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精益在德系汽车制造厂的应用与最佳实践 精益通过完全排除浪费，在整个系统中实现最大程度的精简。并致力于在制造流程中保证质量，同时遵循降低成本运行原则，它还包括了实现这些目标所需的相关技术，如JIT准时化、自働化Jidoka、VSM、OPL连续流、KANBAN看板、Heijunka均衡化、5S、TPM、SMED、POKA-YOKE防错法、IE、KAIZEN改善、Andon安灯~~~~ 精益的产生 丰田公司的创始人丰田佐吉，是一位草根发明家，当织布机运转时，经纬线断了就会出现疵点不良，直至操作员发现疵点才将设备停下来，但这时不良品已经发生而且每一台还必须安排操作工看守。 （产生疵点不良，机器不会停下来） 只有小学毕业的佐吉先生绝对是一个不一般的发明家，他在原有织布机上加装了“自働停”装置（即在经纬线装了一个铁圈），当经纬线一断，铁圈就会掉落，设备就行自动停下来，永远不做有疵点的产品，而且一个人看十台机，效率与质量均提升几倍。   （“自働停”装置） 丰田的后辈们将佐吉先生的““自働停”装置定义为“自働化”。 鲜老师对“自働化”进行了再定义，将质量融入到生产过程中，通过人机分离、防错与目视信号（安灯）快速响应和预防质量风险，达成完美质量，使系统更稳定、更完善，包括以下工具：
丰田汽车公司不是坐落在东京，而是在今天丰田市（千叶县三河），所以早期在东京的汽车公司经常嘲笑丰田汽车公司是“一帮乡下人”，如今丰田公司被人们认为是世界上效率最高、质量最好的汽车制造企业。
精益生产方式，这是美国麻省理工学院的研究小组在对日本汽车工业的生产管理方式进行调查研究之后对这种方式所赋予的名称（实际上，丰田没有这个名词），研究小组认为丰田汽车之所以取得成功正是这种新的生产方式，而且这种方式将全面取代大规模生产方式，并花了五年时间完成了“改变世界的机器”这本书，定义了丰田的生产方式叫“精益生产方式”。 潜台词：精益生产方式将在20世纪取代大规模生产方式，对世界产生重大影响，“精益”词语中的“精”是完美、周密、高品质，“益”是多、利，追求“精益求精”的意思，也就是消除浪费，创造更大的价值。 鲜老师对Ohno大野先生的丰田生产方式作出以下解释：精益通过完全排除浪费，在整个系统中实现最大程度的精简。并致力于在制造流程中保证质量，同时遵循降低成本运行原则，它还包括了实现这些目标所需的相关技术，如JIT准时化、自働化Jidoka、VSM、OPL连续流、KANBAN看板、Heijunka均衡化、5S、TPM、SMED、POKA-YOKE防错法、IE、KAIZEN改善、Andon安灯。 1980年，福特汽车公司遇到危机，公司盈利锐减，于是买下了马自达24%的股份，并安排公司的决策层去日本马自达学习，发现马自达生产323型汽车的费用只相当于福特公司生产同类护卫类牌车型的60%，而且质量更好，经过几个月细致的学习后，福特的管理层一致认为，日本人成功的答案是精益生产方式。80年代，福特公司运用了精益生产的工具与方法，其结果不久就在市场上表现出来了。 同样是80年代，通用公司找到了丰田公司，并在加利福尼亚与丰田公司合资了一家新联公司，通过合资工厂的学习，正如通用公司的决策者说“这是我们第一次真正清楚地了解丰田是怎么运作的，他们的生产效率的数据简直令人难以置信”。
潜台词：80年代的丰田与通用在总装线有什么的差别呢？ 1、丰田认为车间面积应尽可能的小，便于工人间面对面交流，而且不安排库存面积，而通用认为需要预留面积以应对返修和为保证生产所需的大量库存位置； 2、当出现问题时，线上每位工人都能够拉动工位上面的绳子，生产停下来解决问题。而通用除了安全问题外，不论什么理由只有高级经理才能停机，但由于机器或材料供应问题不得不停线，而在新联公司，每位工人都可以停线，生产线却不停，这是为什么呢？因为问题已经解决在先了，同样的问题永远不重复出现。 3、当工人发现缺陷零件时，在零件上栓上标签，然后送到质保部换取新零件，一旦到了质保部，零件经过丰田的A3、5Why分析，缺陷原因要不断的追查至以后不会再重复发生为止。 4、生产全部的信息，如生产目标、当日生产量、设备故障、人员短缺、加班要求等要求都显示在“展示板”（电子显示板上），每个工位上都能看，员工与管理层能快速反应车间的变化。 5、在生产线末我们几乎看不到返修区域，穿过焊接车间与油漆车间以及油漆车间与总装车间，没有零件仓库，只有零星的缓冲储备，零件在协作厂完成后按小时间隔从供应商送至总装线。 90年代初，由于在欧洲市场配额限制（英国只允许销售11%，法国只允许3%的日本车），日本汽车并没有大量进入欧洲市场，在这样的背景下，美国人将在北美的10年艰苦奋斗中学到的东西运用于欧洲工厂。 潜台词：90年代欧洲的政策的实际影响了他们了解精益生产体系的本质，当日本公司在继续完善精益生产体系时，欧洲公司却在力图完善大规模生产方式，结果是欧洲的企业比美国80年代的企业还要落后许多，特别在生产效率部分差一大段距离，就因为这些原因，我们都知道在20世纪，英国的汽车制造商都卖掉了。 我们来到1991的保时捷，销售额下滑，1991-1992年度亏损4000万美元，作为董事长的魏德卿（Wendelin Wiedeking）感觉到危机的来临，在1992年一共去了丰田公司4次实地考察，他强烈的意识到保时捷公司内部思想的片面性。
潜台词：保时捷的管理层多数认为自己不比其它的德国车企差，在保时捷一般是着眼于技术、机械设备而不是管理，他们认为保时捷所有的错都在于市场情况的恶化，以及产品设计出错误的车型。
面对保时捷的危机，魏德卿决定采取大胆的举措对公司进行重大改革，特意请来了大野耐一的得意门生---中尾千弘，中尾千弘到达保时捷工厂也是一次非常有戏剧性的一幕，他去发动机工厂看到堆放了大量的存货，便问道：“工厂在哪里？这是仓库。”，当工作作人员告诉他这的确是发动机总装车间，他断言说道：“如果这儿就是工厂，保时捷肯定不赚钱”。当工作人员告诉他，保时捷实际上每天的亏损都在增加时，中尾宣布，发动机总装车间必须进行一场改善风暴，而且立即开始，确切的说是从当天开始。一开始，保时捷的工人第一反应是震惊，随后就是强烈反对及不满意。 潜台词：保时捷的工人难以相信，保时捷的亏损问题不在于公司内部，在于外部的市场，他们认为对运动型轿车一窍不通的日本人不可能能让保时捷“起死回生”。最后工会决定让这个日本顾问进行试验，才平息了风波。
中尾对发动机总装车间的第一次突破性改善非常简单，就是消除堆积如山的库存，为此他们递给工人位一把圆锯，让他们将车间走道两道的货架都锯成1.3米以下的高度。在1992年仅仅用了一年的时间，库存场地从占总装厂的40%减少到0，存放的零件用量从28天减少到接近于0，而且只需要28分钟即可将发动机总装厂的零件组装成发动机，并送到汽车总装车间。 潜台词：消减仓库的第一目的是减少场地面积，减少仓库资金占有量？中尾说“各位大错特错了，消减仓库不是目的，只是一种手段，减少了仓库，就能彻底暴露问题，到底是效率问题，还是质量问题，或者是设备故障呢？在库存高筑的情况下是永久不可能知道的，当仓库直接减少一半，我们就知道问题所有，然后逼着各位去做改进，以确保在低库存的情况也能保持正常运转。” 全面的改善计划表现在以下： 1、经营管理层人员从6个层次减少到4个层次，建立了4个成本中心和3个支持部门，以明确责任，做到快速响应。 2、提升质量，在生产线线末设置专门的质量检验员，将产品挑选出来，不是真正的质量，应该是当缺陷一出现即被发现并得以纠正才是好的方法。于是建立了缺陷检测和记录系统，每一个生产单元的人都可以随时看到出现的错误的位置，以便及时的采取措施。 3、建立了改善提案制度，工作团队成员由于提出改进质量和生产率的建议会受到奖励。在新的制度，每年人均提出建议的数量已增加到12项。 4、最后一招就是，发布可视化控制系统，对成本、质量、后勤、积极性等四个方面，建立了月度和年度目标，把工作成绩贴在最显著的位置，做到天天检讨。 潜台词：保时捷精益改进的成果是显著的，同时也是德国企业最先使用精益转化的企业，随着其它企业也开始效仿保时捷，随着大部分的浪费被消除了，价值再一次定义，德国人再次证明，精益化的德国企业，即使在客户价格大幅度下降的情况下，仍然可以保持高工资，因为之前浪费太多了。 2009年7月27日下午，德国的斯图加特市下起了淅淅沥沥的小雨，在德国著名跑车品牌保时捷总部的广场前是人头攒动，许许多多保时捷的员工自发聚集在这里，有人眼含泪水，有人干脆打出巨幅标语“请不要离开我们”。他们冒雨前来，是专门为一个人送行。突然人群产生一阵骚动，一个头发花白带着一副小眼镜的中年男人从大楼里快步走出，出门的时候他不由得长长的舒了一口气，然后一头钻进了一辆保时捷卡宴头也不回的消失在雨中。这个黯然离去的德国人叫魏德卿（Wendelin Wiedeking），在保时捷公司出任CEO，就是在魏德卿的带领下，保时捷公司成为了世界上利润最高的豪华跑车制造商。 潜台词：其实让我佩服是，在保时捷亏损的条件，他能顶着压力邀请了中尾千弘。 正因为有了保时捷超高的利润，保时捷联合了美林、德意志银行等操盘手通过不同的账户收购大众股票。等到2007年3月公众了解到这一消息时，保时捷已经持有大众31％的股份。操盘这场精彩的“蛇吞象”并购的，正是保时捷家族的重臣魏德卿。从地下收购、舆论引导到完成控股，魏德卿的手法高超，他的辉煌战绩从保时捷的报表中就可以看出来：保时捷从大众股票收购中获益68亿欧元。而保时捷自身的股票市值当时不过80多亿欧元。
好吧，然而，造化弄人，人算不如天算。一场突如其来的金融危机，将离成功只有一步之遥的保时捷控股大众的愿望彻底击碎。 今天的“主角”登场了~~ Q：什么是精益成熟度评价系统？ A：运用精益成熟度整体评估方案，对企业的运营系统进行综合评定，并进行统计分析及标杆对比，从而确定企业现阶段的成熟度水平，作为精益系统导入和实施持续改进的起点。 Q：什么是宁波SVW的精益之屋？ A：“一个目标，两大支柱，四大基础” 一个目标：通过杜绝浪费，缩短生产流程以实现质理最优、成本最低、实施时间最短、安全性最高以及精益员工。 两大支柱： 一，准时化：通过节拍时间规划、连贯的流程、拉动方式及整合的物流，以只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品，采取多品种少批量、短周期的生产方式，追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。 二，自働化：通过安灯报警、现场质量控制、班组精益管理、问题解决、5Why等，将质量融入生产过程中，通过人机分离、防错与目视信号（安灯）快速响应和预防质量风险，达成完美质量。 四大基础： 一、稳定化生产 二、标准化的流程 三、可视化管理 四、精益文化 潜台词：在上汽2025战略“智能制造创新发展”为主题，宁波工厂提出了“智能制造，甬创精益”的标准化工厂。
潜台词：这里是植入式广告，借助莱茵专业机构进行精益生产培训全面提升精益生产水平。
潜台词：向厂长、德方汇报告精益看板的工作流程，有发现我与容老师的背影吗？
潜台词：车身车间采用“创新”的问题解决流程，在一般工厂常常解决TOP问题，但问题并没有因为TOP问题的解决而减少，那是为什么呢？因为没有按问题发生的过程，建立问题解决的机制，上图的“漏斗”原因就是问题的发生与解决的机制，所有的问题全部进入“漏斗”，首先由班组长解决问题，班组长解决问题的范围是执行层面，是否按策划的人、机、料、法的标准去作业，运用基础质量工具（如QC七手法）能解决80%的“小问题”，如果这些所谓的“小问题”解决了，就不会上升为“大问题”；当然如果不是实施层面的问题，也超出了班组长解决问题的范围，会升级至工段长，工段长会联络设备、技术与质量共同解决问题，大约能解决15%的问题；如果还是解决不了，可能是资源不足，就会升级给经理层面，经理层面会协调资源来解决问题。管理层在问题解决的过程中不是亲自去解决问题，而是支持、推动问题解决，不断“GO&SEE”去现场、了解现物，掌握现实。班组长要在自己的能力范围解决执行面的问题，切断了严重问题不断升级的通道，这样TOP问题就会不断减少。
潜台词：在发生问题后，精益铁三角快速响应问题的级别，快速进入问题解决流程中。
潜台词：油漆车间的精益琅琊榜，包括了钢铁会议、护甲部队、工匠大厅、无尘司、彩虹军团等精益战队。
PS：图片来源于上汽大众精益成熟度系统培训与咨询辅导项目过程中的照片。 每天增长新知识，关注转发共分享 |
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