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十八届三中全会明确提出“完善国有资产管理体制，以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制，组建若干国有资本投资运营公司”，《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（中发22号文）、《国务院关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见》（国发63号文）等陆续对改组组建国有资本投资、运营公司提出了具体要求。 据统计，自2013年以来至2017年初，有36家省级国资委改组组建了142家国有资本投资运营公司，在改组组建方式、投资运营模式、授权范围、作用发挥等方面探索积累了初步的经验。2016年中央经济工作会议也明确提出，2017年要加快国有资本投资运营公司试点。 新一轮国资国企改革的亮点就是由“管资产”向“管资本”转变，重要举措就是组建若干国有资本投资运营公司，新时期国有资本投资运营承接新环境，国有资本运营公司的战略与管控必然也将面临新定义。 一、国有资本投资与运营公司1、何为国有资本投资公司 十八届三中全会召开，意味着从“管资产”到“管资本”的转变，国有资本投资公司就是将国有资本在国有企业之间进行配置与再配置，而实现的途径就是组建若干国有资本投资公司。国有资本投资意在培育产业竞争力，提高国资整体竞争实力，因此，国有资本投资公司定位于国有资本、国有股权的管理者之间，但它不应是国有资本的所有者，或国有企业的真正出资人，仅是一个资产重组的平台。 国有资本投资公司一般由如下平台构成：产业政策平台、公共产品平台、产业基金平台、相关资产整合平台、产能消化出清平台、产业转型升级促进平台、重大产业规划平台、创新驱动平台、核心项目平台、产业集聚平台、跨体制协作平台、生态圈打造平台、产业服务平台。相比之下央企层面国有资本投资公司旗下，只有六个平台国企改革与重组平台、资产管理平台、重大项目平台、海外并购平台、国有资本流动平台、金控平台。 常见的国有资本投资平台有：交投类、能投类、建投类、商贸投类、工投（装备投）、金控类（产业基金类）、城投类、旅投类、文投类、国际（海外）投类、资源（矿业）投类、港投类、海投类、航投（机场）类、化医投类、水利水务类、农业类（粮油、农资）、交易所类、创新（科技创新）投类、生态环保类、互联网（大数据）类。 2、何谓国有资本运营公司 新一轮国资国企改革，对于国资的混改将是新一轮国资国企改革的重头戏，国资如何运营，也是各个国有企业需要慎重思考的问题，国有资本运营公司侧重改善国有资本的分布结构和质量效益，强调资金的周转循环、追求资本在运动中增值，提高资源配置效率。 所以国有资本运营公司一般由如下平台构成：国有资本流动平台、金控平台、国有资本母基金平台、综合性投资平台、国有资本证券化推动平台、重大关切管理平台（重大任务、项目、工程推进平台）、PPP管理中心、合作联盟平台（国际化平台、资产管理平台、 僵尸公司处置平台、创新平台（科技金融与创新服务，土地储备平台，无效低效资产，产权交易中心。相比之下央企层面国有资本运营公司只有六个平台：国有资本母基金平台、创新平台（科技金融与创新服务）、国有资本证券化推动平台、合作联盟平台（国际化平台）、资产管理平台、 国企改革重组平台。 二、国有资本投资公司的战略与管控1、国有资本投资公司战略 国有资本投资整个战略的核心是产业升级。 其母公司的核心是资本运作，产业板块的核心是产业运作，孙公司核心是产品和服务的运作，但一以贯之打通三层的是产业升级 产业升级的本质是跳出企业视野站在产业高度上，发现产业的政策、结构、认识，重大短板与局限、重大风险、产业进化、各种新技术新产业新经济对产业的促进与颠覆、产业运作方式、交易方式、发展动力、所需要素、集聚方式、创新方式，通过一手牵政府，一手带动千家万户，用各种手法促进产业打破短板，去除落后，破除局限，促进产业的创新、生态、进步与带动，带动社会效益的最大化。 母公司的核心是资本运作，但是其出发点是围绕产业升级，比如做旅游，把旅游做大，做旅游产业基金，引入龙头企业，做重大创新，产业的扶持，重大景点的打造，还是其他高科技业态发展，所以母公司资本运作是为了做好产业，做产业竞争力，做产业带动力，做产业的前瞻性。不做中低端产业，所以母公司本级为了产业升级。需要注重几个要点——现有产业整合、短板产业、关键产业突破、重要门槛突破、产业集聚、龙头打造、产业生态培育，围绕几个核心目的服务目的的实现。所有手法都贯穿着产业整合的目的、思考、能力、平台、功能和运作。 子集团层面的战略就是产业运作，子集团层面的产业运作仍然贯穿产业升级，他们的产业升级不是简单的获益，卡位，把产业最高价值段占有挣钱，而是推动发展，带领民营和其他国企挣钱，向前大跨步。甚至在重大创新、技术、制度、商业模式上比起周边省份和相关的竞争企业拉开一个较大的差距，落实到产业板块就是做这个事情。所以围绕着重大创新、产业竞争力、研究竞争对手，顶住其他兄弟区域的可能造成竞争的产业的而一些短板进行突破，打造，能力进行定向塑造，尤其未来围绕制度，商业模式，管理，组织的创新上要下功夫。 孙公司的板块的核心不是越挣钱越好的产品服务，而是围绕产品升级，比如苹果公司所有服务围绕着苹果生态圈，万达收购旅行社，回头给万达的旅游地产带去很多游客，所以旅行社的产品服务强化了万达的多元化产业，大链条。这里说的国有资本投资公司第三层面，孙公司产品服务贯穿产业升级，要么直接体现产业升级，要么促进，要么有益于，要么因它存在使得产业升级存在更便利，效益更好。这些构成了国有资本投资公司的战略。 战略管理：对于省产业现状，主要问题，主要需要解决的难题，力图打造以下模式：使命 动态任务 重大任务与课题 产业责任 向上营销 市场化行为。 一开始国有资本投资公司就有使命，发展过程中上级注入动态任务，产业发展还有重大任务与课题，产业责任需要引领，市场化行为是市场化发展的必须，向上营销的行为，要积极争取利益，牌照的活动，所以形成了一个国有资本投资公司的多任务协同处理的多维度均衡战略管理，过程中有强烈互动的特点。 国有资本投资公司和另外地区的龙头之间形成互动，如果龙头企业不强，国有资本投资公司代替，如果龙头强，国有资本投资公司退而形成产业服务。 2、国有资本投资公司管控 国有资本投资公司的管控核心：正面清单 负面清单 产业布局与结构优化 产业竞争力打造 制度建设促进。——注意这就和国有资本运营公司有重大不同了！！！尤其标为红色的地方 国资资本投资公司也得注重产业板块的差异化管控。 常见的国有资本投资公司比如交投、能投，只做一个产业化，进行全产业链管控或者半产业链管控。 如果国有资本投资公司同时做好几个产业，围绕好几个产业做好根据不同产业的特征形成个性化的产业升级，有些产业处在不同的生命周期，本省的产业成熟度、态势，我公司在产业链条上的卡位不同，强调一司一策式的一个产业一个管控模式，而非国有资本运营公司式的模板 微调。归根结底是国有资本投资公司在产业上要做的实一点。所以不同产业板块中介入的要深一点，不能用共性管理代替产业服务。 国有资本投资公司的管控和投控型集团的管控相比是要放权的多，但在产业的宏观与顶层方面，思考的要多，布局的要多，平台与服务要深入一点。 最后国有资本投资公司在未来仍然有一个做大了以后和民营企业之间的关系问题要处理好——原则上和民企之间形成国资投资公司做创新、引领、先进，民营企业做现实，产能放大，利润实现。 国有企业如果全面进入的话对民营企业挤出太厉害，所以挣了钱全部去做前瞻、未来、发展的。国有资本投资运营公司不断把成熟的创新、技术、产能、系统模式拿出来和民营企业合资合作，促进证券化，把转化和放大的资本不断投入到创新和未来中去，要从最成熟的市场里面不断抽出资本，向不成熟乃至最前瞻的市场滚动投入，不断循环，国有和民营企业就可以携手共进了。
三、国有资本运营公司的战略与管控1、国有资本运营公司战略 国有资本运营相对于是地方的“主权基金”，核心作用是调结构，促转型。国有资本运营公司的战略核心是——资本运作战略。 资本运作战略的本质是，通过资产运作、投资组合、内涵式资本运作、外延式资本运作、产融结合、资本市场驾驭等手法完成产业目的、资本目的、创新目的和其他目的。 其母公司是做资本运作的，子集团是做产业运作的，孙公司是做产品和服务的，但是一以贯之这三个层次都是围绕着资本运作为中心，打通母子孙三级的所有动作。 首先，从母公司的立场上把地区所有能得到的资本、资源、资产、资金、债权债务、收益权、资产处置权、可处置的资产（绿地、公园、厂房、湿地、荒山、无人岛、各种会议、展览的举办权）、各种交易权、资产流动权拿到母公司层面上。通过资本运作手法进行有效的运作，需要慎重思考以下四个问题：第一，怎么样的金融工具和资产管理方法来经营这些各类广义的资本。第二，为了经营好，母公司应建立哪些平台、组织、能力。第三，通过什么手段把广义资本经营好。第四，如何评价，是绩效，还是市值、现金流，或者带动的产业转型、城市转型。国有资本运营公司的总部为主的资本运作手法解决这问题。 子集团层面，不管是金控，还是国资国企改革，或产业投资，资产管理等国有资本运营公司的核心功能都属于“产业整合”，它们所有目的的实现都不是通过实业，或做产品服务的方式实现，而是通过资本运作来完成。通过金融思维、技术、工具、人才去综合实现以上功能。金控本来就会衍生大量对外服务，对外形成诸多接口的融融结合的服务，国资国企改革需要促进别的公司整合剥离，整体上市、重组、兼并，也都是通过资本运作的手法。至于产业投资更加不用说了，资产管理需要购置，配置，处置资产，还需用创新的手法去做这些事儿，金融能力和工具在其中的作用不言而喻。 孙公司层面的产品与服务运作并不是真的就是去做产品，而是具象的，服务于产业、改革、创新、资产配置的种种金融产品或产融结合产品，所有的这种“产品”服务资本运作，所以明显感觉到一以贯之资本运作把母子孙公司的战略打通。 国有资本运营公司的能力建设是非常重要的，首先要有大的能力战略，旗下4大板块各自开展经营，要形成一个全省、省级国资、市级国资的联动、与政府和各局委办的联动，把我的金控和其他省属企业对接，把我的产投和其他国有企业产投，乃至于民企对接，集团公司这个功能很强大，所以能力建设非常重要。本级的生态圈打造能力，产业板块，孙公司创新能力，能力建设在战略管控上都重要。 同时，国有资本运营公司的战略管理也高度个性化，每年地方会给一些任务，同事本身一开始设立就有中长期使命，5年里面的重点任务，一方面地方主官（地委书记，市长）国资委输入的任务，另外自身还有很多改革任务要推进，内部的挑战要应对，市场化运作。多维度战略的年度动态调整是核心特点。 2、国有资本运营公司管控 国有资本运营公司的管控的核心是：正面清单 负面清单 促进子公司制度建设，这和之前没有设立为国有资本运营公司之前的状态——投控型集团截然不同。 投控型集团的管控模式是：治理 控制 协同 宏观管理，就已经足够。母子公司的分权界面是犬牙交错。 而国资运营公司更像是个小国资委：正面清单 负面清单 促进子公司各类制度的健全性建设，母公司主要管控手段就在在子公司遵循正负面清单的大背景下，进一步来检查子公司制度完整与否，有效与否，制度遵循的怎么样，比之于投控型集团的犬牙交错般母子公司各种管理和运营功能高度协同、共享、纠缠在一起。国有资本运营公司的母子公司就像水和油一样分开。母公司有点像甩手大掌柜，对子公司出事不会积极帮助，只做一些被动和共性服务。子公司与母公司的关系不是那种唇齿相依，密切相关的咬合型运作，而是自主运作为主，母子互动为辅。子公司的自住型比较强，母公司的干预比较少。但是目标制定和考核以你为主。母公司有资本收益和投资回报的要求，子孙公司间也是一个道理，水和油一样分开。 国有资本运营公司管资本的特征比较明显，如果子公司亏损怎么办？通过上海的“三个视同于”通过一些重大的战略型事项单独放在集团财务并表以外，做到企业考核时市场化项目与板块还是按资本收益率来考核，但是企业承担的重大任务导致的亏损挂在财务报表以外，或者把企业内部做的服务为地方所做的牺牲按照某种方式折算成资本收益。这解决了集团公司对子公司的考核总体按照资本收益率的问题，但是具体业务中可以做好经济效益和社会效益的平衡。 国有资本运营公司对国有资本运营公司的四个常见基本板块——金控、产业投资、国资国企改革、资产管理板块需要采用个性化，差异化管控，但是考虑到国有资本运营公司不会管的那么具体，所以四种公司四种管控需要一个最大公约数——有一个公用的模板，然后针对不同板块有不同的调节项，标配 选配，这样形成多个基于共性模板的个性化管控。
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