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临近年末，想必很多公司的年终奖也操持起来了。与年终奖紧密相关的绩效考核也引发热议，日常工作中不乏听到这样的抱怨： 抱怨1：每个人的绩效得分都在90分以上，而公司的目标完成率只有50%多，总经理十分不解，总裁一脸愤怒！ 抱怨2：公司严格执行绩效管理制度，员工也是多劳多得，似乎一切照常。但是企业仍旧千疮百孔，客户投诉不断，董事长很无奈：绩效考核也很到位，奈何问题依旧存在，企业发展仍旧困难重重？ 那，这样的考核到底价值何在？要不要持续？小公司要不要做绩效考核？ 绩效考核如此不堪，问题究竟是什么？ 1 绩效管理太过功利！ 想必绝大多数公司都有过绩效管理，做得简单的直接把考核分数跟绩效工资挂钩，做得复杂的或许会考虑到员工的评优、晋升、培训等。总之，绩效考核总是会应用在某个地方，影响到员工的“钱袋子”。 员工会说，绩效考核就是用来扣钱的；业务主管会说，绩效管理就是得罪人瞎折腾，每天那么忙，哪有时间填那一堆表，找那一批人谈话？在重重阻力下，绩效管理还如何推行？
那如果绩效管理结果不直接应用在考核分数及评优晋升，那还要绩效管理做什么呢？我们来看看“谷歌——一家品牌价值超过苹果的高科技公司”的例子： 所有员工每季度初设定OKR（Objectives and Key Results，即目标与关键成果法：如果你设置了激进的目标却没有完成，你不会被惩罚；如果你完成了目标甚至超额完成目标也不会获得奖励）。 季度末给OKR打分，OKR跟评级不直接相关，也不跟奖金挂钩。真正的评估公司在每半年会对全体员工进行一次。主要是复核员工过去半年的业绩，并根据评估的结果变更业务职级和薪酬。 由于不直接跟员工的“钱袋子”相关，员工会认为打分是对工作能力及业绩的评价。公司通过评估结果发现员工不足，从而提供适当的培训和辅助，帮助员工提升和更新知识结构与技能，进一步提高素质，创造更好的绩效。 2 考核不出绩效，只有管理才会产生绩效！ 驱动企业发展的三驾马车——战略、文化和管理，在我看来，在很多企业并没有做好，导致战略是模糊的，文化是形式的，管理是经验的。企业做不好管理，再好的战略也是空谈！ 绩效不会天然形成，要靠职业化的管理去促成，绩效管理就是让大家更好地实现目标的工具。 那么，什么是绩效管理呢？
首先，绩效管理是连结目标和执行的纽带。没有绩效管理或绩效管理不到位，就一定不会有强有力的执行。 其次，绩效管理是方法。成功的企业需要科学的管理，好的管理者需要有职业化精神和职业化管理方法，其中之一就是要求管理者具备绩效管理的理念和掌握绩效管理方法。 再次，绩效管理是系统。是目标设定、自我评价、同事评价、校准会议、绩效面谈等环节串联形成环环相扣的闭环。
另外，从产品服务及用户体验角度来讲，我们需要理清：要想使绩效管理真正落地，从制度设计层面就要回答这个问题：绩效管理这款产品是否对业务主管及员工是“有价值的”？ 只有管理强，才能企业竞争力的强。而塑造强竞争力，关键在于绩效管理。无论是个人职业生涯发展，还是企业想成为可持续发展企业，绩效管理一定是所有核心中的核心。 3 结语：小公司要不要做绩效管理？ 我的回答是：无所谓要不要做绩效管理之分，只有做好了绩效管理的企业或者是没有做好绩效管理的企业之分。 愿我们都能找到开启绩效管理的那把钥匙！
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