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泰罗认为，在旧的体制下，工人们干什么完全根据工人自己的经验来决定。科学管理制度的贯彻执行，就是要通过科学的建立，使科学的操作方法和精心挑选的一流工人相结合。这其中包含科学管理的四大基本原理。这四大基本原理是: (一)建立一门严格的科学 在泰罗建立科学理论之前，工人的操作及管理人员的管理都是凭个人经验进行的，因而影响了企业的生产效率。 现在，每一个人都认识到，对于任何一个组织来说，要有效地实现组织的目标，都必须要有效的管理。但是，为什么说任何一个组织都需要管理?管理是不是每一个组织的一种必要的活动?一般认为，管理的必要性在于资源的有限性，也就是说，由于每个企业能投入生产过程的资源都是有限的，整个社会能用于社会生产的资源也是有限的，所以，就要求通过有效的管理来提高资源的使用效率，使有限的资源得到有效的运用。换句话说，如果整个社会能投入生产的资源是无限的，或者说企业能投入生产过程的资源是无限的，那么，管理就会失去它的必要性。正如美国的著名学者萨缪尔森在《经济学》一书中说的:“如果资源是无限的，生产什么、如何生产和为谁生产就不会成为问题。如果能够无限量地生产每一种物品，或者，如果人类的需要己经完全满足，那么，某一种物品是否生产得过多是无关紧要的事情。劳动与原料是否配合得恰当也是无关紧要的事情……在上述的情况下，就不存在经济物品。这就是说，没有任何相对稀缺的物品，研究经济学或节约就会没有什么必要。”由于管理的必要性在于资源的有限性，所以管理的目的就是使组织的目标能有效的实现。每一个组织都要通过有效的管理，解决生产什么、如何生产和为谁生产这三个基本的问题，使组织的有限资源得到有效的运用。 对于人类的各种社会活动来说，要能取得有效的活动效果，就需要有效的管理。人类所从事的各种社会活动都有其自身的内在规律性。作为协调他人活动的管理活动，要能取得有效的管理成效，就必须对自己的管理对象的活动规律性有清楚的了解。比如说，要对科研活动进行有效的管理，就必须了解科研活动的内在规律性:要想提高教育管理工作的成效，就必须了解教育活动的内在规律性。因此，以管理活动的规律性作为自己的研究对象的管理学，必然要吸收其他各门学科的知识来充实自己，才能使管理的理论对管理的实践有真正的指导意义。这是一个方面。另一个方面，就对人类的某一方面的社会活动进行协调的管理活动来说，要想有效地解决社会活动的协调问题，本身也需要有各个方面的知识。比如说，企业管理中的决策问题，就需要决策者具有有关的工艺技术方面的知识，使决策者对决策问题本身的内在规律性有清楚的了解;需要决策者具有有关决策方法的知识，如数学、运筹学、排队论等方面的知识，使决策者能掌握科学的决策方法;需要决策者具有有关会计和财务管理方面的知识，使决策者在决策时有明确的经济效益的观点;需要决策者具有有关心理学方面的知识，使决策者在决策时能了解组织中员工心理活动的规律，充分调动员工的工作积极性。因此，以管理活动的内在规律性作为自己研究对象的管理学，必须吸收其他各门学科，如经济学、政治学、社会学、心理学、工艺技术学、数学、运筹学、会计学等的知识来充实自己。它是一门新兴的交叉学科。 但是，管理学在吸收其他学科的知识来充实自己的时候，并不是把各门学科的知识进行简单的加总，而是以管理学的核心知识为基础，吸收其他各门学科中的有用知识，形成管理学的学科理论体系。管理学的核心知识应该包括管理过程理论、管理职能理论、管理决策理论等。尽管管理学需要吸收其他学科有用知识来充实自己，但是，其他学科并不能代替管理学本身。 管理学是以管理活动的内在规律性作为自己的研究对象。尽管不同组织的管理活动有自己不同的特点，有自己活动的规律性，但是，在各种组织之间，管理活动仍然有其共同的普遍性的一面。以这共同的普遍性的管理活动的内在规律性作为自己，但是，其他学科并不能代替管理学本身。 管理学是以管理活动的内在规律性作为自己的研究对象。尽管不同组织的管理活动有自己不同的特点，有自己活动的规律性，但是，在各种组织之间，管理活动仍然有其共同的普遍性的一面。以这共同的普遍性的管理活动的内在规律性作为自己的研究对象，就形成了基础理论层次(即第一层次)的管理学。以管理学基本理论为指导，管理学要研究能适用于各种组织的管理方法、管理工具和管理手段，这就形成了管理学学科体系中第二个层次的管理科学理论，即有关管理的方法、工具和手段的理论，如数量化管理方法、电子计算机在管理中的应用、管理信息系统、管理系统工程等。由于不同领域和不同组织的管理活动有其不同的规律性，因此在管理学的学科体系中就形成了以不同组织或不同的管理活动领域为研究对象的管理学理论，这就是属于专门领域(即第三层次)的管理学理论，如工业企业管理学、商业企业管理学和旅游企业管理学、财务管理学、生产管理学、质量管理学、劳动管理学和营销管理学，等等。 管理活动是一种协调他人活动的活动，人们把由管理活动进行协调的他人活动称为具有组织特点的业务活动。之所以称之为具有组织特点的业务活动，是因为对不同的组织来说，有不同的业务活动，如对工厂来说，是加工制造;对学校来说，是授课批改作业;对医院来说，是看病和护理。管理活动与具有组织特点的业务活动有以下几个方面的区别: 第一，活动的主体不同。管理活动的主体是管理者，如企业中的厂长经理、学校中的校长、医院中的院长以及各种组织中的各个职能管理部门的管理人员。而具有组织特点的业务活动的主体，对于不同的组织来说是不一样的，如工厂中的工人、学校中的教师、医院中的医生和护士等。对于业务活动的主体，简称为业务活动者。 当然，按活动的主体不同对这两类活动进行区分，是就其性质的不同进行的区分。在实际中，对于同一个人来说，有可能既是管理者又是业务活动者，比如说，学校的校长在给学生上课时是业务活动者，而在进行学校教学管理工作时却是管理者。 第二，活动的内容不同。管理活动与业务活动内容的区别主要表现在两个方面:一是管理活动具有普遍性，而业务活动具有特殊性，不同的组织有不同的业务活动。尽管不同组织的管理活动有其不同的特殊性，但是，各个组织的管理活动所遵循的基本原理却是一样的。正是从这个意义上说。管理活动具有普遍性。另一个方面的区别是，管理活动具有全局性，而业务活动却具有局部性。作为组织中的业务活动者，他在从事业务活动时可以不考虑自身的活动与组织中其他业务活动相互之间的关系，只考虑按上级管理者的要求把自身的工作做好。而管理活动正相反，它所要考虑的不是某个局部的业务活动如何进行，而是各个业务活动相互之间的联系与协调。如工厂中的车工，他在工作时不可能考虑自身的工作与其他工作之间的关系，而作为企业和管理者，如工厂中的厂长或车间主任，他所要考虑的就不是某个工人如何操作的问题，而是各个工人之间的配合和协调，即考虑如何使组织中的各个部分能成为一个整体而协调地发挥作用。 第三，活动的直接目的不同。应该说，组织中的一切活动都是围绕组织目标的实现而展开的，但是，两者所追求的直接目标却不同。业务活动的直接目标是实现组织的目标，而管理活动的直接目标却是协调业务活动，使组织目标能有效的实现。 确管理活动与具有组织特点的业务活动的区别的意义，是为了让每个管理者明确自己作为管理者的管理职责，不要把自己的工作与业务活动者的工作混淆起来 在组织中，由于管理幅度的限制，使得每一个组织都要形成若干个管理层次。对于大型组织来说，管理的层次会比较多;对于小型组织来说，所形成的管理层次就会比较少，但可以把各种不同的管理层次抽象为三个基本的管理层次，即高层管理者、中层管理者和基层管理者。对于这三个管理层次的管理者来说，由于他们在组织中的任务和对组织目标的实现所起的作用不同，因此，这三个层次的管理者的管理活动也会不同。对于组织中的高层管理者来说，他们的任务是制定组织的目标，并促使组织目标的实现，因此，高层管理者管理活动的主要内容是制定组织的战略计划和发展目标，同时要协调中层管理者的活动。组织中的中层管理者的任务是连接高层管理者和基层管理者的工作，因此，中层管理者的管理活动主要是把高层管理者的战略计划转变为可执行的行动计划，同时协调基层管理者的活动。基层管理者是组织中管理者与非管理者之间的联接口，因此，基层管理者的活动是把中层管理者的计划变成具体的作业计划，同时协调业务活动者的业务活动。 由于不同层次管理者的管理活动不同，对不同层次管理者的素质和能力的要求也就不同，因此，应根据不同层次管理者的不同素质和能力的要求，来选择和培养组织中各个层次的管理者。 所谓“科学”，是指能反映事物内在规律性的理论体系。所谓“艺术”，是指以个人的经验和熟练程度为基础的技艺和技巧。在20世纪泰罗的科学管理理论产生之前，人类的管理还没有形成完整的、能用于指导管理实践的理论体系。因此，人类的管理靠的是个人的经验、知识和运气。这时，还不能说管理是一门科学。自从泰罗提出科学管理理论之后，人类形成了一套能反映管理活动内在规律性的理论体系，这个理论体系在此后的岁月里，一方面，用于指导人们的管理实践，使人们的管理水平得到不断的提高;另一方面，又随着人们管理实践的不断丰富而得到不断的发展。所以说管理是一门科学。但是，管理学又是一门不精确的科学。管理学在认识管理活动的内在规律性的过程中所形成的概念、原则、原理、方法和制度等不可能像自然科学的原理和定理那样通过实验加以提炼和验证。因此，人们在运用这门不精确的科学于管理实践时，还需要有个人的经验和技巧。同时，管理活动是一种协调被管理者的业务活动的活动。在这里，两种不同的活动的主体都是人，人是有思想有感情的社会动物，当管理者应用管理理论指导管理实践时，不可能像自然科学应用其定理和原理去指导自然科学实践那样严谨、刻板和一丝不苟，而是要求管理者在管理过程中灵活地运用管理理论进行具体问题具体分析，这也要求管理者有丰富的经验和技巧。可见，管理是一门科学，又是一种艺术。一个管理者要能成为一个有效的管理者，不但要学好管理理论，还要掌握管理的艺术。前者需要的是系统的理论学习，而后者则需要个人的智慧和经验。正如法约尔所说的:“原则是灵活的，是可以适应于一切需要的，问题在于懂得使用它。这是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和注意尺度。由机智和经验合成的掌握尺度的能力，是一个管理人的主要才能之一。” 科学与艺术并不是相互排斥和对立的，而是相互补充的。最有成效的艺术总是以对它所依据的科学的理解为基础的，科学的发展有利于艺术水平的提高，而艺术水平的提高又能促进科学的更进一步发展。对一个管理者来说，如果他不懂得管理的科学理论，他在管理的过程中就只能靠碰运气、靠直观或过去的经验办事;如果管理者掌握了管理的科学理论，他就有可能对他所要解决的问题找出切实可行的解决办法。当然，管理者也不能空谈管理理论，还要通过实践来丰富自己的经验，提高自己掌握尺度的能力。 在整个人类社会中，人们按照专业化分工的原则从事各种各样的工作，社会也因此形成各种各样的部门或行业，这样也就有各个部门或行业的管理活动，也就形成了以不同的部门或行业的管理活动的内在规律性作为自己研究对象的不同部门或行业的管理学，即形成了许多以不同的管理活动作为自己的研究对象的管理学的分支学科，诸如经济管理学、军队管理学、行政管理学、教育管理学和体育管理学等。而在每一个分支学科中，又形成了许多更细的分支学科，如在经济管理学中，又可以再分成宏观(国民)经济管理学、中观(部门)经济管理学、微观(企业)管理学等;在企业管理学中，又可以按企业的类型不同分成工业企业管理学、农业企业管理学、商业企业管理学等;对企业管理学，还可以按管理职能的不同分成生产管理学、财务管理学、质量管理学、技术管理学、营销管理学、劳动管理学和设备管理学等。 (二)管理部门和工人之间亲密无间的友好合作 前面的内容讲的是要建立一门科学和如何使这门科学与工人相结合。如何才能真正有效地建立这门科学并使这门科学与工人相结合呢?泰罗认为，应该使管理部门与工人之间亲密无间的友好合作，而不是双方相互对抗。资方和工人的紧密、亲切与个人之间的协作，是现代科学或责任管理的精髓。 泰罗认为，资方与工人之间紧密亲切的协作关系就是一个富于凝聚力的企业，为了建设一个富有凝聚力的企业，内部交流不能停留在嘴上。 引申到现在，在过去的10年里，世界发生了很大的变化。全球性竞争的日趋多样与激烈已经从根本上改变了企业的经营方式。时间是如此珍贵，以前打算在两年内实施的产品，现在的竞争环境要求在几个月内就要完成。这意味着，雇员今天而不是明天要获得所需信息，而更严重的是信息量在日益加大。 另一种变化，就是气势凶猛的兼并、重组、精简、财产和权力的失落、讨价还价的产权买卖等。你的劳动力被弄得头昏脑涨而且焦虑不安。面对所有人的挑战，就是寻找一种办法来增强员工对企业的忠诚，在人与人之间加强联系纽带，在史无前例的多变时代和信息激增时代提高生产力。 在《培训与发展》一文中，行为科学家们报道:“人们宁可对环境施加控制因素……特别是在企业招聘这样的压力环境中，因为信息赋予个人更多的控制感，与开明和正直的管理者交流，能帮助雇员获得一种个人的控制感。”这与哥伦比亚大学商学院和敦台尔人才系统公司的一项研究结果相符:“当225位中级管理人员被问及最大的工作压力是什么的时候，43%的人认为是缺乏信息，而31%的人认为是信息相互矛盾。”这种对信息的需求到处可见，例如，有些重要的多国公司额外提供800份给新闻媒介机构有关公司的每日最新信息。他们惊奇地发现，大多数订购电话都是他们自己的经理们从国内或国外打来询问有关公司内部的情况。 你是不会有什么作为的。这也许在过去是可行的，那时候时间问题还不如此敏感。而在当今的全球经济时代，这实在是太不够了。 1.成功的关键 管理人员应该考虑一下企业中交流的影响力。如果管理人员从雇员中随意挑选50人并且问他们关于公司的基本问题，他们的回答将有多大的相似性?比如:我们公司的任务是什么?我们未来成功的最重要因素是什么?在我们的公司中，个人如何领先?谁是我们的竞争对手?我们又如何区分他们和我们?我们今年最主要的初步行动是什么?在今后几年里，你认为我们的产业将如何变化?我们的公司对于这些变化应如何反应?除了你得到对这些最基本问题的普通答案外，结果是一一雇员 雇员们提出，他们今天要求得到信息，因为明天这些信息就会过时，对他们提出信息应按具体要求来提供，否则他们不感兴趣。是什么引起这种要求在现时现地得到信息的强烈愿望?有一种意识驱使人们感到，在这个信息膨胀和变化迅速的时代里，如果你等到月末才获得一般性的、被整理过的不提供相关信息的信息报道，们持有不同的目的来工作。 在《创新雇员交流》中，Alvie Smith社团的前任董事将交流比喻成人体的心血管系统，他强调:“管理企业是雇员的最基本、全面的联系，它代表动脉网络，将公司团体维系在一起。交流是体内血液，它将从不同来源吸收信息的力量，再释放到易消化的结构中去，然后将新生的资料传播给公司团体的每一部分。”由商业交流者国际协会调查的132个总经理中的大多数认为:“交流直接影响雇员对工作的满意度，提高雇员的承诺和提高生产力”。若想在今日竞争的市场中取得成功，企业必须给予内部交流以优先权，他们必须把它视为释放企业具有创造力的才能的通道，而非惹人心烦的家庭杂务。交流是推动企业前进的一种强有力的催化剂，一个持续提高的源泉。最后，企业还应使它的内部和外部的听众接收同一个信息，以免将混杂的消息散布到市场中去。 不幸的是，那些试图建立强大的内部交流程序的企业必须为获得一个有限的资源而进行竞争，这包括花费时间、金钱与顾客们、股东们、雇员们，以及它们所归属的本地集团进行交流。在棘手的情况下，内部交流通常是最先被切断的事情，与外部交流相比，就像对待继子一样。此外，企业将内部交流认为是不得不去做的事，而不是他们想做的事。 以后，企业得注意赢得雇员的信任，尊敬人们之间的协作，易于接受且围绕最好的主意工作;再次，灌输雇员以企业为自豪和对企业的承诺。内部交流将成为实现那些目的的主要力量。 2.在信息时代的交流 内部交流并不是一成不变的，内部交流必须是变动的，也就是说，内部交流必须紧跟世界所发生的变化。 具体到现在，1980年被45%的雇员作为信息来源的半月刊，在今天只被160/0的雇员认为是有帮助的。作为让雇员们获得信息的工具，在今天的新企业中，它就像加数机一样没有地位。内部交流的目的是播下种子，以后会生长出新的观念。过去交流不经常，现今将会变为通常之事。过去报道一个事件有滞后性，现今交流将变得迅速，过去的正式的大众交流是陈腐的，现今习惯化和个性化将成为标准。 企业中的每一个人必须面对这样的现实，即内部交流是一门哲学，而非一项活动。企业必须对交流的继续的过程做出承诺，它有三个层次:一是企业的领导者和 企业中的每一个人必须面对这样的现实，即内部交流是一门哲学，而非一项活动。企业必须对交流的继续的过程做出承诺，它有三个层次:一是企业的领导者和它的雇员之间;二是一线经理与向他们汇报的人之间，三是同事之间。 当领导以一个普通的理由招收了雇员后，一线管理就应该以督促者的身份行动，移去那些妨碍交流的屏障。为此，他们不仅应注意用嘴服务于交流，而且训练雇员不仅成为好的信息提供者，同时也要成为好的信息接收者。他们必须建设一种有利于人们建立开放的、彼此信任关心的关系的环境;一种鼓励新思想和欢迎建设性的意见的环境;一种使管理成为一种催化剂，先是培育，然后是传播新思想的环境 (1)交流的障碍 一线经理们的职责就是要意识到所有制造交流屏障的东西，以使组织避免它们。一般来说，交流的障碍有以下几个方面: ①刻板地坚持组织结构框架。管理者必须认识到，组织的结构框架有可能误导或是抑制交流。虽然这些结构框架对组织来讲是必要的，但不宜过于严格的坚持，以兔阻碍了部门、功能区域和单位之间的交流。 ②脱离群众的管理阶层。有那么多的经理不与雇员交流，用各种方法把自己与别人隔离开来。 一些首席执行官不经常出现在他们的办公室中，因为他们花大量时间在其他组织的董事会上以及在集会上露面。一线管理者则是把多数时间花在与其他管理者开会，以及从事其他的外部活动，把自己与群众隔离开。 假如这些经理对脱离群众感到内疚，就会回想起刚起步时有惊人生产力的公司。在那里，大约有5个人与公司的创办者紧密合作，所有人都付出很多，他们可能会重新发现生产力与交流之间的联系。他们可能会记得，如果雇员不得不通过两个秘书来约定一次会面，然后又被取消或是重新安排时间，那么说这个公司有一个开放政策是毫无意义的。 经理们必须在脑子里记住:建造数层高级办公楼，让秘书把办公的地方用等效于铁丝网的隔段围起来，建立一些特权一一单独的办公室、停车场、私人的洗手间、餐室、高级轿车，甚至乘一等航班一一那是在大声宣布谁是老板，所有这些加大了人们间的距离，导致猜疑，并且使人敬畏他们的领导，并感到领导是不易接近的。 ③等级制度的发展。等级制度也是交流的一个障碍。考虑一下雇员的反应:在-20℃的早晨，从停车场穿过雪地走到办公楼前的时候，看见一位老板将车驶向那个不可侵犯的停车场，雇员会想:“为什么那个狼息子不像我们其他人那样去找一个停车位?”当这种情形发生时，高级官员的停车场己经使生意倒退了，正在使经营做反向移动。 还有其他人为障碍在组织中产生等级，抑制了内部的交流。例如，组织提倡明晰的语言吗?或者以隐语和“圈内人”的变异语为标准语言?有机会让组织中不同层次的人或不同功能集团中的人消磨一段时间互相认识?或是社交活动只是在同等地位等级间进行?鼓励参加垒球联赛或是自愿参加为某个具体的奥林匹克运动会服务的组织，都可以帮助消除人们之间的障碍。 ④生理障碍的存在。一个经营学家在早期的《赢得市场》一书中写到:“在工作场地，距离造成了一种问题。因为人们与距离他们最近的人交流得最多，在小组中分配从事某个具体工作，但却把他们的大部分时间花在通常他们上班的地点上。MIT的托马斯.艾伦说‘在25-30码之外，个人的相互作用显著下降’。这就是为什么管理者应尽可能地将在一起工作的人集中起来的重要原因。可以通过提供会议室或暂时将人们分配到不同的岗位上。” ⑤开会的环境。经理们必须懂得召开一个会议的实际程序，以及会议期间非语言的信息通常与会议本身交流的内容一样多。对下面问题的回答揭示了关于组织文化的大量内容，例如，多长时间举行一次会议?人们开会是提前还是迟到?会议在哪里召开?房间的陈设是怎样的?邀请了谁?议程是什么?议程准备得怎么样了?议程上的议题顺序是什么?每个议题占用的时间是多少?会议什么时间举行?谁坐在老板旁边?谁介绍发言人?会议的格调是正式的还是非正式的?会议上会被问及什么问题?对话占多长时间? ⑥言行一致。组织的行为与它的政策一致吗?比如，组织说，它关注创新，但却提升了那些划船的人吗?组织说，它信奉奖励高成就者，但却给全体职员提工资了吗?它说它鼓励创造，但却有这么漫长的批准过程，从而使得有新思路、新想法的人很快就气馁了吗?-20℃的早晨，从停车场穿过雪地走到办公楼前的时候，看见一位老板将车驶向那个不可侵犯的停车场，雇员会想:“为什么那个狠患子不像我们其他人那样去找一个停车位?”当这种情形发生时，高级官员的停车场已经使生意倒退了，正在使经营做反向移动。 还有其他人为障碍在组织中产生等级，抑制了内部的交流。例如，组织提倡明晰的语言吗?或者以隐语和“圈内人”的变异语为标准语言?有机会让组织中不同层次的人或不同功能集团中的人消磨一段时间互相认识?或是社交活动只是在同等地位等级间进行?鼓励参加垒球联赛或是自愿参加为某个具体的奥林匹克运动会服务的组织，都可以帮助消除人们之间的障碍。 |
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