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“绩效管理”不是“绩效考核”，考核只是绩效管理的一个过程，是其中的一部分。 绩效管理的本质我把它总结为九个字：建系统、挖潜能、增利润。我们一直强调不要简单地把绩效管理等同于绩效考核，绩效管理是一个员工自主绩效的管理过程，但是在实际操作中很可能做着做着就变成绩效考核去了。
那么考核到底是好还是不好呢？为什么员工抵触考核反对考核呢？为什么企业做考核结果最后都在走形式甚至很多企业考核最后不了了之，干脆取消呢？ 我想问大家一个问题，你喜欢考核吗？这个问题在企业里面，我们可以站在四个角度进行探讨：第一个是员工的角度，员工喜欢考核吗？第二个是管理者的角度，管理者喜欢吗？第三个是人力资源角度，第四个是老板角度。
站在员工角度，绩效考核对他到底意味着什么呢？ 我在课堂上问同学们，为什么不喜欢考核呢？他们说因为考核有压力，以前不考核，没人要求我，我干得好干得不好都没关系。那么现在你要做考核了，干好干坏那就不一样了，它最后的结果就不一样。所以对于员工来说，考核是一种压力，那么我再进一步问企业里面有能力有意愿有干劲的员工和没能力没意愿没干劲的员工，谁喜欢考核谁不喜欢呢？ 如果你不考核，你无法甄别谁干得好谁干得不好，即使你做了分配，也可能导致大锅饭甚至严重的结果是好坏不分。最后呢是坏人把好人给干掉。从这个角度，“考核”对员工是有相当压力的。
第二个从管理者这个角度，其实“考核”是管理者最最有权力的一个管理权限。 一般我们说管理者有三大权限：第一个是预算审批权，第二个是考核奖罚权，第三个是人事任免权。而其中关于人的方面最核心的就是考核奖罚权，所以呢这些做得好的职业化的优秀经理都很明白，考核是一个非常大的一个权利的体现。考核做得好，能把员工激活，但是如果这个经理本人自己就是庸庸碌碌的，他完全搞不清楚考核的作用，那最后他反而自己说考核繁琐，强调考核无用论。 我看很多企业里的经理把考核这件事交给人力资源部，他们把这么重要的一种管理权限都放弃了，那他怎么管理员工呢？考核是一个引导员工、要求员工、进行管理的有效的权限和手段。
第三个角度是人力资源角度。人力资源在企业里要做考核评估、晋升机制、奖励机制，所以如果没有考核的评价，他完全不知道工资奖金向谁倾斜，向谁进行有效的分配。 所以大量企业的考核都是HR在操作，那么在我们的课堂上我发现对考核最感兴趣的就是这些人力资源人员，而他们最关注的就是考核，怎么体现出考核的公平公正，而且最后做好了就是四方抹平、大家都满意，说人力资源工作做得不错。 其实这是一种公平主义的导向，很多时候搞得不好就做成平均主义。所以从人力资源角度他做考核实际上是为工资奖金的发放以及员工的晋升调岗做有效的支持。一个企业要激活人，这些人力资源的操作非常关键，也非常必要，而且也是人事管理的重中之重。
最后一个角度是站在老板的角度，作为企业的老板，他是怎么认识考核的呢？ 实际上从老板的角度，考核是促进企业经营目标实现的重要手段。企业经营目标要落地，光嘴皮子上说是不管用的，很多企业老板苦口婆心把工作任务往下分解，然后说：你们要担当、要有责任意识、要敢于努力、要起到什么领导的充分带头作用，但是如果考核不跟上结果，这些话就全都会归于零，为什么？因为人们只会做你检查的事情，人们不会做你期望的事情，所以今天我们主要站在老板的角度去思考一个问题：考核如何做到与企业的经营目标经营方向和经营策略去进行一致性的匹配？ 企业经营目标如果是往东走，策略也就往东走，同时，你的考核机制也要往东走。现在很多企业出现一个很大的问题：是经营策略往东走，考核指向是往西走，那你让员工往哪边走呢？所以如果方向、策略和机制一致性不足的话，会导致很多企业经营目标无法实现，这个问题对很多企业是非常严重的。
举例：我们到一家销售型的企业做调研，发现它的回款很成问题。老总在大会上三令五申，业务员要抓回款、要重视回款、要跟进回款，但是最后我们发现它的绩效考核机制是什么？是销售额考核，考核跟回款一毛钱关系都没有。这个时候你说要重视回款，跟着经营方向走，但你的绩效考核指标又只是一个销售额，跟回款没有关系，所以最后的结果可能就是公司销售额继续扩大，但是回款情况依然是老样子，所以这个时候我们必须对考核要进行策略的调整，来实现企业的经营目标。
今天我们从考核的五大方面，也是考核的五大技术难点来思考一个问题：如何通过这五大技术难点的解决来实现企业的考核、促进经营目标的实现？ 请各位注意，我们不是要简单做一个考核方案，而是把这个考核方案作为我们促进企业经营目标实现的一个手段。从而减少企业的管理难度，提升管理效率，最终实现经营目标和管理目标。
第一个难点是'考什么'？ “考什么”是指标设置问题，这个问题很关键。如果说后面几个问题是0，那么这个“考什么”就是1. 考核指标如果出错，后面就通通都是错的。所以方向问题不能够跟员工讨价还价，一定要一锤定音。
第二个难点是'考多少'？ 这是目标值定位的问题，保底做多少？合理目标是多少？挑战目标是多少？
第三个难点是'何时考'？ 这是一个周期选择问题，是每月考核？每季度考核？还是每年考核？对于很多工程企业来说，一个工程项目进度可能跨度两三年，这个时候是月考、季考还是里程碑考核呢？当然，有的周期很短，所以这个周期选择的问题涉及到企业的经营效率问题。
第四个难点是'怎么考'？ 这些年我在研究，其实很多考核是不需要打分的，它是一个自动化的模式。当然了，在某些领域打分还是存在打分收表。
最后一个难点是'咋挂钩'？ 考核结果怎么样跟员工的票子、位子、面子挂钩。在很多企业往往仅就票子进行挂钩，票子只是一方面，还有位子还有面子，这个机制设计和挂钩是多元化的。 这五大技术难点做得好，会让考核的效果很好，那如果做不好会带来什么？花了很多时间精力，但是没有达到效果，反而会导致效率降低、员工离职率提升等南辕北辙的现象。
那么接下来我们分享如何解决这五个难点，第一个“考什么”？ 我们看企业存在的几个错误的现象，第一个错误是把考核指标等同于工作职责。 我们看到很多企业，它的考核指标就是把员工的岗位职责撰写了一遍，尤其是很多二线部门。比如说我到一家企业看它的品管是怎么考核的，它就把品管的职责：来料检验，做好进度检验，质量检验，就把这些职责又撰写了一遍。考核指标没有量化，这是第一个错误。 第二个错误就是很多企业的指标太多，有的企业有十几个考核指标，而且是面面俱到。 那么这样的考核看似合理，但实际上是不可操作，即使操作了，最后的结果也是走形式。因为这里面有两个问题：第一，这么多的指标里面既有硬性的业绩，也有软性的能力价值观，这些在我们的绩效里面，需要做到人事分离。因为人是多样化，是变动的，企业很难每个月看清楚。第二个是指标过多，管理成本过高。 为什么这么说呢？因为每一个指标背后要做几件事：第一，这个指标是怎么定义的？第二，这个指标的数据谁来收集？第三，这个收集的数据谁来审核？第四，这个数据的结果还要测算。所以很多企业希望搞很多指标，但是没有搞清楚一个问题：指标背后意味着管理成本，所以指标越多，实际上管理成本越高。在中国，我不大主张中小企业全面去做一些平衡记分卡式的考核，平衡计分卡作为一种战略思维非常棒，但如果你用平衡积分卡的考核模式，那么这会导致你的一个管理成本相当高。 第三个问题，这个一线和二线的指标设置，我发现很多企业是照搬照抄。 举个例子，有一家企业，这家企业规模不大，财务人员就那么三四个人，这公司老板一直很纠结，对财务怎么考核呢？有一天，他看到一家很大的500强企业在财务考核一个指标叫“利润率”。人家解释了财务职能，要控制企业的成本费用，因为财务人员要进行预算管控，所以能够有效地提高企业利润率。这个老板一听觉得挺好，所以他马上把这个500强企业对财务的考核指标抄过来的，说财务以后的一个核心指标是利润率。 但是照抄照搬要考虑企业实际，不是说“利润率”指标不好，这个指标很好，但是你企业里的人做不做得到？我经常讲，我说你不能用微积分来考核小学生。小学生可能加减乘除，那微积分是考高中生大学生的。所以这个时候指标出问题，往往会导致员工积极性很低。 我从四个方面来分享如何去设置绩效考核指标来促进企业经营目标的实现： 第一个点，企业选择什么指标要看企业的经营策略。 这句话非常重要，不同的经营策略就会有不同的绩效指标。如果所有企业的绩效指标都是考核利润，那这个里面看不出企业的经营策略，利润是最终结果，但是企业经营策略可能完全不一样，是在某个阶段可能不以利润为核心的追求目标。 第二个点，选择什么指标还要看企业员工的能力水平。 这个原则对企业来说，如果要求过高，员工做不到，那我们就得转化，方向不变，但是我们要把指标分解转化或者简单化。围绕这个路径，我们最终需要做到；比如说刚才我们说的这个财务的利润率，但是我们第一阶段要求财务的会计报表的核算及时准确性，第二阶段是预算管控，他要做好企业的预算管理、预算制定，那么第三个阶段是经营分析和管控的力度，最后才是达到“利润率”的指标。这里面有个逻辑路径，企业不能指望员工一下子把这四步全走了，他得一步一步走，所以在这个过程中可以设立阶段性的指标，一步步达到你想要的最终结果。 第三个点，选择什么指标还要看企业的数据处理能力。 因为中国的民营企业在数据处理能力方面，我觉得是一个非常薄弱的环节。 关于数据处理有三个方面：第一是原始表单，第二个是KPI数据收集，第三是最终财务报表核算。大量企业的原始数据表单不规范不准确，员工想起来怎么填就怎么填。所以这个数据很可能从一开始就出问题了。而且数据量化要尽量简单，如果你有计算机统计系统，可以进行自动化统计，那很好。但是在大量的中小企业中他们不具备这个能力，所以很多企业看似指标很合规合理，但实际上细细一追问就发现数据出现问题了，所以我就提出一个观点就是指标的数据量化尽量简单一点，越简单越好。 第四个点，就是企业选择什么指标还要看你对员工的功能定位。 这个功能定位是什么意思呢？举例子，比如说一线部门的目标是攻城拔寨，二线部门的目标是兵马粮草支援保障。所以这个时候成果导向，二线部门怎么去支撑一线实现企业经营目标？团队要做些什么？所以这个指标的设置要切合于它的定位，也不能各自为政，而是要前后关联，重点围绕经营目标的实现相关单位要做好哪些事情。 接下来总结一下：今天我们谈的第一个难点就是考什么指标？也就是指标设置的问题。 核心就是：方向不对，努力白费。指标的设置一定是促进企业经营目标实现的一个方向，这个不能出错。 那么要选择什么指标，就要：一看企业经营策略，二看员工能力水平，三看企业数据处理能力，四看企业部门的功能定位。我们对企业的指标设置不是简单的拿别人的东西用在你身上，要做好经营目标，研究当下企业每个部门要做什么？关键点是什么？核心的价值点创造点和贡献点是什么？在哪些点发力能迅速实现企业经营目标？是这样一个逻辑，所以这个逻辑理解非常关键。 今天由于时间有限，我们还有四个内容，将会在我们下次的线上微课继续做分享，谢谢大家。 绩效增长模式，把企业复杂的管理过程提炼为四大步骤，简单直白、容易理解、容易操作，通过循环往复的转动绩效飞轮，让企业团队形成自动自发的绩效管理系统，建立高绩效企业文化，推动员工成长和企业经营绩效提升。 绩效模式导入核心价值：解放董事长一把手工程；让每个人成为利润的发动机，帮助企业增加收入、降低成本、提升效率品质；让每一个员工明白自己的价值，激发潜能、建立系统，实现员工与企业的双赢。 |
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