从总账到总监的成长之路46:如何管好一个部门?

2017-12-14  快乐男厨师

得知自己要被提拔接任方敏的职位,王丽有点不敢相信,这么好的机会会这么快地降临到自己身上。但仔细一想,自己这一年来的成长是巨大的,可以说这一年学到的东西,无论是专业知识,还是沟通技巧之类的软技能,甚至超越了前几年所有学到的东西。

想到这里,王丽又增添了许多信心。上次离开Bob办公室时,Bob要求自己做一份工作打算。王丽改了几稿,列出了下面一份工作打算,以接下来的一个季度为重心。

从总账到总监的成长之路46:如何管好一个部门?

随后,王丽拿了这份清单就去找Bob了。

Bob看了一下清单,发表了这样的评价:

首先,你有一个大局观,主管的各个小组都涉及到了。我特别喜欢其中的一条,让每个人展示他们的工作职责,这条值得其它团队借鉴。但是,再退一步看,你这份清单的视角还是有点单一,你这十几周的打算,基本上只体现了一个维度:自我学习成长。当然,像税务与司库你接触得不多,需要全面的学习,但你不再是一个个体,你的任务不是学习,知识是做好工作的必要基础,但这些只是一个工具而已,你得围绕目标与任务展开

说着,Bob从文件夹里拿出了一张纸,说道:这是我的KPI,也即我们财务部的全年目标与任务。在将这张纸递给王丽时,Bob突然又想到了什么,就问道:你觉得要管好一个部门,要从哪几个方面入手?

这个问题把王丽问住了,以前只知道埋头干活,学习知识,整理总结,还真没认真想过这个自上而下的问题。

Bob这时从电脑里调出了一张图:

从总账到总监的成长之路46:如何管好一个部门?

Bob一边解释道:这是管理会计大师David·Kaplan(卡普兰)著名的平衡计分卡模型(Balanced Score Card)

如何衡量一个公司是否管理得好?有很多指标与参数,但卡普兰先生综合归纳成四个方面:Financials(财务绩效),Customer Satisfaction(客户满意度),Internal Processes(流程优化),以及Learning & Growth(员工成长)

财务绩效,这个最容易理解。

客户满意度,代表了公司在市场的定位与发展潜力,这也是最常见的指标之一。

内部流程,反映了公司的资源配置效率。比如一个用数据实时化管理的公司比依靠手工台账的公司能更好地控制物料的进存销浪费。

最后一个,也是我们刚才讲的员工发展,这个指标反映了公司的可持续发展前景。

这套平衡计分卡是一个适用于几乎所有行业,所有公司的标准模板。我们把它用作我们财务部的绩效考核工具。

说着,Bob把刚才拿出来的材料给到了王丽:

从总账到总监的成长之路46:如何管好一个部门?

我们部门的目标,我基本上是照着平衡计分卡的模型设置的。只是在财务绩效,客户满意度、流程、员工发展的基础上又加了一项:合规。这个合规是财务工作的特性要求。在这里是以报税是否按税务局的规定来体现的。

因为税也归你管了,我就展开多说几句为何制定这样一个目标。

QMD苏州公司的业务模式是两头在外,主材料的购买与成品的卖出都与母公司QAG(德国QMD)交易的。这种转移定价(TP, Transfer Price)的操作是集团全球税收筹划的一种工具。这是跨国公司常用的合法手段,但是这TP的设定若过高或过低,导致母子公司在经营地所在税务局对应税利润过低而受到质疑时,那就不合规了。所以,QMD苏州按总部设定的成本加成(C+, Cost Plus)5%的目标,将利润定在了5.0%至5.5%的控制范围。

听到这里,王丽问道:那上限为什么不定高一些?

Bob:这一块税源蛋糕,这里留多了,在税率低的国家少报税就划不来了。这个话题太复杂,今天不细讲。

财务绩效,这是用来反映财务部对公司所做的财务贡献的指标。在这里,以理财产品的收益(Treasury Products Yield)来体现。财务部要充分利用各种市场条件下的利率、汇率等机会,实现公司自有现金的收益最大化。当然,不同的财务部可以根据所赋予的职能的不同重新定义这块的指标。

客户满意度,这里重点突出了总部对QSZ的集团报表方面的要求:快速而正确。这里又细化了两个指标:报表的日期与出错率。交报表的日期是按全球集团公司合并报表的时间定的,M1与M2是U+3交合并报表,M1,M2指一个季度的第一个与第二个月,M3代表该季度的最后一个月。U是拉丁文Ultimo,最后期限的意思,也即月末结账日。以1月31日结账为例,若2月1日与2日为周六,周日,那么该月的报表应当在U+3个工作日,即2月5日交。季度末结账要多一些流程操作,所以是U+4,多给一个工作日。

这是及时性方面的要求,还有就是正确率。财务报表的内容很多,表单也不少,这里的控制指标是一种反向表述(negative statement),以不出差错来衡量。具体而言,就是外部审计师在审计过程中没有重大发现。这里指交给安永上海的底稿,记账(Journal Entry)以及试算平衡表(Trial Balance)都不得有重大差错。所谓重大差错,又是有量化比例的,这是集团财务部根据每个子公司规模设定的。具体到QSZ,利润表不得有15万美元以上的调整事项,资产表的调整金额不高于50万美元。正确而及时地上交给集团合并和发表的财报账套,这是QSZ财务部满足内部客户最重要的衡量依据

说到这里,Bob走到王丽跟前,问道:这个平衡计分卡可好用了,大到500强的公司,小到一个部门,你何不用这个模板来重构你的小部门目标呢?

今天走进Bob办公室时,王丽对自己的工作报告还是充满信心的。经Bob这么一讲,感觉自己写的东西实在拿不出手。像这么有名的管理会计大师,自己居然没听说过。突然,王丽想到要去读一个兼职MBA

王丽就问道:我想读MBA,你觉得上海与苏州有合适的学校吗?

Bob:当然。我不是在交大给他们开周末选修课嘛。你只要成绩过线,我给他们系主任一个电话的事。而且,我们公司有教育基金的,Lily现在在读的注册管理会计师CIMA,只要考过,费用HR那边全报。

王丽:啊,还有这么好的事?

Bob:当然。今天我们说的平衡计分卡的最后一项,员工成长。这不是一个公司在宣传栏上贴一个标语就完事的。在QMD,公司是当回事做的。你看这一期的公司杂志,我们CEO的卷首语:员工与公司一起成长。放心吧,在QMD,只要你想学,有的是成长的机会。

从总账到总监的成长之路46:如何管好一个部门?

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