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【导读】自改革开放以来，中国民营企业发展才短短几十年，还是非常年轻的。直到近几年，具一定规模的民企业开始注重文化建设。本文重点讨论没有显性文化（图文化）的企业，如何塑造自己的企业文化。 【对象】需要建立企业文化的个业领导人
新创企业的文化从“想”开始，老企业的文化从“萃”开始
【注：为了具有示例性，下文以老企业建立企业文化为例，阐述之】 文化建设是持续完善的过程 第一步：萃取文化要素为什么第一步是萃取，而不是直接写出来。我认为，所有的存续超过平均寿命的企业都有自己的文化，只是这些文化隐藏在企业成员的思维方式里、行为意识里、约定俗成里。因此，把这些先萃取出来是非常有必要的。 萃取的方式方法很多，可以借助外脑访谈的方式抽出好的、有实证例子的做法、想法、经验等，尔后归纳。还可以自己组织不同层次的员工通过头脑风暴的方式贡献出来，尔后再归纳。 【特别注意的是：属于自己的文化是最好的文化，自己萃取出来的最接近“属于自己”，从外边借来的华丽词汇不一定就好，因为，文化是用来执行的，不是用来好看的。】 第二步：按照逻辑归纳（装篮子）萃取出来的要素，还仅是要素，不成逻辑。文化也是个系统，也是有它的逻辑关系的。因此，需要按照一定的逻辑，把文化要素装到不同层面的篮子里。否则，可能颠三倒四，文化就容易不成系统，更像是东拼西凑“堆”出来的。 【以下逻辑，供参考】 逻辑语境对应的文化语境 第一层：精神层面——企业文化可以用“愿景”来表达。 这代表着企业的终极追求。 第二层：身份层面——企业文化可以用“使命”来表达。 这代表着企业是什么。身份很重要，身份不明，做事的指向就不明。比如，“爸爸”是身份，身份决定使命，那么爸爸的使命就很容易找到。企业作为一个整体，也是同样。 第三层：价值层面——企业文化可以用“信念”来表达。 价值和信念在逻辑上属于同一层次，是相信什么、反对什么的问题，而相信什么和反对什么取决于对于企业自身和社会有什么好处（好处也是价值的另一种说话，基本可以等同来看）。 第四层：能力层面——企业文化可以用“方向”或“目标”来表达。 能力决定方向、能力决定目标，方向和目标都属于能力管辖的范畴。也就是说，你有什么能力就定什么目标。这一点上，不可以盲目攀高，一定要先清晰企业自身的能力是什么样的。最好的方式是用“篮板”效应定目标，就是在实际能力基础是再拔高一些，但跳起来能够得着，不跳够不着。 第五层：行为方面——企业文化可以用“计划”或“规划”或“准则”来表达。 计划与规划都受行为所制约，再好的计划没有匹配的行为是执行不下去的，因此，行为决定计划。而“准则”不属于计划范畴，但与执行计划有关系，因此，在这第五层面用“准则”或“行为准则”也是可以的。 第六层：环境方面——企业文化可以用“平台”或“氛围”来表达。 环境对于一个人的影响、一个团队的影响是很大的，环境是土壤、是空气、是水。对于企业来讲，什么样的平台、什么样的架构、什么样的气氛、什么样的管理模式，都是环境。 【以上六层，如果仔细看，可能会发现，它是自上至下一层一层制约，中间不可断层。还可以看出，文化是用来执行的，不是用来说说好听、写写好看的东西。因此，文化也要务实，否则，会误企。】 第三步：审视，加新，完善文化整理出来不容易，但更不容易的是，整理出来了之后还可能存在很多“假大空伪”的东西，还存在“自己要的没有表达出来”这样的缺位感（可能需要加入新的文化元素）。这就需要经过多次审视和修订。 具体的方式方法同样是很多的，比如，找几个高管充当梦想家、批判家、实干家，从不同角度审视，去伪存真添彩。 第三步：编撰文化手册文化的框架整理出来之后，并不代表着全体员工都能理解，更不能代表全体员工都能执行。因此，要推广就一定要有一个抓手。编写一本手册，把六个逻辑层的文化加以解释，阐明为什么要追求这个、为什么要这样去做……，如果把企业过去发生的真实故事加进去佐证，就更好了。 第四步：试行试行，修订修订拿出了文化手册，一定不要立即就强行全面推广，这样代价往往是很高的。一定先试行，甚至试行再试行。试行不要全员试行，拿出一部分人、或一个部门，呵呵，最好是企业高层班子先试。试行之后，就可以得出“己所不欲”有哪些、“不这样不行”有哪些。然后，再回头修订。 最灵活的，是最决定大局的，变化的才最具生命力。企业文化一旦出笼，就想一成不变，这是错误的。文化对于企业而言，是最高层次的经营之纲，也要与时俱进，一定不是死的。不断修订文化，不仅不会破坏文化，而且会让文化越来越符合企业实际。 文化的修订工作，最好纳入例行制度，比如每年的某个时间段必须修订一次。 忠告做企业文化，比较忌讳的是：
文化也是逻辑性很强的系统，而且这个系统几乎无处不在。 |
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