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苹果树之所以伟大，首先因为它是重要的经济作物，而后便因为坐在树下的牛顿提出了万有引力定律，为近代科学开启了一个平稳有序的时代。在牛顿思维中，世界由“原子”构成，原子和原子间彼此独立，即使碰撞也会立即弹开，所以不会造成特殊的变化。因此，世界日复一日地稳定运转。然而，人类社会发展的无止境与不确定性，让越来越多的事情无法用富有秩序的牛顿思维解释。于是便有了爱因斯坦的相对论，便有了对于“苹果树下”的思考，即是否只有牛顿能在苹果树下迸发灵感？若是换做其他人，又是否会获取不同于万有引力的发现？ 2017年11月21日，“量子管理学”奠基人、《量子领导力》作者丹娜·左哈尔来到海尔集团董事局六楼，与张瑞敏交流了良久。二人的沟通主题很有指向性，左哈尔希望通过海尔的“人单合一”来表达自己新书的观点，张瑞敏则阐述着自己对量子管理学的全新理解。两千年前，大汉王朝际会罗马帝国的东西争霸只会存在于幻想之中；物联网时代，“人单合一”遇见量子管理，却让东西文化碰撞发生于此。
颠覆巨人思维 开篇所言牛顿，即是在于牛顿思维是一种充满理性与秩序的思维模式，万物皆可阐明逻辑，而后以此为依据，形成串联，人尽其职。牛顿思维同样被运用到了企业管理之中，也就是马克斯·韦伯及泰勒所提出的科层制。 科层制之下，企业强调的是集权，员工只需要遵从领导，执行命令。这种偏于生产流水线的古典管理方式，极其类似于《论语·颜渊》中所言：“君君、臣臣、父父、子子。”在相当长的时间里，科层制将人类分工得无比明确，也让企业内部更看重人的执行力而非自我意识。 “上传下达”的方式确实让企业的产能、效率都获得极大提升，但那仅仅适用于过去的时代，或者说是在有限的认知范围内。就像科学一样，当人们一次又一次发现“超科学范畴”的现象时，对于牛顿思维的怀疑便悄然开始，由此便有了爱因斯坦“扭曲时空”的相对论。管理模式亦是如此，当高效率的产出已不再是摆在企业面前的痛点时，对用户需求的高精度回应便动摇着科层制的地基。 左哈尔说：“美国的企业就像是个孤岛，不会影响外人，也不受外人影响。”这就是科层制带来的问题，企业成为封闭的花园，拥有隔音的围墙。企业领导高高在上，他的自我意识就是所有人的意识，但这个“所有人”唯独不包含用户。可这个世界随着互联网技术的发展早已不是彼此封闭的状态，零距离是现实，全球共享是未来。 左哈尔的量子管理理论和张瑞敏的“人单合一”有许多相似之处，其中一点就在于它们是非线性的，不遵循于传统。两者都是打破了科层制的金字塔，量子管理学强调用人的不确定性来创造巨大的能量，而海尔则更是明确定义为“生态圈”。生态圈之内没有固态思维可言，物竞天择、适者生存。如果说传统企业都在遵循牛顿这位历史巨人的秩序思维，那么海尔如今所做的事就是在颠覆着巨人的思维。
人人生而平等 英文的管理一词“management”，源于拉丁文的“manus”，原意为手，引申后便成了插手干预。这实则就是一种传统的管理现象，位于领导层的手控制着整个企业，享用利益的人也只限于少数人当中。 左哈尔认为，太多的人仍抱着“我是老板”的心态管理公司，对于外部的变化与自下而上的趋势置若罔闻。事实上，从互联网时代开始，我们就经历了太多无法用常规逻辑判断的事情，借用舍恩伯格在《大数据时代》中的观点来说，我们如今的时代，相关关系大于因果关系。当今市场的状态就是用户核心，但我们不需要慢慢弄清楚为什么会变成这样，只需要认清这个现状，而后迅速适应这种变革。 时代的剧变下，企业又该如何适应？张瑞敏说：“抓住不确定性中的可能性，就是要让每个人成为创客。”创客，这是海尔“人单合一”模式的重要承载力，其打破了“决策者—执行者”的固定模式，让所有人围绕着用户平等地享受着证明自己的机会。就像是为每一个人都种下一棵苹果树，每一名海尔创客都有权利坐在树下，迸发属于自己的思考。 人人生而平等，这不仅存在于《独立宣言》当中，更应该是社会的本质。也即如左哈尔所认为的那样，这个世界没有不重要的人，没有可以忽略的人，每个人都有他的价值。而海尔的“人单合一”就是在探索这种价值，让每一个人都拥有自我。 左哈尔在新书中有这样一个观点，“量子世界就是把割裂解决掉，代替为量子纠缠。”张瑞敏也认同这种理念。在海尔的探索中，解决割裂就是实现两种“纠缠”。内部而言，取消部门，去除中间层，如今海尔平台上只有三类人，平台主、小微主、创客；外部而言，取消顾客，取而代之则是成为用户乃至终身用户。 海尔的人人平等为创客们提供了“实现自我”的机会。在海尔海创汇平台上，已经孵化了449个项目，普宙无人机、AR射击、硬闯空间等各式各样的小微正迅速发展。而在2016年收购GEA后，海尔也在加速GEA的“人性转化”。张瑞敏曾对GEA的员工说：“不是股东第一，而是员工第一。”于是在“人单合一”的模式推动下，诸如FirstBuild这种“梦工厂”正获得生机，GEA也从之前十年销售收入下降10%，到2017年销售收入预计增长10%。
认识你自己 为每一个人种下苹果树，这就为海尔获取更多的创新灵感提供了先决条件。但苹果树下的创客能否更加有效地产生创意，这又是另一回事。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。”人尽其用自然是理想的状态，但企业毕竟不是“兴趣培养站”，与其以千里马的姿态等待伯乐，倒不如自己成为自己的伯乐，这也就是海尔所提倡的“赛马不相马”。 对于人尽其用的问题，张瑞敏引用了苏格拉底的那句传世名言——认识你自己。认识自己，这是一个双维度的问题，一是企业自己认识自己，二是企业让员工认识自己。 企业如何认识自己？左哈尔将企业及人视作一种波状结构，每一个个体都是一个波浪，而这些波浪则是由与个体相关的人或事物造成的。换言之，这个世界不存在与外界割裂的事物，对事物本身的定义也往往受到外界影响。 而对企业而言，认识自己即同于定义自己，但不是由企业自己来下定义，而是通过用户的反馈来决定的。2013年后的日本科技企业最能反映这个情况，其科技创新力在全球仍属领先，但市场活力却日益减弱，即便索尼、东芝这类昔日巨头，也没能逃过这个漩涡。事实上，日本企业之惑就是偏离了用户，它们虽然有精细到0.01mm的科技，但缺乏打动用户的能力。 “人单合一”下的海尔则把用户并联到了自己的全流程当中。以互联工厂为例，海尔通过COSMOPlat平台，让用户全程参与到产品的研发、设计、生产等环节中，用户既是产品的生产者，又是产品的消费者。事实上，互联工厂不仅为海尔带来了大规模制造向大规模定制的转变，更在于让海尔实现了“为用户生产，而非为库存生产”。
让杜鹃自鸣 那么企业又该如何让员工认识自己？张瑞敏和左哈尔有着相同的看法，就是让企业化为无形，让创客实现自组织、自驱动。 “杜鹃不鸣”是日本非常著名的故事，也凸显了“日本战国三杰”不同的处事方式。面对杜鹃不鸣的问题，织田信长选择“杀之”，丰臣秀吉选择“诱之”，而德川家康的做法是“等”。德川家康的等待就很像是一种将自己化为无形的状态，不以外力驱使杜鹃，而是让它主动啼鸣。企业为无形，也是《道德经》中“太上，不知有之”的境界，员工们不再围绕着企业领导运转，而是根据自己的“单”，也就是用户需求，实现自我驱动。这种状态也是左哈尔推崇的“量子真空”。 海尔是如何实现创客自驱动的？一来是营造创业土壤，为社会上的每一个创业者提供开放的平台。即如前文提到的普宙无人机与AR射击项目，前者来自于湖北首富的二次创业，后者则是海尔外部草根创业的典型。创客们可以来自五湖四海，但因为有实现创业梦想的土壤，继而共同汇聚到海尔平台之上。而这也是张瑞敏最常提及的那句话，“上善若水，水善利万物而不争。” 另一方面，创客创业也是一个自断后路的过程，创客如果不能跟随用户需求实现自我驱动，那么只能消亡或者被消亡。海尔“人单合一”之后，同样有着“用户付薪”、“按单聚散”的模式，这就是要求创客们不要把创业当作儿戏，自己不作为，那么只会被革去性命。 在海尔内部，常常会有“抢单”这一说法，实则就是让创客们去响应需求。但“抢单”并不是形式上的走过场，其之后还要有“论单”环节。“论单”的过程就像是创客间的相互竞赛，每一个人都要明确自己的优缺点，而后尽可能地展示自我。这个过程中，创客们其实已经充分认识了自己，而这种行为完全是出于他们的自我意识，企业在这其中并没有成为影响因子。 再回归到开篇的问题，其实坐在苹果树下的可以是牛顿，可以是爱因斯坦，可以是每个人。面对落下的苹果，诞生的可以是自然科学，可以是一首诗歌，一切都那么不确定，但又充满了无限的可能。“人单合一”或是量子管理学，其实就是在证明一件事情：一群自主人，一片苹果树林，一切皆有可能。 海尔集团官方微信文章，作者授权 原标题：如何让杜鹃自鸣 |
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