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面对环境的变化，我们仔细的审视自己，目前集团仍存在一些长期以来需要我们高度重视的问题： 一、子公司虽然取得了一定的成绩，但规模仍较小，未能形成核心竞争力，对集团的贡献远未达到集团的期望值。 二、集团承担的公益性建设项目较多，体现了充分的社会效益，却没有经济效益。 三、缺乏人才，尤其是复合型人才，只有有了人才，把合适的人才放在合适的岗位，才能应对未来的竞争。 四、集团负债率过高，需增加净资产。 五、集团对子公司的管理还不规范，控制力度不够，特别需要强调的是： 1、集团与子公司之间责、权、利的划分不尽合理，有些子公司市场运作能力差，缺乏自动性和创造性，等、靠、要的思想较严重，缺乏大局意识； 2、集团整个资源无法充分共享，使得获取资源的成本过高，导致资源严重浪费，集团化公司应通过核心业务带动辅助业务，通过辅助业务促进进核心业务的发展，达到1 1>2的综合效应； 3、集团的总部功能发挥不足，总部制定和形成统一规划的能力较弱，在对子公司的资源配置上不够有效； 4、集团对子公司的风险控制能力不足，使得各子公司在很多方面不能适应大型集团化的发展。因此，要发挥集团的总体合力，需要加快整体的战略调整，统一集团公司与子公司的战略思想，通过精细化管理，健全管理控制体系，使集团公司与子公司在微观和宏观层面上有效整合，从而促进资源的充分利用，促使各子公司向规范化管理方向迈进，增强整体的竞争力与发展动力，确保国有资产保值增值，实现集团有序健康的发展。 结合以上分析，根据集团发展战略和组织架构体系，集团将形成以全资子公司为核心层、以控股子公司为紧密层、以参股子公司为半紧密层，和有业务往来的公司为松散层的架构体系。在功能方面，集团总部应具备“决策中心、投融资中心、管理中心和服务中心”四项职能，子公司作为集团战略目标实现的市场运作主体，应成为“成本中心、核算中心和利润中心”。作为出资公司，集团将坚持以各项法律法规为指导，遵循市场规律，科学管理，加强调控，坚持为子公司提供全方位的、专业化的服务——“予管理于服务之中”。使子公司一心一意抓好各自工作，不断提高效益，自主开展生产经营。但子公司必须在经营理念和发展方向上与集团的总体战略规划保持一致，以实现与集团公司共同和谐的发展。 谈及对加强子公司管理的具体措施，主要有以下几项： 一、加强服务功能。集团负责信息的收集、分析、整理和发布，成为信息管理中心、政策研究中心，子公司共享信息，并向子公司提供法律事务等方面的咨询；集团协助子公司进行融资，对其财务工作进行督导，对改善其内部管理制度提出建议等专业化服务，一切为子公司的发展服务。 二、在投资管理方面。通过对子公司项目投资、重大固定资产购置及收购、参股等投资行为的管理加强决策的科学性与民主性，以规范子公司投资行为，提高投资效益。走子公司专业化、集团多元化的发展道路。 三、财务和资金运作方面。在集团成员企业之间实行有效的财务联结方式，通过完善结算中心职能，对整个集团的资金实施集中统筹管理，发挥集团资金管理优势，降低资金使用成本。同时努力提升集团的总体财务和资信状况，打造融资平台，增强整体融资能力，提高集团整体资产的流动性、效益性和安全性。 四、在监督与风险控制方面。进一步强化集团的内部风险控制能力，通过财务审计等对财务进行控制和监督，通过开展纪检监察工作，加强对干部的管理和监督，实现集团对下属公司的全面监督与控制。
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