|
战略就是预见，是对时代发展大脉络的察觉和把握，在把握大势的基础上，做出适度超前的决策。“好风凭借力，送我上青云”。在如今快速变化的时代，“大物移云”等新技术层出不穷，创新创造的节奏日益加快，这就要求企业具备宏观、中观、微观三大层面的战略预见能力，宏观是时代经济发展的大脉络，中观是行业发展趋势，微观则聚焦于企业经营层面。本文集中探讨微观层面的战略预见，把握面向未来的组织管理形式：开放式组织，帮助企业实现赋能型软环境。 预见未来 企业组织形式愈将走向开放 组织管理的目的，是围绕企业的核心生产力，激发出组织的最高效率。工业时代以来，组织往往通过四大因素：规模、角色清晰、专业化、控制，来追求生产的高效。最直接的表现就是金字塔型的组织层级，以流水线、工作任务为中心，信息流自上而下进行命令式的传递。传统的组织形式曾帮助企业获取了较大的生产力，但如今却表现出诸多的弊端，如：等级过多、规模庞大、职权过于集中、反应慢、效率低、沟通障碍等。原因在于，随着新兴技术的颠覆式发展，人才，凭借对传统生产要素统筹和整合能力，成为这个时代最为核心的生产力。 传统组织管理理论并没有以人才为中心，其运转过程必然会遭遇这样或者那样的问题。从心理学的角度来看，传命令式的组织中，员工的想法和创意无法得到尊重，容易产生逆反心理，他们被动的执行命令，对执行的结果持观望态度，当事情没有达到预期时，他们往往通过自我解脱，获得自我意志的舒缓。 员工被动执行任务时的心理思维图 什么样的组织形式才符合当前时代的要求呢？“红帽公司”率先给出了答案：开放式组织。开放式组织是指由内外部群体积极参与、权利下放、尊重群体智慧和个体创造性的组织，在这样的组织中，领导者的工作既不限于研究战略，也不是通过绩效考核督促员工的工作表现，而是为员工创造出最适合的环境，激发他们的工作热情和参与度。从心理学的角度来看，开放式的组织其实是一种赋能型环境，员工在执行的过程中，会持续反思和改进，千方百计实现公司的需求，最终往往超预期的完成任务。 赋能环境下员工的自我实现心理图 企业组织形式必须随时代的变化而升级。开放式组织是面向未来的组织形式，其核心是领导力的转型，是以人才为中心的组织重新设计，是对个人价值和群体智慧的重新尊重，是对员工的赋能和激发。 颠覆传统四大方式打造开放式组织 打造开放式组织的关键思路是赋能，即创造赋能型的企业环境。企业可根据自身的情况和条件，参照以下四种方式进行相应的设计。 1角色转变：从管理考核到创造激发。 固有观念中，组织低效往往是由于薪酬竞争力不足导致员工的积极性和参与度不高，或者是团队太过于年轻导致经验不足。而麦肯锡最新的大数据模型发现，员工满意度对团队整体绩效的影响更大。例如，相比员工经验丰富但对中高层满意度低的团队，成员年龄小但对中高层满意度高的团队，成绩更突出、更具活力和凝聚力。显然，现代组织所需扮演的角色从考核者变成了激发者，这种转变的核心是领导力。在开放式组织中，领导的职责不再是用条条框框来评判员工，而是创造合适的工作环境、激发员工的热情，转为顾问、教练等服务性职能，甚至是仆人式领导，他们常这样与员工沟通： l 你的目标是什么？ l 你的工作进展如何？ l 我能帮你做什么？ l 作为一个帮助者，我做的如何？ A.O史密斯在这方面有较领先的经验。该公司曾发起了“以市场为导向的内部客户服务”项目，打造出一条企业内部的“服务链”，其本质在于：越是靠近产品最终消费者的部门及人员，越是企业内部服务的对象。 A.O史密斯公司企业内部服务链 这条看不见的“服务链”串起了从生产到销售的各个部门，最终把整个公司变成了一个由内及外的服务者。这是一种“管理”向“服务”的理念转变。在这一领域，智纲智库向来有着独特的东方式思维。在智纲智库的方法论中，“办黄埔”是战略金三角的中坚部分，其核心理念在于：经营企业的根本在于经营人，经营人的关键是孵化出核心团队，而核心团队的培养，需要领导者进行4大转型： （1）从老板向老师转型。以人才为中心，搭建人才孵化体系。 （2）跟我上而不是给我上。领导者要以身作则，少说教多示范。 （3）老板的隐忍。隐藏自己的90分，赞赏员工的70分，允许员工试错。 （4）仆人式领导。为员工服务，领导者的工作是成就员工。 2层级精简：从层层授权到一线赋权 员工赋权的本质是权利下放，是决策权的重新分配，其直接表现是组织层级的精简，把更多的权力下放给员工。这其中有3个注意点： （1）职位让位于能力。让那些最接近事实并直接对事实的结果负责的人来做决策。 （2）薪酬与价值挂钩。薪酬和级别、职位脱钩，和价值贡献挂钩，打破职级限制，把员工的工作动力从升职加薪转变为价值创造。 （3）信息充分共享。高层和普通员工之间进行充分的信息共享和互动，可通过企业内部邮件、ERP系统、定期内部会议等方式来实现。 智纲智库是员工赋权的推崇者之一，积累有大量的成功案例，例如：周黑鸭、良品铺子、金智微盾、圣彩虹、魅华国际、天宜上佳等，涵盖食品、汽车、印刷、美容等多个行业。 这里对某X企业的战略策划项目进行简单介绍。X企业前身是一家制造工厂，从事中低端的产品制造，品牌和规模都较弱，前期甚至没有完整的组织制度，因而其传播、营销等战术手段长期达不到预期效果。工作室为其把脉问诊后，为其提供了组织突破的方案，设计了一套“内部创业”机制，迅速帮助它解决了因现金流问题导致的发展困境，并实现了to B到to C的战略转型。X企业组织突破战略的主要思路有： （1）顶层设计：企业内部裂变式创业，用合伙人机制打破原有层级 （2）团队激励：针对销售团队，0底薪、高激励，薪酬和贡献值直接挂钩 （3）人才储备：建设内部商学院，体系化培训，免费吃住，培训期满后进行店内试销，淘汰筛选出同路人，以此建设销售储备队伍，支撑企业扩张 该方案不仅帮助X企业健全了组织管理制度，更重要的是解决了迫在眉睫的生存问题：现金流问题。同时，仅1个月便在全国复制了5-6家店，单店营业额是同类店铺的10倍。该案例展现出了员工赋权的杀伤力，当领导者的思维从管控变为激励，团队爆发出的能量往往超出想象。 3协同意识：从利益共同体到价值共同体 最高效的协同团队来自F1赛场。F1锦标赛是比拼的不仅仅是赛车的性能和车手的素质，还有团队的协同能力。出于换胎、补充燃油以及意外状况维修等需求，车手需要在比赛中多次停靠维修站，顶级车队每次停车换胎加油累计的时间是5秒钟，在这5秒钟时间里，22个工作人员为赛车提供如下服务：换胎、加油、替换损毁零件、调整前后车翼、清理进气口，一切工作以秒计时，这支22人团队必须以最高效的方式进行协同合作。 传统组织形式中，各职能部门均按照自己的准则来行事，难免与其它部门发生矛盾和冲突。开放式组织的变革，催生了战略业务单元（SBU）、项目化团队、跨部门解决方案团队等各种形式的协同组织，不论内部的产品线和流程多分复杂，这些团队能够做到信息高效的共享和传递，对客户需求有高度一致的掌握和认知，在此基础之上，为客户提供最精准、高效的产品和服务。 公司内的协同组织可以分为利益共同体和价值共同体，两者最大的差别，是“愿景、风险、利益”这三者之间的排序。如果一个员工发自内心向往你所描绘的愿景，并且由衷坚信只要你们一起努力，就可以让这个愿景实现，最终也可以因为这个愿景的实现，自己获得巨大的利益（金钱、名誉等）的时候，他将可能拥有巨大的“愿景”，成为“风险”偏好者，牺牲自己的短期“利益”，和你形成“价值共同体”，以求获得“事业”成功。但是如果他不相信，不认同公司的价值，那他就会在行为上优先选择短期“利益”，规避中长期的个人“风险”，但是告诉你他在“愿景”上对你的梦想深信不疑，同时默默地计算外部职位的机会成本。 利益共同体，和价值共同体，是短期与长期、风险与收益之间的一个选择。这个选择，是基于对公司未来，以及公司未来与自己收益之间的关系的信仰。今天我们看到的跳槽、淘汰、忠诚度等等的问题，几乎无不出自于此，出自员工和企业，对利益共同体，和价值共同体之间的认知分歧，也是一种徒增成本的“错配”。 4平台思维：从个体企业到生态企业 任何公司都是一个生态系统的一部分，与其它组织（包括顾客、供应商、合作伙伴、NGO、创业公司、大学以及学术机构）是互相依存的。企业需要开放的、整合式的管理方式，获取外部的资源和智慧。传统的组织形式中，企业与外部组织是利益争夺关系，彼此间经常讨价还价、隐瞒信息。 但在开放式组织中，企业要掌握平台思维，围绕最终产品，把一整套供应链上的企业接纳进来，把相关的供应商、制造商、批发商、零售商以及最终消费者当做这个平台的成员，让彼此间信息流通更为简单，合作关系更加紧密。 此外，平台化思维还包括企业外部边界的虚化，企业可以只保留较小规模的核心部门，以合同、协约等形式将外部供应商纳入企业的范畴，企业负责核心环节和整体把控，其它合作方各司其职。例如现在较为流行的外包服务，就是这种经营模式的一个典型代表。 小结思路转变是企业长青之源 当前时代下，企业需因地制宜建立起开放式组织形态，使组织更具灵活性、弹性及高效率。但更重要的是，在如此快节奏的创新发展浪潮中，企业还需要构建起一个开放的思维方式，以期在历史的洪流中不断调整和优化自己的行进姿态，企业能否实现可持续发展，关键在于它能否审时度势，及时调整企业航向，让大势推涌向前。此外，也包括企业组织管理的形式要匹配当前核心生产力的需求，不断寻找与变化共舞甚至超越变化的能力，不断创造价值！
|
|
|
