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HR百问百答手册 | 薪酬激励问题集锦第一期

2017-12-13  恋珠



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HR百问百答薪酬激励专题

精彩问答回顾第一期


001 HR怎么合理避税?


解答:

可以采用的方法有:1、工资的分期、延期或提前发放,避免某个月份的工资过于集中,尤其是月度绩效、年度绩效、年终奖等,可以平时预发,然后在季末或年末统算;2、将工资性收入转化为福利,实质上的提升员工总收入,如提供住房、提高公积金标准、购买商业险、免费医疗、报销费用、发放实物等;3、提高允许税前扣除部分的金额。

002 薪酬管理中,工资水平半透明好还是完全保密比较好?


解答:

合易认为,薪酬制度、规则、等级、标准是必须完全公开的,让员工清楚工资结构、自己所处的岗位等级、依据什么发放、什么情况下能发的多,什么情况下发的少?等等。但是个人的具体工资数据是可以保密的,因为目前大多数企业都实行宽带薪酬,同岗未必同薪,往往是根据个人资质、能力、业绩等区别对待的,这种区别对待是从员工对企业贡献的角度出发衡量的,与员工对自己、对同事之间的认知是有差异的,工资数据完全公开的话,反而有可能引起员工不平和和相互之间的猜疑。个人工资数据虽然保密,但是上级对本条线内的下属员工的工资数据一定是要清楚的,这样才便于管理。

003 如何组织公司的薪酬审计?


解答:

薪酬审计,或称薪酬体系诊断,是对公司薪酬体系进行综合评估并提出改进意见的过程。一般包括薪酬战略审计、薪酬结构审计、薪酬水平审计、薪酬制度审计。通常要经过如下几步:

1、调研诊断。与公司高层确认公司战略及对应的薪酬战略,例如公司薪酬定位是90分位还是50分位,公司付薪的依据是岗位或是资历,重点激励的岗位有哪些等等。同时,还应通过访谈、问卷、资料分析等对公司实际的薪酬战略理念与公司期望的薪酬战略进行对比分析,从而发现执行的偏差。

2、外部数据收集与分析。根据公司薪酬战略,收集对应的薪酬市场数据、内部薪酬数据,并进行对比分析。分析应该包括:薪酬平均水平与市场对比、关键岗位薪酬水平与市场和标杆对比、薪酬结构与市场和标杆对比、薪酬增长速度对比、不同层级或不同职级薪酬关系分析等等。

3、薪酬制度分析。重点从定薪标准、调薪办法、福利与津贴等补充性收入、中长期激励、特殊情况处理等方面分析,结合企业实际发生过的案例确定制度中需要调整的部分。薪酬制度分析中尤其要关注与一线工人、营销人员等薪酬敏感度较高群体有关的制度。同时要注意是否有与政府政策法规不符的个别条款。

4.注意保密。尤其是实行秘薪制的企业,应当注意隐去个人信息。

5.以上回答基于人力资源管理角度,如果是财务领域的薪酬审计,则另当别论。

004 怎样的薪酬制度可以激励销售人员的工作积极性?


解答:

目前大多数企业对销售人员的薪酬制度采取的都是底薪+提成(或奖金)的模式,只是底薪和提成(或奖金)的金额占比上有差异:

1、 高底薪+低提成:适用于产品技术含量较高,主要依托于个人产生业绩的企业;

2、 低底薪+高提成:适用于产品技术含量不高,主要依托于个人产生业绩的企业,甚至可以是无底薪;

3、 高底薪+目标奖金:适用于设备类、工程类产品的销售,或主要依托于企业品牌产生业绩的企业。

无论采取哪种模式,只要与企业的产品特点、销售模式相吻合即可发挥一定的激励作用。但是单纯从底薪、提成两个角度考虑,激励性其实都是有限的,并不一定能确保销售人员关注销售目标的达成,因此企业可以考虑两种方式:

一是在底薪+提成的基础上,增加对业绩目标的考核,超出业绩目标的部分给予额外的奖励,不足业绩目标时提成标准打折。二是借鉴外企的模式,实行年薪制。年初确定销售人员的年薪标准,该标准与业绩目标的高低相关联,如销售目标是3000万,对应的年薪是10万,销售目标是5000万,则对应年薪15万。平时发放生活费,年底按照目标完成比例兑现年薪,完成的比例越高,兑现比例越高,超出目标部分可以再给奖励。

另外企业还可以实行业绩排名、销售竞赛、星级评定等方式,给予额外的物质或精神奖励,以激励销售人员。业绩排名可以持续进行,通过日排名、周排名、月排名、季度排名、年度排名等得出不同周期的冠亚季军,分别给予一定的奖励,奖励金额不需要太多,重点是在于夺冠带给销售人员的精神激励。销售竞赛可以定期举行,也可以是在推出新产品时举行,以阶段性的鼓励销售人员。星级评定是根据销售人员累计的业绩进行星级评定,不同星级的销售人员其底薪标准不同,以鼓励销售人员长期为公司服务。

005 薪酬管理体系设计有哪些要点需要注意?


解答:

· 一、在薪酬设计时,首先要进行薪酬调研。

· 1、了解公司薪酬现状、存在的问题,员工对薪酬的意见和看法,决策层对薪酬设计的态度。可以采用问卷调查、访谈、查询制度文件等方式进行。

· 2、进行外部市场薪酬调查,了解行业、地区薪酬水平现状。可以通过企业所在地区政府发布的工资指导价、周边或同行企业薪酬调查、招聘网站的薪酬信息、网络上的薪酬调查报告等方式进行了解,还有可以向应聘者或朋友了解,还可以加入同行的或同地区地区的人力资源群进行交流。

· 二、确定薪酬设计的目的和策略

· 1、薪酬设计的目的是为了吸引和保留优秀员工,还是鼓励员工提高能力?激励员工高效率工作?或者是平衡企业发展与薪酬成本的关系。不同的目的应设计不同的薪酬体系。

· 2、确定企业的薪酬策略,包括核心的薪酬价值观、薪酬总量目标、重点激励人群、本次薪酬改革的目标、水平策略、结构策略等。依据薪酬设计的目的和策略进行薪酬设计。

· 三、岗位序列划分和价值评估

· 1、首先需要将企业所有的岗位划分为不同的序列,如经营序列、管理序列、生产序列、研发序列、营销序列等,不同的岗位序列其薪酬结构不同、激励方式不一样,如经营层一般实行年薪制,激励周期长,而营销人员可实行低底薪、高提成方式,激励其作出业绩。

· 2、然后对所有岗位进行岗位价值评估,目的是确定岗位在企业的相对价值,并据此建立岗位价值序列。一般是根据岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等维度进行评价。

· 四、薪酬体系设计

· 1、薪酬体系文件有哪些?

· 包含两类,一是薪酬制度性文件,二是本次调薪的说明文件。

· 1.1制度文件包括总的薪酬管理制度,再分别设计不同群体的具体薪酬发放办法。办法中规定工资、奖金、津贴、福利各部分具体的核算方法、计算公式、发放办法。

· 1.2调薪说明文件是本次调薪的说明性文件。内容包括本次调薪原则及方法、调薪前后薪酬总量对比、各层面人员收入水平对比、与市场薪酬的对比、关键岗位调薪前后对比、个人二次归位的方法、特殊人员及特殊情况的处理方法等。

· 2、薪酬结构设计即要考虑薪酬的保障性,保障员工基本生活需求;又要考虑薪酬的激励性,通过薪酬设计激励员工做出业绩、提高能力。薪酬一般分三类:一是基本薪酬,如基本工资、岗位工资、职务工资、技能工资;二是激励薪酬,如绩效工资、计件计时工资、奖金等;三是间接薪酬,如补贴津贴、社保公积金、年假、过节费等。通过这几类薪酬的组合,设计不同的薪酬结构,一般有岗位薪酬体系、技能薪酬体系、绩效薪酬体系。

· 3、不同层级、不同岗位序列的激励重点不一样,比如生产员工关注产量,可以用计件工资,有的企业对质量或安全非常重视,可以加一块质量奖或安全奖。高中基层激励的重点和周期不同,高层激励周期长,关注企业长期持续盈利,可以用年薪、超额利润分享、期股权激励等形式;而基层员工一般采用月薪。

· 4、注意薪酬设计的公平性,充分考虑到老员工和新员工、高层和基层、不同序列岗位之间、不同地域的单位之间薪酬的平衡,不要让员工感到不公平、不合理。

· 5、对薪酬水平做好定位,处理好薪酬的市场竞争性和企业人工成本之间的关系,既能保持薪酬水平在区域和行业的竞争力,又不能使企业承担过高的人工成本。

· 6、平衡员工薪酬增长与企业效益增长、劳动绩效增长之间的关系,三者应保持一致,企业效益提高了,劳动生产率提高了,员工的薪酬才能相应增长。

· 7、公司利润与员工共享,对重要岗位、骨干员工和有良好业绩的员工进行分享。

· 企业是个利益共同体,利润大家创造,收益共同分享。因此,企业利润要拿出少部注意分配适度。分享过少,不利于激励员工,过多则影响企业发展。

006 如何从薪酬制度上有效激励团队销售工作?


解答:

团队销售工作可以从两个方面来理解:一个是以团队的组合来实现销售,通常的表现形式是成立项目组,通过周密的规划和充分协调来围绕目标客户开展销售工作。一个是将销售人员整合起来,共同推广一个产品或开发一个区域。

项目组的销售模式常见于定制化产品,需要通过销售、研发设计、生产制造、采购等部门协同合作,共同解析客户需求,出具设计方案,获取客户订单。比较典型的是汽车行业中的零部件销售,如保险杠、车门、车灯等。华为的销售模式也是典型的团队销售,由各部门抽调的专家组成技术团队为每位客户提供顾问式服务和最佳的解决方案。

对于第一种团队销售的考核激励要分成两个部分来看,首先是对销售人员的考核,要以获取目标客户有效需求信息的数量为主要指标;其次是对整个项目组(某一个客户的特定需求)的考核,包括销售人员,要以订单获取成功的数量和项目利润为考核指标。奖励也要分成两个部分,一个部分是订单获取成功后的即时奖励,如果是一次性的订单,就可以根据订单金额的一定比例给予项目组提成;如果是持续供货订单,就可以根据项目开发的难度核定奖励标准。另一部分就是持续供货订单的销售提成,通常可以提取1-2年。奖金提取后在项目组内按照贡献大小进行分配。

对于第二种团队销售的考核激励则可以通过两个方面来进行,一个是团队业绩的考核和奖励,一个是个人工作成果的考核和奖励。团队业绩可以直接考核销售指标的达成,如销售收入、市场占有率等,奖励则可以实行团队提成。个人考核则需要根据销售团队内各个成员的工作分工来进行,同时根据其分工和个人考核结果来参与团队提成的分配。这样团队内各个成员虽然分工不一样,但整体目标是一致的,其个人收入也与团队业绩紧密关联,以此来达到组建团队共同销售的目的。

007 公司年终奖如何扣税?


解答:

年终奖扣税指扣个人所得税,一般有两种计算方式:

第一种,按照年终奖和发放当月的工资的总和,计算应税收入

第二种,年终奖每年可以有一次机会分摊到12个月去计算,如月工资5000,年终奖60000,可以按照月工资10000计算应该缴纳的个人所得税。但这种分摊仅限一次机会。

008 如何确定初创企业的员工工资?


解答:

1、企业初创期,一般规模较小,经营业绩不稳定,薪酬支付能力有限。此时期对人才的需求是需要在技术、营销等专业的“能人”,依靠少数能人(包括创业者本人)在行业立足、发展。而对普通员工的需求则是综合性人才,什么都会干,哪里需要去哪里。

2、根据80/20原则,创业期企业要尽可能地对少数核心优秀人才给予足够的关注,对专家级的“能人”要给予高于市场平均水平的薪酬,配合股权激励,住房、派车、安置家属等福利措施,激励“能人”快速带动企业成长发展。

3、薪酬结构上可以采用较低的基本工资水平和较高的绩效奖金方式,在确保法定福利的基础上较少甚至没有补充福利。对于急需的专业技术、管理和市场营销人才,为吸引人才可给予较高的固定薪酬。

4、对营销人员则视产品和市场情况而定。

某些产品如机械设备,市场开发初期,出业绩很慢的则考虑给予较高的固定薪酬,一般的奖金或提成,因为此时小企业不太容易吸引、保留优秀的营销人才。通过较高的固定薪酬,可以吸引并保留优秀的营销人才。当市场逐渐成熟,业绩稳定后,可以采取低底薪、高提成奖金的形式。

而普通消费品,若市场开发难度不是太大,出业绩较快,则可采用低底薪、高提成奖金结构。

5、普通员工薪酬可以采取平均或略低于市场水平,但可以通过工作多样化,给予个人充分的发展空间和机会,使员工随企业快速发展。

6、淡化内部公平性,此时期员工职责分工不会非常清晰,一个人会做多项工作,在支付能力有限的情况下,企业会考虑多种因素确定员工薪酬,往往会向部分员工倾斜,不必过多考虑内部公平性。 

009 如何分析职工薪酬对公司营运能力的影响?


解答:

职工薪酬或者扩大一下范围即人工成本对企业运营能力的影响可以从两个角度来分析:

第一个,做为成本分析。将薪酬视为成本,就可以分析薪酬占收入、利润或成本的比例,例如人工成本率(人工成本/销售收入)、劳动分配率(人工成本/增加值)、单位产品的人工成本含量等。这些分析指标,一方面应当看自己企业当前状况和历史数据的对比,一方面应当与行业标杆对比,从而得出企业薪酬/人工成本究竟是高还是低。

第二个,做为投资分析。将薪酬视为投资,就可以分析薪酬的竞争力和回报率,例如人均薪酬水平、劳动生产率等。人均薪酬水平可以按岗位或级别分类,并与外部市场水平对比,再结合职工能力和经验的判断,从而可以看出薪酬对人才的吸引能力和保留能力;也可以分析历史人均薪酬水平与企业运营成果的趋势和关系,例如在人均薪酬水平高的时候企业利润是较高还是较低?劳动生产率是指每元人工成本的产出——收入、利润、产量、产值等,可以看出职工的效率,这一数据也应从两方面分析,一方面和外部对比,一方面分析历史趋势。

010  人力资源中公平包括哪些类型?薪酬设计如何实现公平?


解答:

人力资源的公平性涵盖的面很多,最主要的是体现在人力资源管理活动中各项规则和程序的公平性,比如:任职的和晋升的公平性、绩效的公平性、福利的公平性……等等。但是其中最重要是薪酬公平性。

薪酬的公平性主要包括内部公平性、外部公平性两个方面。

1.内部公平性:是指员工在企业内部与其他同事、上下级之间薪酬公平性的感受,具体包括岗位间的薪酬差异、同岗位员工之间的薪酬差异、上下级之间的薪酬差异等。要确保薪酬的内部公平性,首先要有对于不同岗位的岗位价值的衡量和判断。对此,建议开展岗位价值评估工作,根据岗位价值评估设立薪酬等级。影响岗位价值的关键因素有收入影响、成本影响、战略影响度、组织管理责任、工作复杂性、工作创新性、工作独立性、工作经验要求、知识专业性、知识多样性、沟通要求、工作环境等因素。

此外,为了避免大锅饭现象,设立薪酬等级时还应与绩效考核相结合,确保不同能力水平和不同努力程度的员工在最大程度上实现薪酬公平

2.外部公平性:是指企业内的员工和其他企业的同岗位人员的薪酬水平相比的感受。解决薪酬外部公平性的问题,首先要做好外部薪酬水平的调研,选择与本企业各岗位有可比性的企业进行薪酬数据调研,或针对某个岗位选择同类型岗位开展薪酬水平调研,薪酬水平调研获得数据的可信度与标杆企业或岗位选择、调研方式等都有很直接的关系。因此对收集到的信息要做好识别。另外,要根据企业实际制订合理的薪酬策略,明确本企业(或岗位)的薪酬水平是处于外部薪酬水平的领先策略、跟随策略还是滞后策略等,以便于针对性的进行薪酬水平的设计。


011 福利待遇各方面如何,淡旺季季大家是怎样平衡的呢?


解答:

1、 福利方面:如社保、公积金等都是法定的,直接根据淡旺季工资的高低而调整,公司自己操作的空间有限,除非是按照淡旺季分别制定全员统一的缴费标准,但这种做法有法律风险,不赞成如此操作。公司自定福利方面可以采取旺季有、淡季无或旺季高、淡季低的政策,或者可以考虑旺季给予更多的现金型福利,而淡季给予更多的休假、旅游、考察、家庭关爱等非现金型福利。

2、 工资方面:对生产或业务人员来说,因工资的核算往往是和产量、销量直接相关的,因此淡旺季收入自然会体现出差距来。企业反而需要考虑关键人员淡季工资不能太低的问题,可以采取的方法有两个:1)旺季由公司预提出部分工资,用于淡季关键人员的工资补偿;2)旺季核算工资时将每个人的工资预留一部分出来延期到淡季发放。对职能或行政人员来说,可以将工资的核算与销量关联起来,设计销量系数,以年度平均销量为1,旺季销量系数自然会大于1,淡季销量系数会小于1。

3、 另外企业还可以考虑的是淡旺季定员的增减,旺季产量、销量增加,可以增员,淡季产量、销量降低,可以适当减员,从而提高人均收入。

012 什么是年薪制,年薪制一般都有哪些应用模式?


解答:

年薪制是以度为单位,依据企业的经营状况和经营者的个人资质,确定并支付薪酬的分配方式。年薪制在具体应用时可以有多种模式:

1、 全考核模式:即将年薪总额作为经营业绩考核的兑现主体,此种应用模式风险较大,但激励性也更强。

2、 部分考核模式:年薪总额分为基本年薪和绩效年薪两部分,其中基本年薪每月固定发放,绩效年薪根据经营业绩考核发放,发放周期可以是年度,也可以分为季度和年度。

3、 考核奖励模式:年薪总额分为基本年薪和绩效年薪两部分,另外设置奖励年薪。奖励年薪在超额完成经营业绩指标的一定幅度后才予以发放。

4、 风险押金模式:年收入分为基本年薪、绩效年薪和风险抵押金三个部分,其中风险抵押金可以从年薪总额中提取,也可以是在年薪总额外单独交纳。如果未能完成经营业绩目标,扣除风险抵押金,如果完成则返还,超额完成则加倍返还。

未完待续




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