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曾以为企业数字化算不上什么太高难度工作，5月份开始面向外部企业提供解决方案咨询+SAAS产品，才逐步认识到大多数企业在数字化转型的路上并不是那么的一帆风顺，因此想谈谈自己对企业数字化的一些看法，希望帮助到更多企业。
最两个月和几个客户交流（交流的客户可以说是其所在行业的龙头企业），发现在数字化之路上面临一些困境： 1、数字化知其然却不知其所以然：+互联网、云、智能等新名词已经占据了企业的每一个角落，甚至称为企业各种高层会议中的“口头禅”，但却很少有人去分析过什么才是真正的企业数字化，难道上云了、智能了就是数字化？ 2、“草船借箭”将CIO推向“风口浪尖”：久而久之，企业运作的各种“疑难杂症”都寄希望在数字化转型上解决，在业务价值链各“总”忙碌于公司收入、利润的价值创造时，这些打着企业数字化旗号的所谓“疑难杂症”自然而然落在了被定位为“数字化负责人”的CIO头上。 3、一份“炫”而“密密麻麻”的数字化报告：了解业务需求，参与各种数字化峰会，寻求外部合作供应商，CIO成立一个个项目去推进企业数字化进程，最终形成了一份上百个项目的数字化报告（甚至涵盖了云、大数据、智能、+互联网等各中行业工具）。 4、进入“恶性循环”：在知其然而不知其所以然的前提下，数字化的结果是可以预见到的，炫而不实，多而不精，钱花了，效果不太好，CEO以及高层自然而然在质疑CIO的能力。 CEO认为投资了看不到期望的效果，CIO觉得努力了有苦难言，那么路在何方？
在此之前，我其实没有考虑过这个问题，虽然我潜意识以及实际做的工作都是企业数字化的一部分，而且现在看来是非常重要的一部分，直到公司在武汉发布会让我去讲“企业数字化”这个主题，我才静下心来去思考了下，什么是企业数字化？如果一定要给个定义的话，那么我认为是“以业务战略为目标，紧紧围绕企业核心价值链，进行有规划、有方法、有步骤、有策略地一种业务数字化变革！” 1、战略为王：好的战略是成功的必然，数字化效果很大程度上和战略有关，有些公司战略只是一句话，有些公司战略仅仅是几个人的战略, 有些公司每个人对战略的解读不尽一致，最终导致公司战略是好的但落地却变样……，那么战略到底是什么呢？我认为战略是企业数字化蓝图的一种共识，好的战略必须是有目标、有蓝图、有策略、有路径、有方法、有任务、有计划甚至有度量。 2、规划先行：再好的战略也需要做战略解码，我将此过程称之为规划，在我交流的几个客户中，无论是业务还是IT都没有这个专业岗位设置，同样在我之前任职的某个分公司也一样，CEO的战略意图年年提，下面的业务&IT年年干，然后就是CEO年年不满意，到目前还是长此以往地继续着，其实这个就是缺乏规划层的结果，好的规划人员会帮助企业以最小的投资换取最大的收益，甚至事半功倍。那么规划到底是做什么呢？我理解规划就好比是企业的军师，上能够剖析企业战略甚至建议企业战略，下能够熟知企业运作的现状、瓶颈和问题，对外能够以火眼金睛识别大千世界取其精华，做事能够实而不华、沉稳干练、有勇有谋，最终能够协助CEO统筹大局，决胜于千里之外，总之来说就是CEO的军事，企业层面需要这样的人，同样企业数字化也需要这样的人甚至是团队。 3、核心是业务变革而绝非“上任何IT系统”：企业数字化的核心一定是业务业绩的提升、效率提升、服务质量提升、综合竞争力提升，如果把这些定义为一个纯IT系统实施项目或者交与一个软件服务商去完成，不管这个CIO多厉害，也不管这个软件是是Oracle还是SAP，结果只有两个字那就是“失败”。为什么？数字化一定是基于战略+规划+业务实际情况+痛点甚至是业务“灵魂”的（一个客户将此称之为“企业密码”，我觉得总结的挺好的，分享给大家），脱离了这些，都是空中楼阁，也许是自己经历过太多的项目，潜意识已经形成了一种认知，没有业务Sponsor重点推进的项目不做，没有骨干业务参与的项目不做，没有业务战略支撑的项目不做，没能解决业务痛点的项目不做，纯粹的IT软件实施项目谨慎去做。 4、企业数字化的第一责任人是业务而非IT：IT说白了就是业务运作情况的一种投射，因为IT系统需求是业务提的、方案是业务给的、测试是业务测试的、验收是业务验收的、数据是业务录的，如果说数字化效果不好，请问真的是IT的问题吗？当然如果是纯技术类问题，那是另当别论，纯技术事项是CIO一定要搞定的，但实际上在我以前任职的企业以及最近交流的客户来看，碰到的都不是纯技术问题。 5、专业的方法是企业数字化的法宝：在与某客户交流的时候，当我在介绍我们公司的632历程时，对方CIO说我们业务流程、数据、IT架构都已经做完了，但在具体运用和效果上没有太好的效果，我后来让他把他们公司做的东西给我大概看了看，我针对性的把我们公司之前做的给他看了看，对方沉默了。对方法层面，我有几个观点： ✤经过在企业千锤百炼的方法和“空中楼阁”的方法截然不同，这也是很多企业这也做了，那也做了，却没有效果，这个就是没有掌握方法的精髓，或者方法的验证还不够； ✤方法是需要懂“企业密码”的人去应用，对流程的认知程度、实战经验、以及对企业的理解不同，结果会千差万别，我碰到过不少做流程的，知道如何去画流程图其实很容易，但真正能够理解流程的内涵，将企业战略、运营、流程和数字化结合起来有深刻理解的还是有限的； ✤方法需要灵活应用，而不是为了方法而方法：任何方法生搬硬套一定会走很多弯路，一定要结合企业的实际情况去应用； ✤方法的最终目的是产生价值，但其效益也许需要较长的时间去验证，也许是企业无形效益。 6、数字化战略随着企业发展与业务形态的变化而变化：华为，从1998年开始IPD变革到后续的ISC、IFS、LTC等等，其每个阶段的变革目标都是基于当时的实际情况+业务战略规划制定的，数字化战略的规划不能太保守也不能太激进，而且要随着业务战略的调整而调整。 总之，企业的数字化内容还是很多的，上面的也是我暂时想到的，其做起来说难也难，说容易也容易，就看企业如何去面对。
我们虽然现在是乙方，但我从不认为我们仅仅是“乙方”，甲方的思维模式已经根生蒂固了，无论是任何客户的任何项目，我们已经习惯性的真诚地站在企业立场去思考问题。 我们虽然不能熟知全部行业，但我们之前任职的公司在华南乃至国内相信都有一定的代表性，因此我们的数字化之路也有一定代表性，相信我们的方法经验+企业的专业，一定会加速企业数字化历程，现在有个词我觉得很好，叫“共创”，短短的两个月，我们与某行业标杆企业的“共创”已经产生了较大的效益。 借用我们总经理的一句话，任何客户，如果使用我们的软件效果不好，我们是有责任的，我们一定要帮助客户做好数字化的发展规划，因此我理解只有好的解决方案才能加速数字化转型，只有成为Partner方能发挥出“共创”的最佳效果，只有在先进的、国际化的大型企业经历过数字化转型的“甲方”团队才能与企业数字化战略产生高度共鸣。  |
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