加快工装技能人才培养实现智能制造转型升级

GXF360 2017-12-30

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加快工装技能人才培养实现智能制造转型升级

文/谢会斌，明强·长安汽车模具事业部

谢会斌，人力资源经理，先后在长安汽车公司办企管处、人力资源部、长安马自达汽车有限公司从事组织机构与业务流程、人力资源管理工作，对汽车行业人力资源管理有深入研究，践行人力资源贴近业务的工作方式。曾作为企业代表参加中日工会劳资关系研究并做主体发言，多次作为主体发言嘉宾参加行业人力资源管理论坛。

当前，互联网思维浪潮正向我们袭来，冲击着各行各业，于是乎出现了金融互联网+、房地产互联网+、餐饮互联网+……制造业也毫不例外被带了个“+”。然而，要发展制造业，提升中国制造水平，在新一轮转型升级中突围，出路到底在哪里？答案在于制造业本身内在能力的培养和提升。

提到机械制造业，大家不得不想到全球两大代表：日本和德国，这两大巨头基本代表了当今装备制造业的最高水平。我们再往下推想，是什么支撑着他们能够有如此底气引领行业发展，我想到了电影里出现的场景“21世纪什么最贵，人才！”因此，人才培养当之无愧成为制造业能力提升的核心。

面向智能制造的工装制造业转型升级中人才培养的地位与课题

但凡一个行业和组织的转型都要面临市场转型、产品转型、技术转型、生产模式转型等等，这些都离不开人才的支撑。从宏观上，BSC（平衡计分卡战略人力资源管理）已经把组织和人力资源管理在实现企业战略目标中的地位和作用阐述得很清楚，我们从另外一个角度——企业和员工（期望和能力两方面）来看人才培养在企业中的作用，其关系图如图1所示。

图1 企业与员工关系

从图1企业目标（企业想做的）、员工目标（员工想做的）和员工能力（员工能做的）三者关系来看，前两者属于战略（目标）管理内容，主要是通过一系列调查分析、对标活动、规律总结等来实现。而员工能力是要通过一系列人力资源实践活动才可以提升。要提高企业员工的胜任力（能力），面临如下课题：

⑴ 胜任力模型的创建：从行业要求、企业愿景与文化、岗位说明书、流程与作业规范的角度，建立胜任力模型。

⑵ 定期的人才盘点：基于胜任力模型，定期对内部人才进行盘点，并结合企业发展战略，优化企业的人才规划。

⑶ 有针对性的培训提升活动：根据人才盘点情况和企业的阶段性战略课题，持续开展员工能力提升活动。

以上三个课题都是企业人才发展的重大课题，这里我们重点探讨第三个课题，阐述员工能力提升活动如何开展。

面向智能制造的工装制造业转型升级要抓住几类人才培养

工装制造业属于单件零散生产组织模式，与流水线批量生产作业方式完全不同，就汽车模具行业来看，制造工艺从大的方面分为铸造、机加、钳工打磨、装调等环节，每件产品的参数完全不同。因此，员工每天都在开发、生产、装配和交付“新产品”，其生产经营的复杂性决定了人才结构的复杂性，因此，人才能力水平直接决定产品质量。对工装制造业而言，关键人才到底有哪些，笔者凭多年的从业经验，认为要实现工装制造业转型升级，务必抓住对技术研发人才、设备保障人才、技能支撑人才、基层管理人才（班组长）的培训培养。

⑴ 技术研发人才：工装制造业为技术导向型企业，在整个生产经营中发挥牵引力作用。

⑵ 设备保全人才：“工欲善其事，必先利其器”，工装制造业加工制造环节对设备的依赖程度相对较高，其设备状态将直接决定生产效率与质量水平，因此设备保全人才培养显得尤其重要。

⑶ 技能支撑人才：无论在哪个制造企业，一线生产技能人才都是产品价值与效率的最终实现者。

⑷ 现场的班组长：班组长是企业的兵头将尾，系统提升班组长能力，发挥班组长在企业基层管理中现场管理、业务推进、人才培养、效率提升等方面的作用不可忽视。

面向智能制造的工装制造业转型升级中几类人才的培养方式

一提到人才培养，特别是技能人才培养，不得不说德国的双元制、日本的工匠精神。不错，他们都是技术技能人才培养的典范，在当今我国职教新一轮改革调整中，德国的双元制经验也被借鉴。

如何开展工装制造业人才培养，我觉得还必须立足于我们产业发展基础、人文背景以及人才成长规律。每个企业的具体做法可能不一样，甚至千差万别，但从整体上摆脱不了社会资源利用和企业内部培养机制的建立。从外部培养资源来看，校企合作必不可少，特别是针对技能人才培养引进；从内部机制审视，要重点抓住几类关键人才培养系统的建设；从资源的投放来看，培训资源应倾向一线（建议至少60%以上培训资源用在一线员工方面）。对各类人才的培养方式如下：

⑴ 技术研发人才。技术研发人才作为创新型人才，在专业能力培养方面，采取项目锻炼、师带徒、对标交流等方式。当然对具体人员侧重点不一样。

对于一名新参加工作的大学生，重点就实用专业知识、公司开发流程、项目管理机制等开展培训，方式上可以是师带徒、集中授课等。通过培训让其快速地将学校学到的理论知识与工作中的实际运用有效链接，帮助其完成从学生到员工的转变。

对于一般成熟人才，专业知识方面已经不是首要的，可以重点培训公司开发流程、项目机制等内容，方式上可以将课堂授课与业务合作伙伴的方式相结合，让其快速融入团队，掌握工作机制，以高效地开展工作。

⑵ 设备保全人才。结合企业设备的更替周期，发现对设备保全类人才技能要求涉及面广、系统性强、实用性高。因此对这部分人才的培养需多种方式结合。

岗前技能培训：对基本理论知识培训很多企业都会做，这里不再赘述。由于这类人员的培训经验、案例非常重要，所以重点提一下。对这类人员培训最重要也最容易忽视的是企业设备概况等知识培训，包括设备分类、结构及最常见设备故障、解决方法及经验等，这方面要求企业必须有长期、系统的设备故障方面的知识积累。培训的方式着力推荐经验分享、案例剖析、竞技竞赛等。

持续技能提升：如果说岗前技能培训解决掌握系统性、普遍性知识，那么持续的技能提升主要是针对设备引进和阶段性重大新问题出现等课题开展，方式上可以采取送出去培训和邀请设备原供厂家技术人员进来培训相结合。

对一个企业设备类人才，需要其掌握设备工程师和设备维修技师的复合能力，对这类人才培养企业可以结合自身实际建立单独的培养项目，以重点培养其预防性维护能力为主，同时提升对突发性设备故障应急抢险能力，并结合操作岗位自身职责能力培养，建立企业自身完善的设备保全能力。

⑶ 技能支撑人才。对一线操作型技能人才培养，要将岗前达标培训和岗中变化点培训、进阶培训相结合，缺一不可。

①岗前达标培训：通常采取课堂式和现场操作教学相结合，重点围绕企业基本知识、车间和班组应知应会与岗位操作技能阶梯认证三方面，很多企业把这称为“三级培训”，也有企业把它总结为KET培训。下面结合M公司KET培训案例进行说明，M公司KET培训体系框架如图2所示。

KET培训核心内容如图3所示，其中K（Knowledge）级和E（Education）级培训属于座学（课堂教学），根据实际情况集中在一段时间内进行，K（Knowledge）、E（Education）阶段完成后会有相应的考试，培训师给予相应的评价；T（Training）级培训属于OJT部分，主要由班组长负责制定相关计划并且实施，定期反馈和评价；培训员的选择对象有车间的工程师和区班长。

②对岗中的培训：主要是围绕变化点培训和进阶培训，变化点培训主要针对全新产品上线、新工艺应用和新设备投入等重要生产要素的变化；进阶培训则是针对员工个人能力发展需要，结合胜任力模型中职级阶梯开展，对这类员工的培训方式较多采用课题攻关、外部交流、培养他人等方式，通过这类培养，要打造企业一专多能人才队伍。

图2 M公司KET培训体系框架

图3 KET培训核心内容

③现场的班组长培训：对现场班组长培训最容易被忽视，或有部分班组长用自身经验成长来取代培训，其实班组长培训是一项系统工程，现在越来越被重视。从时间维度上班组长培训分为晋升前、晋升时及晋升后的提升培训；内容方面重点是管理自我（工作能力）、管理业务（占2/3以上）和管理团队（基本的目标管理、工作辅导、冲突管理等）。有些企业已经建立起了成熟的区班长培训项目，可以借鉴。其中，M公司区班长的培训体系和项目如图4、图5所示。