华为做了几十年绩效竟然败给这个绩效方案，员工不怕迟到罚1000

文/作者：许老师

导读：

主管：为什么上班迟到？

员工：昨晚加班，起晚了。

主管：为什么不交罚款？

员工：加班没有加班费，迟到为什么要交罚款？

主管：这个月你的全勤奖扣完.

员工：……

案例：华为的薪酬分配制度

华为员工不是主要拿工资的，而是拿奖金和分红的。华为有句俗语很好的描述了收入情况：三年一小坎，五年一大坎。意思是入职华为三年内大部分靠工资，三年后奖金逐步可观，五年后分红逐步可观。所以对华为员工来说，工资只是零花钱，高额的奖金和恐怖的分红+升值才是大头。据称华为员工中百万年薪的已经超万人。

华为虽然绩效福利令人羡慕外，但考核极其严格。对于个人绩效评比，一般来说：10-15%考评为A，不超过45%的B+，40-50%考评为B，5-10%考评为C或D，考评为C或D，三年不能涨工资、配股，奖金当年为0，号称“一C毁三年”。

绩效主义看似公平，但如果缺少内涵。它只靠简单利益刺激，未结成真正利益共同体，最终将走向平庸。

前几天跟一个老板喝茶交流到，他几年前开始经营这家公司，30多人时，因注重产品质量和服务水平，业务非常不错。

他说：现在我们企业有100人，我想做在公司推行全员绩效考核，用KPI和BSC，希望我给一些建议！他态度挺强势，势在必得，如果我这帮员工不接受，要么就扣钱施压或者给我滚蛋！

我问：你公司好好的，为什么想起做这个？

他说：是还不错，但还有潜力可挖！感觉我现在的管理方式没跟上时代的步伐，怕落后了！

我：你了解绩效考核、KPI、BSC等其它模式不？

他：了解！去学习过，看过几本书。

我看他这么坚定，就继续问：战略、组织就不谈了（因为我估计他也没有），你的公司明年的目标是什么？

答：希望能做到3000万！

问：这3000万是怎么出来的？

答：估计的

问：有没有做预算管理、或者目标管理？

答：没有！

问：你的公司组织架构是怎么样的？部门职责和岗位职责清晰吗？

答：组织架构倒是有，但部门职责和岗位职责倒不是白纸黑字的明确写出来了，你知道的，小公司，有时候为了处理突发事件或者攻克某个难题，员工的岗位可能经常变动。

问：公司的薪酬体系是怎么样的？员工的工资结构是怎么样的？

答：其实没有什么薪酬体系了，有什么活儿忙不过来就在外面招，很大一部分是通过熟人介绍，招的时候谈个工资总额，每月加上加班工资，业务好的时候发点奖金……

问：对员工的表现，尤其是工作结果，有没有记录？人工的还是自动的？

答：没有！人工记应该不难吧！

接下来，我都没好意思再继续追问了，我敢肯定的是，他的公司是没有的 。

• 原因在于：老板利益≠员工利益

人性是自私的，每个人都希望自己能过得好一点；

人性是懒惰的，每个人都希望自己能少干一点活；

人性是贪婪的，每个人都希望自己能拥有多一点；

其实，老板要什么？

• 销售

• 利润

• 员工主动多干活

如果企业只要求员工多干活，员工没有好处，自然不愿意多做，员工不愿意多做，企业就定制规章制度来约束员工，最后员工和企业就是对立的。

案例：看华为的“分钱”实操宝典：短、中、长期、多元化激励

华为“分钱”的三种方式

华为的分钱是广义的“分钱”，它既包括分利，分权、分名。总结起来，主要有如下三种“分钱”的方式，即利益激励机制、权力激励机制和荣誉激励机制。

第一，利益激励机制，即分利。它解决了员工工作有回报的问题。分利的激励机制又可以细分为：

1、即时激励。

华为的主管可以给员工发放荣誉券，荣誉券相当于一种内部货币，可以在华为内部超市购买商品。它的“面值”并不大，更多代表的是荣誉。荣誉券发放给哪些人，什么时候发放，全权由主管决定，所以能够形成对员工的即时激励。这是一套员工行为的塑造系统，任何值得鼓励的员工行为都可以通过即时的荣誉券的发放进行肯定和认可。

2、短期激励。

短期激励机制主要对应的是工资管理机制，主要是每个月发放的固定底薪部分。华为有比较完善的宽带薪酬档级表，它主要解决了员工基本报酬的问题。

3、中期激励机制。

是指奖金的管理机制，它通过设定公司的奖金池，然后根据部门绩效分解到各部门的奖金包，最后再分解到个人。大河有水小河才能满，公司整体盈利，部门才有奖金，确保了团队协作、团队奋斗。中期激励机制主要解决员工奖勤罚懒的问题。

4、股权激励。

华为的虚拟饱和配股和TUP期权的激励机制解决的主要是为谁打工的问题，奋斗者分享剩余价值实现合伙人的企业文化。

为什么要设计富有激励性的薪酬机制呢？

没有竞争力的薪酬，就好像拉车的马没有喂足草料；没有丰富激励的薪酬，就好像表演的海豚不能因为每次表现得到小鱼；没有不断增长的薪酬，就好像天天长大的白虎得不到更多的肉食；没有长期薪酬计划，就好像猎狗只是为一顿饭而捕食。

从目前来看，企业的薪酬模式可以分为四种类型：

1、基于人的薪酬模式：根据员工的潜在所具有的能力来决定每个员工的工资标准，工资跟着人走。

2、基于能力的薪酬模式：以员工所拥有的能力大小来决定员工工资的多少，而能力一般被认为是以知识、技能等共同表现出来的。

3、基于工作的薪酬模式：根据某一工作岗位的重要程度来确定处于这个工作岗位的员工的工资，工资随着工作岗位走。

4、基于绩效的薪酬模式：以员工最终完成的工作结果（量）来决定员工工资的多少，工资跟着绩效走。

推荐KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式

固定加薪是员工想要的，固定薪酬比例越高，安全感就越大。然而，给员工固定加薪的代价是，企业支出增加，利润减少，风险增大，毕竟谁也没有保证高固定薪酬的员工，一定做出高绩效。

为保证企业利益，将员工固定薪酬比例降低，把浮动部分薪酬提高，而浮动部分薪酬不设上限，让员工为自己的收入而做出更大的结果。

这就是我今天想说的，最适合企业核心管理人员的薪酬模式——KSF增值加薪法。

如果在绩效上不去下功夫那企业发展到一定阶段必然会存在的问题，典型的现象就是员工没有活力，创造的绩效低，或者不作为，遇事相互推，当面一套背后一套，然后年前又开始考虑提加薪。这都是企业迫切必须要解决的问题，KSF薪酬全绩效模式就是这么一个企业和员工合作共赢的模式。（格局小的老板别用，用了也会变成KPI）

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KSF薪酬绩效的设计一定要遵循一下三个原则，不然做了也是白瞎。

1、数据说话：一定要有数据的支撑，没有数据的绩效方案是不足以让员工认同的。

2、结果导向：所用指标的选择一定是要冲着企业要的结果或存在的问题去的。

3、效果付费：所有为企业带来更多利益的部分（增量分配）都是应该得到肯定的.

那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤：

第一步：岗位价值分析

这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？

第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）

有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。

第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）

每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。

第四步：分析历史数据

过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？

第五步：选定平衡点（SMART原理）

企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。

第六步：测算、套算

依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。