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字数3000阅读时间5分钟 甲供材是由开发商向供应商采购、交由施工方安装的材料及设备。按其流通环节可分为两个过程：供应、安装；从甲方成本管控角度可分为两个环节：总部采购、项目使用。 甲供材的范围和金额在地产行业有扩大的趋势，占建安成本的比重已达到15%甚至更多。甲供材在总部采购环节的成本管控重点是“单价”，由于集中、大批量采购，动态因素少故相对可控；在项目使用环节则是“工程量”，而现场使用环节一是项目分散、二是各专业相互影响、动态因素多故管控相对复杂。
对于甲供材料的管控，几乎所有合同的约定都是：
例1 某项目景观石材，甲方按施工方的提料单合计供货1000m2，双方确认施工量只有900m2，甲方实际购买价160元/m2，则扣减施工方超领金额为100*160*105%=1.68万元。 这几乎是所有甲供材控制的一个范本，在这个范本中，所有供货量的责任均由施工方承担，甲方既省心又省力，且不用担心增加成本，因为超出合同数量部分最后会扣减施工方的合同额。 然而，在项目实际执行中，会发生很多计划外的情况和问题。 例2 外墙石材供货 [问题] 某项目9栋住宅及底商外墙石材甲供，开发商供应量为7447m2，双方核对图纸算量只有6634m2，实际供货量超计划12%。双方一起现场查找原因。 [分析] 经现场查看，实际工程量为7431m2，并非超供而是少算。现场施工量较图纸量多出12%。主要原因有3个： 1、门窗居中或居内侧安装时会产生窗框外侧边的石材工程量，约8%。报计划时按图纸以门窗与墙厚平齐计量，但现场60型材居中安装，以墙厚200mm计算，门窗洞的外侧边要增加石材70mm宽，部分造型柱部分要增加120~220mm，一二层架空部分更是达700mm。 2、门窗洞口与门窗、石材幕墙之间的协调会产生额外工程量，约2%。具体表现为二层商铺沿街窗户的窗框作用在石材上面（因为石材施工与墙面之间存在缝隙，若按原洞口施工，门窗框易被石材遮挡），造成石材需多铺设30~40mm。 3、工程量计算方法未约定明确产生差异工程量，约2%。甲方按照施工净尺寸算量，施工人员及供货商按照外表面尺寸计算。差异分析见下图。 [小结] 1、施工量、供货量的计算规则要在合同中明确，并协调处理好施工量与供货量两者差异的影响。 2、外墙石材甲供时，供应量的计算需要考虑设计的繁简程度以及由此带来的现场尺寸协调的工程量增加。 例3 外墙面砖供货 [问题] 某项目外墙面砖甲供，规格300*600mm，施工方现场加工，计算供货量为11600m2（含损耗）。施工方考虑现场进度且已临近春节，先提报了6000m2进场计划。 节后施工方又提交了剩余材料的进场计划，生产厂家迟迟不开炉生产，最终造成停滞时长达15天。 [分析]一般来说，春节期间生产厂家都会停工，一般在农历二月份左右复工，若因货量较少，厂家鉴于生产成本增加（需重新开炉，重新排版调色、人员不足以及人工成本增加）等因素，会延迟生产甚至单方毁约。在节后我们提交供货计划后，厂家以各种原因延迟供货13天之久。后期发货后，因正好赶上端午节放假，造成了路况拥挤、高速限制等，造成路途延误了2天。 [小结] 1、提报材料计划时，甲乙双方不仅要考虑一般情况下的供货周期，还要特别关注节假日因素。 2、对于外墙面砖这样的非通用材料在提供货计划时尽量计算清楚，采取一次生产、分批供货。 例4 地砖甲供 [问题] 某项目高层住宅公共区域装修工程，地砖设计为拼花铺装，地砖由原乙供改甲供（成品甲供，地砖的加工费由甲方承担）。 最终供货11141m2，但实际施工量9431m2，损耗率高达18%。双方在结算时对损耗产生较大争议。
但即便如此，损耗也可控制在10%以内，另外的损耗8%则在于现场管控缺失。施工方按楼栋提料，前后提料达18次，每次都进行切割，而前面切割的余量没有做到二次利用。例如400*100mm规格的切割完成后，剩余部分可以再切割两块200*200mm，但实际没有。 [小结] 1、对于需要现场加工的甲供材料，需要防范分栋、分标段、分次提货而产生单次损耗累加大于总体损耗的风险。 2、在过程中由乙供改甲供时，需要在变更单价时约定损耗率。在投标报价中，因为有范本的指引，我们都会约定损耗率，但是在过程变更中，我们却容易疏漏。 例5 钢筋甲供 [问题] 某项目一期高层住宅，主体结构至竣工跨时约1年，按图纸计算并考虑损耗率2%后钢筋量为21396t，但施工方实际领用21613t，超领217t（1%），钢筋采购单价3000元/t，扣减超领金额约65万元。 [分析] 虽然超领材料的费用按合同进行扣减，但以下2点值得思考： 1、甲方损失资金成本约6.5万元的（按年息10%计算）。对于钢筋这类用量多、金额大的甲供材料，一定要做好过程结算，不要累积到竣工时一起结算，以防止资金成本占用。 2、需要建立甲供材台账，以便及时发现偏离并纠正，实现过程可控。在诸如广联达等软件算量技术普及的今天，及早和准确的算量并建立一个对比台账，将合同量、每次供货量罗列清楚即可，简单的表格便能为公司节省超过我们月薪甚至年薪的成本。
总结与归纳 通过上述的案例分析，我们看到，在总部采购环节确定好供应商、价格、合同条款后，项目现场使用环节的控制成为实现甲供材目的之关键，其中工程量控制是核心、供应计划和管理台帐是保障。分述如下： 1、甲供材的工程量是现场管控的核心，重点在于算量前置和主动控制。 量是甲供材在现场管控的重点，量的确定是后续所有工作的前提和保证，量的控制直接影响工程成本。供应量在确定时力求准，供应量＝实物工程量+损耗量，既要防止实物工程量的变更追加，也要合理确定和控制损耗量；供应量的确定在时间上要提前，不能等到施工单位确定后甩给施工单位统计，而应该主动在甲供材料的供应合同签订时自己算清楚，作为供应合同中数量控制依据。 2、甲供材的供应计划是减少现场变更的关键，重点在于供应时间、批次和规格。 供应计划需要成本与工程协同制定，一个有效的供应计划能大大减少执行中的变更量和协调量，有利于与供应商建立长期合作关系。在时间上，周全地考虑如节假日、运输路线、供应商的生产能力等因素；在供应批次上，要充分意识到计划与实际的差异将发生损耗增加风险，在制定计划时务必实事求是而不能闭门造车；在规格上，提前与供应商复核规格型号，尤其是对于规格型号多、零部件多的材料（如钢筋、电缆、配电箱等），确认有无满足不了的规格，以免措手不及。 3、甲供材的过程管控是防止出现意外的保障，重点在于甲供材台帐。 做好甲供材管理台帐，是一项风险防范性工作，可以有效地对超供情况做到及时预警和反应。由于供应商保管不当、施工浪费等原因造成超供，按合同约定都可以追回，但无疑会加重承包商的成本，从而对后续投标不利；而如果是开发商自身原因造成超供则需要格外关注，应及时了解原因并采取控制措施，以免发生既成事实后的现场变更。 总之，在总部采购定“单价”、项目现场控“工程量”的这种“量价分离控制”的情况下，既要确保总部批量采购取得优势价格这一关键，也要重视项目现场使用环节的工程量管控，“量价齐控”才能实现成本控制目标。 作者：孟庆春 |
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来自： 新华意书馆 > 《D3 通用经营管理支撑标准》
