电梯制造车间改善之我见文／胡俊敏·迅达（中国）电梯有限公司苏州分公司 工厂就像人的身体，要想运转良好，不仅要求各个器官、各个部分本身完好，更需要这些部分相互配合好。一个运行良好的工厂，生产状况必须物流有序、生产均衡、信息通畅、工作有效。这也可以作为企业的一个改善、进步的目标。我们可以把生产车间，从大到小，按三个方面来观察分析车间存在的问题及提出改善建议，它们是物流系统、生产线、工作单元（岛）。 从物流系统这个宏观方面来看整个车间物流布局不合理，产品不能在各个工作单元（岛）之间快速、有效的流动，且生产节拍不固定、物料缺料、等待、搬运无序、随意，形成浪费。 这主要与目前的生产线布置方式及生产计划安排有关，工厂目前生产安排主要由各个工作单元（岛）负责按工艺流程安排生产，电梯的各个部件按各自的工艺流程，在各工作单元（岛）分别加工、检验，再进入装配、装箱等，最后由叉车将各个区域的箱子搬运入库。但是，由于这些工作单元（岛）之间存在着生产不平衡、不同步，造成了最后总装及装箱等待、缺料及无谓的搬运：如在安全部件装箱区，某些部件已经装好，准备进行装箱作业，但是装箱件的部分自制部件或采购件还没到位，只能积压存放在装箱区等待物料齐全后再装箱，形成了等待浪费。 各生产线内部来看原车间是按工作岛布置的，不是按生产线方式布置，各工作岛之间运输距离长、生产信息不及时、通畅，不能按单件流方式生产。 每个工作岛没有一个固定的生产周期（Cycle Time），都是“隔墙抛砖”，只顾自己生产，对其他工作岛的进度并不了解。虽然都是按照订单走的，但是重合度差，甲工作岛在生产A订单的部件，但乙工作岛可能正在生产B订单的部件。等到每个工作岛完成一定数量的物料后，就把这些“推”给下一个工序生产。而下一道负责生产的人员把这些物料运到自己工作岛之后，还得照着订单一个一个挑，因为他并不知道这些运过来的物料具体对应哪一份订单。简言之，就是前工序有什么，下工序就做什么。结果形成了前面有积压（过量生产），后面有等待的“推动式生产”。 最为明显的现象是：在装箱区，装完盛一定数量的成品木箱后，等待叉车搬运，由于每次搬运的时间间隔波动较大，叉车司机很难按节拍及时将木箱搬运入库，造成了成品区木箱积压而阻碍生产。 工作单元（岛）内部来看工作岛内部虽然有操作指导书为员工的操作提供详细的指导，表达也很清晰，但是否合理，是否能起到作用，没有人来监督检查，这样就养成了员工随意操作的习性，不按单件流方式生产，个人习惯按批量加工生产，使整条生产线的生产节拍出现波动，产品形成积压，影响整个产品出货。 各个工作岛生产不均衡，员工熟练程度有很大差异，人机配合不好，造成生产的波动，影响整个产品正常出货。 改善建议合理调整布局 利用精益生产的工具（Lean、Fishbone、Milkrun、kanban、One piece flow、6S）对各产品线进行工艺分析（图1），按分析得出的数据调整布局，按产品的生产节拍、物料组成、生产工艺，将不同的小工作单元按工艺流程组合成一个类似鱼骨状的生产线，各个小工作单元（鱼刺部分）严格按规定的节拍准时的、有序的生产，不多做也不少做，采购件按时间同时到达，汇总到生产主线（鱼骨部分）实现单件流生产（图2）。图3所示为生产线布置示意图。  图1 精益生产的工具  图2 工艺流程鱼骨图  图3 生产线布置示意图 多和员工沟通、交流，改变员工的观念 通过现场的观察和了解，发现目前员工的积极性并不高，缺乏自信，甚至抵制或惧怕变革。很多员工对时间分析和动作分析很反感，认为这是对他们的监督，对他们的不信任。这和员工的知识结构和长期的生产习惯有很大关系，但最主要还在于一个观念的问题：员工眼中只是一个简单的雇用和被雇用关系，而没有把自己看成是公司必不可少的一个部分。所以，还需要管理层和员工更多的沟通、交流。 我们应该努力创造这样的现场环境：认可和信任每一个员工的能力和特点，为了每个人的成长，比如，可以给与他们有一定难度但能做到的课题，由他们面对和解决课题，最后对于他们的成果和付出的努力进行适当鼓励，使每个人为能工作在这样的环境中而骄傲。 每个人作为企业人不断成长，企业自身也不断成长；不断维持和改善这种环境；为了让平日里辛苦工作的员工能得到更高的工作积极性，可以按期轮流到各个生产区域开会。会议本身只是一种形式，可以很快结束，后面大部分时间可以是部门负责人等查看现场。在现场由工段长或班长陈述他们工作的过程和成果，部门负责人悉心倾听，并给与肯定和鼓励。这样，在场的每一个员工倍感荣耀。TPM、TQM，这里边的“T”（Total）必须要每一个员工积极参与，充分发挥能动作用。 增强员工的时间意识  图4 标准作业组合票 在所有的生产区域，普遍存在的一个问题是员工没有形成强烈的时间概念。公司制定的日生产计划，每天的生产进度都有记录。一层办公区的饮水机旁边有看板形式的进度展板，同时生产线工人本身手头也有一份进度记录表。这只能说是一个“宏观”的进度计划，每天的计划执行情况一目了然，但是，每个小时的执行情况呢？每分钟呢？上坎架组装区域是否了解门机装配区域的进度呢？对于同一个订单，上坎架组装进度到底是超前还是滞后于门机组装进度呢？只要有一个组装区域进度不合拍，最终会影响到整个订单的完成进度。因此，首先单个区域内部必须有一个清晰的时间观念，注意平衡好件与件之间的节拍。要消除浪费，首先必须实行标准作业。标准作业有三个要素：生产周期、作业顺序、标准在制品。这三者缺一不可，最好在标准作业指导书中表示出来。但是目前，公司还没有推行严格的标准作业指导书。上面提到公司目前采用制造操作指导书，但这种指导书最大的缺点就在于没有将时间表达出来。虽然上面标出了作业顺序，但由于没有规定时间，所以员工在具体操作时只注意内容，而顺序是随意的。这就使得进度无法保证，且在测时的时候偏差非常大，员工之间的生产速度也是参差不齐。标准在制品数也无法表达出来。用标准作业组合票可以很好地分析和反映单元周期、人机配合状况和标准在制品等，如图4所示。 标准作业指导书不是一成不变的，可以根据需要不断改进。考虑到电梯生产的特点，有些单元需要的时间很长，而且有些外购件的质量直接影响到组装调试的速度，所以要严格按照节拍精确到秒是很困难的。但一定得有个标准，可以由工程人员和单元员工共同实验商定，并试着慢慢变革已有的指导书，这需要工段长的悉心指导和每一个员工的积极配合。生产信息在各区域之间横向传递可以通过看板来实现。企业的目标就是实行拉动式生产。这就必须变革现有的生产方式，使用严格的看板，建立看板系统。这之前必须实现生产能力平衡，制定标准作业。具体实施方面必须改变叉车的取货方式，可以制定“列车时刻表”式的“Milkrun取货时刻表”，由Milkrun拉动各个区域生产。Milkrun带着一定数量的取货看板严格按照时刻表到规定的货店（Store）取货。对应的生产区域按照返回的生产看板数量生产，这样，每个区域的生产进度完成情况可以从货店的存货多少反映出来，一目了然。 巩固“6S”成果，注意“5定” 在车间里走动，随处可见“6S”，这是很让人欣慰的。员工们在这方面做得非常好，现场也很干净。但是某些细节做得还是不够的，比如门机装配区的工作台工具放置还是没有到位，无关物品明显，员工操作时经常出现寻找工具的现象，这完全可以通过“6S”来避免。同时，必须注意“5定”，即“定位，定时，定容，定量，定质”，具体的含义这里不再赘述了。  图5 按单件流作业模式调整后的实际生产线布置图 提高对供应商的要求，实现精益供应链 要实现精益生产，不光是企业自己的事情，供应商也发挥着重要的作用。必须同供应商建立良好的共赢关系，积极发展可靠的供应商。接到公司的订货看板后，供应商必须把需要的物料以需要的数量在需要的时间按序送达公司，并严格堆放在规定的区域。 供应商的失误对于公司来说也是一种浪费，供应商送货不仅要求准时，而且要求保质。可以适当提高对供应商产品的要求，比如，限速器外购质量（如毛刺、弹簧问题）将直接影响到整个检测时间，所以某些生产时间的缩短可以靠提高供应商质量来实现。图5所示为按单件流作业模式调整后的实际生产线布置图。 结束语由于时间和篇幅所限，我暂时只能简单地谈以上这些，希望能给大家带来一点帮助。最后想谈一下自己的感想，无论做什么事情，都不能纸上谈兵，要去实践才行，平时搞生产是这样，搞改善也是如此。它不仅仅要靠理论来做指导，同时还要在实践中来认识和运用这些理论，否则，就达不到我们所要到达的目的。一切知识，离开生产活动是不能得到的，如果你不去实践，而只是照抄照搬书本上的教条，那也只能是本末倒置，达不到预期的效果。 |
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