拉的创新和业务增长制定计划。这项工作因阿特.萨恩德赖而得到快速发展，因为他得到了摩托罗拉通信产品顾客和用户的意见反馈，并大声疾呼：“我们的质量糟透了。”高尔文的工作组和萨恩德赖的研究使一个“四点计划”产生并于1980年实施，其目的在于确保摩托罗拉在全球的领导地位。 （1）全球竞争力。通过与竞争对手水平对比，设计面向全球市场的产品，确保优胜地位。 （2）参与式管理。吸取全面质量管理之精华，将质量管理小组的原则和方法引入摩托罗拉为企业文化，在全公司广泛推进顾客完全满意小组活动。 （3）质量改进。将改进目标定位5年内改进10倍，将质量改进目标与所有管理人员的奖励计划挂钩——这个创意播下了六西格玛理念的火种。 （4）摩托罗拉培训与教育中心。1982年建立了摩托罗拉大学，主要任务是通过培训使员工的能力满足质量流程与管理方式的巨大变化的需求。 20世纪80年代中期，摩托罗拉的工程师比尔.史密斯（后来成为集团公司副总裁）提出六西格玛的概念。他提出，产品质量特性值一般服从正态分布，其波动范围为均值左右3倍标准差之间。如果公差范围在均值左右6倍标准差之间，即使考虑过程均值在生产过程中会出现漂移，并假定即使出现1.5倍标准差的漂移，根据正态分布的规律，此时出现缺陷的机会也只有百万分之3.4。因此，他建议，摩托罗拉应该将质量目标设置为六西格玛，即达到只有百万分之3.4缺陷率的目标。比尔.史密斯的建议得到了鲍勃.高尔文的大力支持。摩托罗拉在1987年全面推行六西格玛，点燃了六西格玛管理的火种，六西格玛在全公司范围内得到了广泛实施、推广。由于成功实施六西格玛和质量改进活动，摩托罗拉取得了显著的收益。1987-1989年质量水平提高10倍，1989-1991年，两年内质量水平又提高了10倍，并且于1988年获得首届美国马尔科姆.鲍德里奇国家质量奖。六西格玛产生的强大动力使得摩托罗拉制定了以前看上去几乎不可能实现的目标：质量水平每2年改进10倍，运转周期每5年降低10倍。从开始实施的1987-1997年的10年间，销售额增长了5倍，利润每年增加20%。通过实施六西格玛管理所带来的收益累积达140亿美元，股票价格平均每年上涨21.3%，效果十分显著。 1.2 六西格玛管理的推广 不论走到哪里，高尔文总要提到六西格玛的目标和成功的故事。在他的听众中就有拉里.博西迪，他是原通用电气公司副总裁，通用电气首席执行官杰克.韦尔奇的助手与最要好的朋友。1991年，博西迪结束了他在通用电气的任职，接手了刚刚由若干个公司合并而成的联合信号公司，出任首席执行官。从通用电气这样一个“言出必践”的公司来到联合信号，博西迪吃惊地发现，表面上看起来，联合信号和通用电气有着相似的业务和管理流程，但在联合信号，这些流程大都只是一些空洞的形式，没有实际效果或效率很低。人们很少关注“提高生产力，扩大市场份额，提高产品质量”等具体问题。尽管有很多聪明和勤奋的员工，但是在计划和行动之间存在很大的差距。更糟糕的是，企业的人员、战略和运行都采用了各自为政的方式，每个业务部门都强调自己的文化，不肯融入联合信号中。博西迪面临的最重要的问题是如何让将联合信号真正集结成一个整体，并且快速地改变公司的“执行”能力和“执行”文化。听力摩托罗拉的故事，他马上意识到，六西格玛正是他想要的可以将联合信号塑造成他心目中企业的方法。 1992年，博西迪将六西格玛引入联合信号公司。“我们不但要给人们提出目标，还要提供合适的工具和方法”，联合信号的管理层如是说。人们从各地赶来，学习六西格玛方法。然后，回到自己的岗位上，将所学的用于解决实际问题。事实上，对联合信号来说，不仅是需要改进质量，更需要变革人们做事的方式。不论人们来自哪个公司，具体什么样的企业文化背景，在联合信号中都要形成统一的语言和文化。为了使六西格玛更适合联合信号的目的，在博西迪的带领下，许多被称为“软工具”的内容，被补充到六西格玛方法中。其中包括大量的关于组织变革、领导力提升和变革企业文化方面的内容。 博西迪成功了。六西格玛改变了联合信号的经营与运用方式。公司的业绩出现了快速增长的势头，销售额和利润持续实现每年两位数的增长。公司的收益从1991年的3.42亿美元增长到1997年的11.7亿美元。在短短的6年内，几乎翻了两番。而且连续31个季度保持每股利润13%以上的增长，公司的股价增长了8倍。正是因为博西迪和联合信号，华尔街第一次听说了六西格玛。此后，得州仪器等一批公司相继引入六西格玛，同样取得了令人瞩目的成功。 美国通用电气公司在20世纪70-90年代制定的战略计划取得了成功，这使得通用电气适应了公司规模和经营多样化的发展，给公司带来了巨大利益。在这一时期，通用电气重点关注的是业务的高速增长、提高效率，而质量问题排在后面，产品质量在3~4个西格玛水平。随着业务的高速增长，质量日益成为一个不容乐观的问题。杰克.韦尔奇在其自传中回忆说：在1995年4月的通用带你去内部员工调查中发现，质量问题已经为许多员工所担忧。 1995年夏，杰克.韦尔奇见到了他的朋友博西迪，他们谈到了联合信号的成功的原因。这次谈话给韦尔奇留下了深刻的印象。自上任以来，韦尔奇已经对通用电气进行了一系列大刀阔斧的变革，使通用电气在其所有的业务领域几乎都是“数一数二”的。但韦尔奇希望通用电气这个百年老店能够永远成功。韦尔奇意识到，把通用电气公司打造成六西格玛企业，将是他2001年退休时给通用电气留下的最宝贵的遗产。 在韦尔奇的带领下，通用电气公司开始了它的六西格玛之旅。但是，在韦尔奇的眼中，此时的六西格玛已经不是彼时的六西格玛。它已不仅仅是关于统计学的，尽管它需要统计技术；它也不仅仅是关于改进质量的，尽管它最终使质量大幅度提升。韦尔奇要将六西格玛提升到打造通用电气公司核心竞争力的战略层次。1996年1月，在通用电气高层会议上，他将六西格玛称为通用电气前所未有的最熊新勃勃的工作，他说：“质量可以真正地使通用电气从最了不起的公司之一这个位置，上升到全球商界绝对最了不起的公司。这个房间的所有人都必须抓质量，这个问题是没有投机可言的，摩托罗拉用10年时间办到的，我们必须再5年内实现——不是通过走捷径，而是通过学习他人。 韦尔奇认为六西格玛的含义远远超出了质量和统计学，它通过提供对付难题的方法，驱使领导层把工作做得更好，六西格玛的核心是使一个公司彻底转变。在他看来，六西格玛是“通用电气公司从来没有经历过的最重要的发展战略“，被作为工资四大战略（全球化、服务、六西格玛和电子商务）之一来实施。在通用电气，六西格玛方法演变为一个管理系统。公司建立了从”倡导者“（champion）、“资深黑带”（master black belt，MBB）、“黑带”（black belt，BB）到“绿带”（green belt ,GB）的六西格玛组织结构，六西格玛实施结果与管理人员晋升和奖金紧密结合。 1995年年底，随着200个六西格玛项目的实施，这种管理方法在通用电气大规模地开展起来。1997年，这样的项目超过了6000个。根据通用电气2000年度的报告：1999年通用电气公司的利润为107亿美元，比1998年增长了15%。其中，实施六西格玛获得的收益就达到了15亿美元。到21世纪初，这个数字达到了50亿美元。而2000年，在通用电气中获得绿带认证的员工已达到90%以上，公司中层以上的经理中有过六西格玛黑带经理的人员已达15%。 与摩托罗拉实施的六西格玛相比，联合信号和通用电气在推行六西格玛方面更加强调高层管理的推动作用于管理层的参与。在通用带你去，成为六西格玛黑带或绿带是职位晋升的必要条件。这一切，都要归功于韦尔奇强有力的自上而下的推动。韦尔奇希望通过六西格玛实现通用电气的文化变革，他认为，当一个组织内部的变革速度慢于组织外部的变革速度时，则组织的寿命行将结束，至于何时结束，只是具体的时间问题。 在韦尔奇领导通用电气公司的20年时间里，通用电气的股票市值增长了30多倍，达到了4 500亿美元，排名从世界第十位提升到了第一位，这个“百年老店”在他的领导下焕发了前所未有的青春活力。 在通用电气公司应用六西格玛取得成功后，六西格玛为全球企业，特别是许多《财富》世界500强企业所关注、认识并接受。很多企业发现六西格玛同样可以对自己产生深远而重大的影响，他们也开始大力推行六西格玛，包括福特、卡特彼勒、道化学、杜邦、ABB、3M、东芝、惠尔浦、三星、LG、西门子、爱立信、洛克希德-马丁、庞巴迪、花旗银行、JP摩根、美国运通、英特尔、微软等跨国公司。今天，六西格玛的应用已经从摩托罗拉、通用电气走向了全世界，从西方走向了东方，从世界500强跨国公司走向了普通企业乃至中小企业，从电子、机械、化工、冶金等制造业走向了银行、保险、航空、电子商务等服务业。 六西格玛已经走过了20多年的发展历程，六西格玛的理论和方法体系也在不断地发展和完善。六西格玛已经由原来的质量目标发展成为一种管理模式；六西格玛的应用也由原来的主要解决质量问题扩展为组织整体业务流程的优化设计和系统改进；六西格玛方法由重视统计技术发展为与精益生产、平衡计分卡、并行工程等理论和方法的整合。 1.3 六西格玛管理的发展 六西格玛诞生于全面质量管理蓬勃发张的20世纪80年代中期，是对全面质量管理特别是质量改进理论的继承和发展。20多年来，六西格玛已经走过了很长的发展历程。作为一种减少缺陷的方法，它在实践中得到了不断的充实和发展，六西格玛不再仅仅是一种质量改进方法，而是已经发展成为可以使企业保持持续改进、增强综合领导能力、不断提高顾客满意度及经营绩效并带来巨大利润的一整套管理理念和系统方法。 将平衡计分卡、业务流程再造、高效率团队、对核心业务流程进行持续不断的监控等工具和六西格玛改善流程整合起来，六西格玛方法提供了一套实用的方法和切实可行的工具，以便管理人员在业务实施过程中达到平衡。 六西格玛发展的另外一个重要特征是六西格玛与精益生产的融合——精益六西格玛。在这方面，已经有很多的理论研究成果，而且玉柴的精益生产，也将精益与六西格玛格融合。我们认为，精益技术对于六西格玛绿带人员非常重要，企业中不少短平快的绿带项目需要采用精益的工具。本书中，不再区分六西格玛和精益六西格玛。 1.4 质量大师的质量观 六西格玛管理是现代质量管理的新发展，其范畴已经超越了传统的质量管理，六西格玛管理的一些工具、方法和核心理念是建立在许多质量管理大师提出的质量管理方法、质量观和理念的基础上。在质量管理的发展历程中，许多质量大师，如美国的休哈特、戴明、朱兰、费根堡姆、克劳斯比，瑞典的桑德霍姆，日本的石川磬、田口玄一等，使人们对质量及质量管理有了进一步的认识，对质量管理的发展和进步起到了巨大的推动作用，了解他们所做的工作对于了解六西格玛也非常有帮助。 （1）休哈特 沃特.阿曼德.休哈特（1891-1967），出生于美国伊利诺伊州的新坎顿，1917年获得加州大学伯克利分校的物理学博士学位，1918-1924年在西方电气公司任工程师，1925-1956年任贝尔实验室研究员，其间曾先后在伦敦大学、斯蒂文理工学院、美国农业部研究院和印度讲学。 休哈特创立了统计过程控制（SPC）理论，1924年5月16日，他提出了世界上第一张控制图。他总结出两条重要的原理：1）变异是不可避免的；2）单一的观测几乎不可能构成客观决策的依据。休哈特主张用链状图来观测数据，休哈特控制图基于偶然原因所形成的正态分布的3σ原则建立了一组控制界限，任何落在这些界限之外的或者呈某种异常趋势的观测值都表明可能存在系统性原因，运用控制图进行生产过程监控，可以及早发现不合格的萌芽，并采取措施予以预防和控制。 休哈特的PDCA（计划-执行-检查-处置）循环的观点被戴明等人广泛应用，至今仍然是质量管理中经典的持续改进管理模式和思维模式。 （2）戴明 威廉.爱德华兹.戴明（1900-1993），1921年获得怀俄明大学工程学士学位，1925年在科罗拉多大学获数学及物理学硕士学位，1928年获耶鲁大学物理学博士学位。 戴明的主要思想体现在他提出的质量管理14要点中。 1）制定改进产品和服务的目标和实施的计划，致力于超过竞争对手； 2）采用新的质量管理思想； 3）停止依靠大量检验来提高质量； 4）不要仅凭价格选择供应商，要以总成本最低为目标； 5）发现问题并致力于改进工作体制； 6）采用现代的在岗培训方法； 7）提升领导能力、采用新的领导方式； 8）消除员工的畏惧感； 9）打破部门封锁，倡导产品设计、销售、生产等部门团队合作； 10）消除那些要求援用做到零缺陷及高生产力水准的口号、劝诫及目标，低质量和生产率是造成而不是员工的问题； 11）取消工作定额，代之以领导职能强化； 12）消除各种影响员工为自己工作质量而自豪的障碍； 13）设立生动活泼的教育和自我提高计划； 14）建立使高层管理者能够推动每个员工按上述13条努力工作的机制。 （3）朱兰 约瑟夫.M.朱兰（1904-2008），1924年获得明尼苏达大学电子恭喜横专业学士学位，并就职于芝加哥西方电气公司霍桑工厂检验部。1928年朱兰撰写了他的第一部关于质量的著作，一本名为《生产问题的统计方法应用》的小册子。1937年，朱兰将帕累托原理概念化并应用于质量改进。1945年，朱兰来开华盛顿和西方电气公司，作为独立的咨询师开展工作。1951年，《朱兰质量手册》出版，为他赢得了国际威望。 朱兰认为要获得质量，最好建立组织的愿景、以及方针和目标开始，目标向成果的转化时通过管理过程来进行的，他认为在质量管理活动中频繁应用的三个过程是：质量策划、质量控制和质量改进，即著名的朱兰质量管理三部曲。他将人的因素加入质量管理过程中，使质量管理超越了过去的统计学。 特别要说明的是，朱兰提出的质量改进三部曲和质量改进的步骤与六西格玛改进活动是非常接近的。 （4）石川磬 石川馨，1939年毕业于东京大学工程系，1960年获工程博士学位。他是因果图的发明者，质量管理小组（QCC）的奠基人之一，是将国外先进质量管理理论和方法与日本实践相结合的一位专家。 石川磬认为，全面质量管理（TQC）在日本就是全公司范围内的质量管理（CWQC），具体内容包括： 1）所有部门都参加的质量管理，即企业所有部门的人员都要学习、参与质量管理； 2）全员参加的质量管理，即企业的经理、董事、部课长、职能人员、工班长、操作人员、推销人员等全体人员都参加，进而延伸到供应商、代理商； 3）综合性质量管理，即以质量管理为中心，同时推进成本管理（利润、价格管理）、数据管理（产量、销量、存量）、交货期管理。 （5）田口玄一 田口玄一是数理统计应用技术方面的著名学者，田口方法的创始人、戴明本奖获得者。 田口方法提出了在新产品开发过程中进行三阶段设计的思想，即系统设计、参数设计、公差设计。分别指系统地考虑文图，选择参数间的最优水平组合，以及最恰当的公差。 田口方法既重视经济效益，又不等同于经济学；既运用数理统计方法，又不完全以统计观点来研究质量管理，以工程和技术观点研究质量管理理论和方法，具有通用性和边缘性的特点，因此又称为质量工程学。田口方法在日本工业界得到了广泛的应用，并带来了巨大的经济效益，目前世界上越来越多的国家使用田口方法。尽管田口试验设计方法本身存在一些不足之处，但这丝毫不影响他成为20世纪一位著名的质量管理专家。 另外，田口的损失函数与六西格玛减少波动的理念是不谋而合的。 2 六西格玛的概念和作用 1.2.1 六西格玛的概念 六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现缺陷的过程设计(design for six sigma，DFSS)，并对现有过程进行过程界定（define）、测量（measure）、分析（analyze）、改进（improve）、控制（control）——简称DMAIC流程，消除过程缺陷或无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。 （1）六西格玛的统计含义 σ是一个希腊字母，读作“西格玛”，在数理统计中表示“标准差”，是用来表征任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程特性波动大小的参数。 西格玛质量水平则是将过程输出的平均值、标准差与质量要求的目标值、规格限联系起来进行比较，是对过程满足质量要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足质量要求能力就越强；反之，西格玛水平越低，过程满足质量要求的能力就越低。六西格玛质量水平意味着百万出错机会（DPMO）中不超过3.4个缺陷。 如图1-1所示的正态分布中，当上下规格限之差为12σ（±6σ），且过程无漂移，即实际分布中心与规格中心重合时，低于下规格限LSL和高于上规格限USL的面积（概率）均为0.001ppm，总缺陷概率为十亿分之二。图中μ为正态分布的中心值，M为规格中心，σ为标准差。 但实际上，过程输出质量特性的分布中心与规格中心重合的可能性很小，对于典型的制造过程，由于影响过程输出的基本质量因素（人、机、料、法、环、测）的动态变化，过程输出的均值出现漂移是正常的，如图1-2所示。在计算过称长期运行中出现缺陷的概率时，一般考虑将上述正态分布的中心向左或向右偏移1.5σ，此时一侧的缺陷为3.4ppm，另一侧因数量级极小可忽略不计，总缺陷概率为百万分之3.4，如图1-3所示。 因此通常所说的六西格玛质量水平代表3.4DPMO，是考虑了过程在长期运行中，分布中心相对规格中心漂移±1.5σ后出现缺陷的概率。表1-1显示了不同西格玛水平时的DPMO。 表1-1 西格玛水平与缺陷数之间的关系（分布中心漂移±1.5σ）
（2）六西格玛的管理含义 1）六西格玛目标。使过程趋于目标值并减少波动，追求零缺陷，追求完美。实际上，实施六西格玛并不一定要达到六西格玛水平的质量，而在于对过程进行突破性的改进和创新。图1-4显示了：飞镖过程：精而不准——波动小，但均值漂移大造成了较多的缺陷；准而不精——均值漂移小，但波动大也造成了较多的缺陷；又精又准——波动和均值漂移均极小，趋于零缺陷。 任何规模的公司里，让所有员工向着同一个方向，朝着同一个目标努力都是一件非常困难的事情，而6σ管理利用这个共同的业务架构——顾客和传递流程创造出一个可以持续的目标： 6σ质量水准—— “又精又准”：使过程趋于目标值并减少波动，追求零缺陷，追求完美。 2）六西格玛方法。它是一套系统的业务改进方法体系，工具和方法包括现代质量管理技术、应用统计技术工业工程和其他现代管理技术、信息技术等。 3）六西格玛文化和战略。将六西格玛价值观金额改进方法融入企业文化，列为企业的战略、提升企业战略执行力，促进组织完成使命，实现企业愿景和战略目标，缩短与卓越企业的差距。表1-2显示了优秀企业与卓越企业的差距。 表1-2 优秀企业（3.8sigma）与卓越企业（6sigma）的差距
2.2 六西格玛管理的作用 实施六西格玛是“一箭多雕”的、多赢的战略选择。实施六西格玛的好处多种多样，包括减少成本、提高生产力、增加市场份额、留住顾客、减少运作周期时间、减少错误、改变公司文化、改进产品和服务等。主要有： （1）使企业获得持续的成功发展：更多的公司是长寿的公司，而长寿公司的长寿之道是能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应、凭着强烈的绝对的认同感以达成一致、允许打破常规和不落俗套的思考和试验、为积蓄财力而在财政上采取保守政策，以此保持灵活性，而6σ是一种能提供不断创新的方法。 （2）使顾客获得增加的价值：随着市场竞争越来越激烈，仅仅满足顾客的期望，已经不能保证你的成功。用6σ管理理念真正关注顾客，使顾客获得更大价值。 （3）使企业改进速度加快：摩托罗拉“4年提高100倍”目标的实现，为企业做了成功的示范，谁改进的快谁就赢得比赛摩尔（Gordon Moore）定律告诉世界：每平方英寸芯片的晶体管数目每过18个月就将增加一倍，成本则下降一半。摩尔定律20年内不会有任何局限6σ管理不仅可以改进公司的绩效，还可以改进公司的业务流程。如果流程从4σ质量水平提高到6σ质量水平，其改进的程度将达到1 800多倍。图1-5是水平与DPMO的对应图。 （4）能使企业成为一个学习型组织：6σ管理是一种能够在公司内部促进并加深发展、分享新观点的方法。6σ管理作为一种学习工具，精通并能管理和改进这种流程的人，甚至可以轻松地转换工作。摩托罗拉、通用电气的成功就依赖于它们实施6σ ，把自己建成了“学习型组织”。 （5）促进企业执行战略转移：市场竞争更加激烈，顾客期望越来越高，要求企业具有很强的应变能力。新产品、新技术、新材料的不断出现，使贵公司在今天看来还是垄断性的专利技术和产品，明天可能将失去它的光芒。迅速变革、调整和构筑新的组织结构才能跟上时代步伐。6σ管理的思想能够促进企业执行战略转移。 2.3 六西格玛管理的核心理念和价值观 （1）高层领导的作用 六西格玛管理是一项自上而下的管理活动，组织高层领导的支持和参与程度直接决定六西格玛项目管理实施的成败。高层领导对六西格玛管理的支持是通过其具体参与六西格玛项目管理活动体现的，高层领导通过营造氛围、制定规划、倡导项目和亲自参与项目的实施，可以起到表率作用，并能积极推进六西格玛管理的实施。 （2）顾客驱动与顾客满意 “顾客驱动与顾客满意”是六西格玛管理最基本的价值观，也是现代组织管理理论和实践的基本原则。 六西格玛管理中，以顾客（包括内部顾客）为中心是最优先的事情，强调“倾听顾客的声音”，倾听顾客的需求、期望和偏好，倾听顾客的满意和不满意。六西格玛管理从倾听顾客的声音开始，基于顾客需求选择项目、驱动改进并评价改进成果，即一切以顾客满意和为顾客创造价值为中心。 （3）组织和员工学习 六西格玛强调学以致用，将系统的培训与改进项目结合起来，将员工学习、绩效改进和组织学习有效融合，促进个人职业发展、能力提升和组织业务绩效指标改进。 （4）基于数据和事实的管理 “基于数据和事实管理”是现代管理与传统经验的分水岭，六西格玛管理建立于数据和信息管理的基础上，其最大特点就是强调一切用数据和事实说话，一开始就界定和测量过程输出关键绩效指标及其基线值，然后应用统计方法进行数据的分析和探测，确定显著影响关键绩效指标的过程因素，并通过改进并获得优化的结果。 （5）无边界合作与突破性过程改进 六西格玛提倡建立跨职能、跨层级乃至跨组织的项目团队，能够营造出一种真正支持团队合作的管理结构和环境，要想获得成功就必须由黑带率领他的团队打破沟通壁垒，通过“无边界合作”完成六西格玛项目。 （6）注重结果和价值创造 六西格玛管理注重结果，包括客户满意度成果、财务成果、业务过程指标改进成果、供应链绩效改进成果和组织文化与管理变革成果。 3 六西格玛管理的组织和推进 3.1 组织结构 以黑带团队为基础的六西格玛组织是实施六西格玛突破性改进成功的保证。图1-6是六西格玛管理组织机构示意图。 六西格玛组织由高层领导、倡导者、资深黑带、黑带、绿带组成。他们的职责与权限如表1-3所示。 表1-3 六西格玛管理组织成员及主要职责
3.2 推进步骤 如图1-7所示，企业推行六西格玛一般可分为四个阶段，即导入期、加速期、成长期和成熟期，大约用4~5年的时间完成从导入期到成熟期的全过程。 在六西格玛推进的过程中，每一阶段都会遇到三类阻力：技术阻力、管理阻力和文化阻力。推进的动力难以抵御这三方面阻力的合力时，就会出现图1-7所示的“关键转折点”。如果不能有效地增进动力、降低阻力，六西格玛管理就会在某一阶段夭折。而如果成功地越过这些转折点六西格玛就能持久地开展下去。 （1）导入期 导入期又可分为起步、培训与改进实践、坚持不懈与获得成功等步骤。 1）起步。当企业决定要实施六西格玛时，会打破企业看似平静的现状，这时需要公司高层领导、倡导者、资深黑带的支持，将六西格玛定为公司达成战略目标的战略举措，或者指定了一个具体的六西格玛推进行动计划。 2）培训与改进实践。六西格玛管理的培训与项目实践是嵌套式的、融为一体的。相关培训的内容和目的如表1-4所示。 3）坚持不懈与获得成功。在这一时段内，贵在坚持和恒心，只要坚持到底，就能够在年内收货一批成果的果实，只要初期投入不是太大，都能在年内收回所有投入并获得一定量的回报。 当高层领导一时还未对六西格玛管理作出承诺，企业难以采用上述的全面导入方式时，可以采用局部推动方式，即在一些部门、区域或产品上小范围推行，为将来的全面展开积累经验、作出示范，用其成果说服企业中的其他人。这种方式的特点是：容易起步，仅需要有限的管理层关注，所需要投入的资源比较少，因此风险也小，这种方式只是作为将六西格玛引入企业的一种切入方式，只有及时转向在全公司范围的充分展开，六西格玛管理才能枝繁叶茂、硕果累累，并取得长期的成功。 局部导入也有两种方法：一是选派3~5名黑带或绿带外出培训，结合培训实施若干六西格玛项目，但需要克服缺乏直接的项目辅导的困难，同时要注意对项目相关人员的六西格玛宣导，以便获得相应的理解和支持；二是引入外部咨询顾问，进行小范围的绿带或黑带培训，结合培训辅导实施若干六西格玛项目，同时对管理层和项目相关人员进行六西格玛导入培训。 （2）加速期 虽然经过第一轮项目工作，企业获得了初步的结果，也有了实施的热情和积极地参与者，一些冷眼观望乃至反对的人也开始转变原有的观念，但这时是一个关键的转折点，如果没有下一步的正确部署，六西格玛就会是一个短期的流行并走向失败。要实现这一转折，企业应当： 1）制定六西格玛财务预算、核算和审计办法，使财务人员介入六西格玛活动。 2）建立项目成果发布、分享、认可和奖励制度，激励六西格玛黑带和团队。 3）加大培训力度，形成六西格玛倡导者、资深黑带和黑带这一关键群体，以传播六西格玛领导力，促进六西格玛在公司的广泛实施。 4）建立六西格玛管理程序，包括六西格玛组织结构以及项目选择、立项、跟踪和总结的全过程管理程序。 （3）成长期 对一个导入了六西格玛管理并成功实施了约两年工作后的企业，仍然会出现六西格玛管理的“断流”趋势。所有实施六西格玛的企业都会遇到这样的困难，其中最重要的一个原理是经验环境在不断变化，总有新技术、新方法和新政策等出现。为了获得持续发展，需要不断地将六西格玛工作拓展到公司的所有方面，包括用六西格玛促进新技术的英语，促进创新和新市场的开发。要成功地在这一点上实现转换，公司必须完善其支持基础： 1）完善六西格玛管理的组织结构，将其对六西格玛管理的管理职能充分展开，强化最高管理层对六西格玛管理的系统、定期评审，并使已关闭的项目持续产生效益。 2）拓展六西格玛的实施领域，如加大六西格玛管理方法在非制造领域的应用，用六西格玛设计促进创新和开发工作，将六西格玛管理沿供应链向供应商和顾客延伸等。 3）完善六西格玛培训体系，扩大培训范围，加大黑带、绿带占员工总数的比例。 4）使六西格玛管理与企业战略策划、部署和经营过程结合，强化六西格玛与顾客要求和市场发展趋势的结合。 （4）成熟期 最后一个转折也许是最困难的，将六西格玛融入企业，成为人们的一种工作和思维方式，确实是很难用时间来表预计其实现时间的。实际上，前面几个阶段的努力，都是在为这个阶段打基础的，这个转折的关键是将六西格玛与公司其他管理活动有效地整合，进一步强化经营管理过程，建立完善的绩效改进体系，强化人们观念和行为方式的改变，要实现这一转折，公司应当： 1）使六西格玛价值观与公司的使命、愿景和核心价值观高度融合，强化人们观念和行为方式的改变。 2）将六西格玛与组织其他管理战略、管理体系和改进方法整合，建立高度整合的全面质量管理或卓越绩效管理体系，高度整合的持续改进、创新和知识分享体系。 3）使六西格玛称为日常工作的一部分。 4 六西格玛管理方法论 4.1 六西格玛改进模式 六西格玛改进具体实施模式为DMAIC，如图1-8所示。分别代表了改进活动的五个步骤。 DMAIC是一个逻辑严密的过程循环，是由项目管理技术、统计分析技术、现代管理方法等综合而成的系统方法。DMAIC强调以顾客为关注焦点、以数据的语言说话、面向过程，通过减小过程的变异或缺陷实现降低风险、成本与缩短周期等目的。 4.2 DMAIC过程活动及其工具 DMAIC过程五个阶段的工作内容有： 1）界定阶段：确认顾客的关键需求并识别需要改进的产品或流程，组成项目团队，制定项目计划，决定要进行测量、分析、改进和控制的关键质量特性（CTQ），将改进项目界定在合理的范围内。 2）测量阶段：通过对现有过程的测量评估，制定期望达到的目标及绩效衡量标准，识别影响过程输出Y的输入Xs，并验证测量系统的有效性； 3）分析阶段：通过数据分析确定影响输出Y的关键Xs。 4）改进阶段：寻找最优改进方案，优化过程输出Y并消除或减小Xs的影响，使过程的缺陷或变异降至最低。 5）控制阶段：对改进成果进行固化，通过修订文件等，使成功经验制度化，通过有效的检测方法，维持过程改进的成果并寻求进一步提高改进效果的持续改进方法。 各阶段使用的工具和技术如表1-5所示。 表1-5 DMAIC过程各个阶段的活动要点及其工具
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