围绕在员工身边的六条线

私企内务管理研究/潘文富

十个老板，有八个半老板会说员工不好管，员工这里有毛病那里有问题。其实，客观点来说，大多数老板对员工根本就没有真正意义上的管理，不是不好管，而是没有管。

当然，这么说的话肯定有无数老板跳起来抬杠，我们有管理啊，有划分责权利、有岗位职责啊、有考核啊、有规章制度啊、我们还有企业文化呢。而这些所谓的管理，只是一些简单粗放的单方面动作而已。所谓考核，只是把结果直接当成了要求；所谓规章制度，只是笼统的做了些硬性要求；所谓岗位职责，只是大概齐的列举了工作范畴；所谓企业文化，就是试图在培养奴才，或是逼员工喝鸡汤打鸡血；所谓的责权利划分，往往过于理想，或是过于拔高了员工的实际状态。总而言之，就没有建立真正意义上的管理体系，或只是有些简单且零散的管理动作而已。甚至，有些老板到现在还认为不需要搞什么管理体系，只要员工听我的话，服从我的指令就行了，你以为你是谁啊，掌握生杀大权的皇帝吗？

在没有管理体系的前提下，也就无法实现对员工进行岗位范畴明确，职业技术能力量化，对应的技术辅导培训，明确的工作方向和过程指引，工作中的软硬件匹配与支撑等等，这些都没有，只有靠员工自行发挥了，在老板的心目中，员工最好是能自己想方设法来搞定工作中各种难题，确保达成老板的既定目标，还能保持积极的工作态度，主动考虑到老板还没考虑到的事情，主动为公司做出贡献~~~~~~，怎么可能！员工要是能这样，早自己当老板去了，怎么可能还在这里为你打工呢？！

总而言之，其实就是没有真正建立起有效的管理体系，自然也就不可能让员工进入有序有效的工作状态，从而出现各种员工管理问题，也是必然的结果。

绝大多数员工一辈子都是员工，根本原因是无法突破自己，无法给自己建立目标和规划，存在太多的指望和依赖心理，无法控制自己的惰性、容易消极、不可能主动来考虑工作细节、缺乏学习提升意识、缺乏行动力~~~~~，本性就是如此，恐怕是终身无法改变，也是带着这些状态在上班。按说，这也是正常的，员工就是这样的状态，若是遇到一个粗放式管理，或是压根没有管理的老板，那后果可想而知，本来就没规划没进取意识的员工，遇到这样的老板，员工会直接感觉到没人管自己，当前的工作状态混乱，未来茫然，基本上也就是自生自灭了。

员工自己没有规划意识，没有主动进取意识，那就需要针对性的管理措施，来补上员工自身的缺陷，让员工进入公司所设定的基本轨道，对公司产生安全感，和一定的依赖感，在公司的引导下，逐渐清晰自己的发展目标，明确自己岗位所对应的职业技术结构，持续获得公司所进行技术学习辅导，半主动半被动的持续提升，总而言之，在公司管理体系的推动下，让员工按照既定的轨道一直向前跑，也就是与公司一起前进。而不是仅仅让员工自主自发的跟着公司跑。

当然了，员工是各种各样的，尤其是90后的员工个性越来越多元化，老板的精力有限，不可能针对每一个员工来制定管理措施，这就需要公司建立一个较为完整的管理体系，遵循一定的规律和通用性，能将各类员工纳入其中，或者能说顾及到大部分员工。某种意义上来说，公司是一个车间，员工就是一个个工人，进来之后就得进入各自的工位，整套流水线已经设定好了，员工按照设定好的动作和标准流程来做事，不然的话，要么每位员工都需要老板盯着，或是每位员工都有自己的做事方式，那么老板就该疯了。

完整的人事管理体系过于庞大。这里，笔者介绍一个较为基础的人事管理体系，通过建立六条管理线，将员工包围在其中，初步实现对员工的包围引导作用。这六条线分别是：

一，职业规划线

绝大多数员工自身是缺乏规划能力，即便今天在公司上班，也不知道自己未来究竟要做什么，要达成什么样的目标，要划分成多少个阶段。

帮助员工制定自己的职业发展规划非常有必要，所谓职业发展规划 ，就是帮助员工厘清自己未来的发展轨迹，明确行业、专业、岗位、收入、价值等等具体指标，并按照时间轴划分阶段。虽然只是几张纸一个小时的成本，但却能帮助员工真正建立属于自己的未来规划，不一定是发展规划，起码也得要是时间规划。

二，技术量化线

员工的工作执行主要依靠职业技术。并且，每个岗位都会有对应的职业技术要求，这个得要把每个岗位的职业技术分解量化，也就是告诉员工，每个岗位，需要具备哪些对应的职业技术，每类职业技术等级需要到什么程度，若是全部都具备，那就是合格的员工，若是缺乏，那就不称职，就得需要通过在职培训来弥补。

三，技术学习线

与技术量化线所对应的，自然就是技术学习这条线了，通过量化评估，缺乏的职业技术需要学习弥补，已经掌握的职业技术要强化，新的职业技术更要学习，在职期间的学习应该是常态化的，与日常工作应该是交织并行关系。

四，定期沟通线

人事管理不是简单的发号施令，而是劳资双方的互动行为，管理工作虽然有规范和硬性的一面，但也要有人性化的一面，老板得要保持与所有员工的定期沟通工作，若是公司人多，则可授权其他管理层干部，保持与所有员工的定期沟通，在这类面对面的单独沟通中，综合评估员工的实际工作情况，回顾职业规划与晋升的实际进度，收集员工的意见反馈。至少，在形式上，可以充分体现出公司对每位员工的尊重。

五，晋升推进线

但凡正常的员工，在进入公司后，自然也想持续向上走，这就涉及到一个晋升问题，老板们虽说都重视这个晋升问题，但在实际行为上却采取的是模糊化措施，只是告诉员工好好干，以后不会亏待你等等，老板说的轻松，员工可是一头雾水，什么叫干的好，好的标准是什么，如何才能转换成实质上的提拔晋升，又能晋升到什么程度，绝大多数老板都没说明白，好处不说清楚了，员工怎么敢主动投入。这就需要一套员工晋升系统，将员工的晋升问题全部分解量化，主动告诉员工，具体要做哪些事情，做到什么程度，就能晋升到什么程度，全部说清楚，也方便员工随时核对，自己离晋升还差多少。

六，价值评估与薪资线

员工来公司上班，主要还是奔着收入来的。不过，有两个问题却一直很纠结，一个是我的付出和收入是否是对称的，员工总是认为所拿的工资与自己创造的价值是有差距的。一个是我先主动付出还是公司先对我付出，老板们都喜欢说先好好干，再涨工资，员工们却总想着先涨工资，再好好干。这就需要一套客观的评估体系，来综合员工的实际工作质量，过程与结果的关系，实际的成果产出，对应的成本消耗和浪费，同类公司同类岗位的产出情况，等多个角度，进行客观的评估分析，作为员工薪资的调整依据和解释说明。

再次强调，管理员工不是发号施令那么简单，员工没有那么多的自觉主动意识，本身更多是被动的，甚至是懒惰的，对自己并没有足够清晰和量化的认识，也没什么发展规划。这需要被引导，成体系立体化的引导，一边是鼓励尊重，一边的持续推动。不然员工就放大自己的惰性，或是被负面的东西所误导。

以上所说的这六条线，虽然还不全面，但也可以基本把员工包围在其中，让员工感觉到公司一直在关注自己，引导自己，能客观的评估分析自己的实际状态，能推动自己一直向前走，自己现在的路乃至未来的路，将逐渐清晰起来，这也就是上班的意义所在。并且，再来对比其他公司仍然简陋粗放的管理模式，对公司的认可度和依赖感将会有直接的促进作用，从而提升员工的在职稳定性和工作态度。

作者：潘文富

私营业主出身，经营家族经销商公司多年，期间在数个生产企业兼任业务经理及培训师等职。研究方向为中小型私企的内部管理，主要课题为人事管理，成本控制，管理后台搭建，复转军人进私企等。对私企内部管理所涉及到四百多个课题进行持续拆分，并保持着素材收集和解决方案更新。