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知，不知，尚矣；不知，知，病也。夫唯病病，是以不病。圣人不病，以其病病。——“知之为知之”为圣，“不知为知”即病。清晰体察自己的“不知”，则是“不病”；圣人之所以为圣人，只因其知不知且行之。
当我们心情不好时、头脑混乱时、脾气暴发时、目光短浅时、失去理智时、智商失常时……我们都处于“病”的状态，即所谓的“不知”，对该了解、知晓的信息不明确。用心理学的概念来定位，这就是“稀缺”： 
稀缺(任何)会像黑洞一样侵入、并摧毁许多事物：智能、理性、战略性。稀缺立即会引发思维的“管窥”效应，不是思维、情感全部被锁定在当前稀缺的事情上。这时会产生“专注红利”，比如截止时间一了，效率会提高；缺钱的时候会让每分钟都用到刀刃上；有竞争的练习，提升更快(比如每人一个足球是练不出来的)；缺关系的时候，见到谁都看到其得“联结”的一面……
但是，管窥的后遗症是会引发人：放大管内事物价值&缩小其成本、放大管外事物成本&缩小其收益、失去长远思维的时间框架。这样，从长远来看，可能会使当前的行为缺乏“战略性”。比如，工作截止时间快到时候，草草处理、偷工减料；缺钱、被批、工作无成效状态时，这时对孩子的教育方法就是简单而粗暴的；找不到工作的时候，就不会关心工作的匹配、发展问题了；孤独的时候，会缺少对人的更理性、全面判断——因为稀缺状态会引发人的IQ降低10~13分(这会引发IQ的质变)……似乎，正在高效做某个“稀缺”事件的同时，有一个能量漏洞在泄走“真正的价值”。当稀缺俘获人的头脑时，人往往对“治本”没什么兴趣，但是所有的“治标”都有后遗症。即，稀缺往往会引发未来进一步的稀缺，从而进入恶性循环。所以，穷(缺钱)-稀缺-穷、孤独(缺关系)-稀缺-孤独、忙(缺时间)-稀缺-忙。雷曼兄弟1850创立，经过150多年的努力成就为“2002年度全球最佳投行”，然后到了2008年，它就倒闭了——当他出现危机的时候，即进入稀缺状态，然后开始治标，引发更多后遗症，然后引发更强的稀缺……
管窥引发的“治标”，往往可以被归纳为“借用”行为，比如熬夜就是借明天的精力、偷工减料就是借未来的产能(更多售后)、草率决策就是借用未来的幸福……所有的“借用”，随着时间推移，都要付出越来越多的利息：偷工减料导致的问题，将来要用比之前更多的“好材料”来弥补，而且还会把信誉也投入进去。一个草率的婚姻，将来不仅仅是幸福缺乏，而且再找的成本会大大增加、下一阶段的成功率会大大减小、再离的概率会提高。 应此“病”之药，第一步需要先“止”，然后才能“定”，接下来就是“静、安、虑”最后才有可能“得”： 
日本巨额亏损时，他们所有的管理层估计是全体进入了稀缺引发的管窥状态——压缩成本、裁员、减少服务……引发进一步的危机。之后，把稻盛和夫请去挽救日航，他首先做的就是“止”的事，让大家暂停当前的管窥行为，而能退一步看到更大的组织战略。然后给最关键的部分注入“专项带宽”，即找到最核心的部分倾全力解决。有一个加拿大医院的例子：他们面临的问题是手术室紧张，而且还被频繁的急诊手术扰乱计划。最后他们的解决方法就是“专项带宽”：他们没有新建手术室，而是把一间手术室空出来不放在计划里。这样，急诊手术就可以由这个“专项带宽”来解决，其它手术室就可以按计划进行，而不是像以前一样：原计划的手术安排被急诊手术强制打乱之后，引发的一系列“借用利息”。就这样一个简单的举措，这家医院：手术接诊率上升5.1%，每天下午3点之后进行的手术数量下降了45%，医院的收入也增长了。随后的两年里，医院的手术接诊量分别上涨了7%和11%。32间手术室，每年进行33000多台手术。
要让行为有战略性，有一些重要的事情必须进入“强制管窥”，因为只要某事在管窥外，经常会被低估价值而拖延。比如：
对于个人而言，让自己“重要的事情不被拖延”，最好的方式是进入团队，这样就会形成各种事情的合适“截止日期”：
另外，当战略行为展开的时候，就不能三心二意，而要一心当前，做到真正的阶段性专注。最后，在有“带宽”的时候，主动培养、训练、提升一下自己的带宽能力：
最后再提示：稀缺是潜意识的，它来的时候谁都拦不住。最好的办法就是经常把它提升到意识层，比如经常性地看看这样的文章。同时，在有“带宽”的时候，主动做些“战略”性的投资。
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