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一、李丐腾与飞科电器 李丐腾1972年出生于浙江省永嘉县大若岩镇李大屋村，这是一个穷山沟，父母都是农民。1993年，21岁的李丐腾考上温州大学。然而，早在他参加高考前他母亲就告诉他说：“丐腾，即使你考上大学爸妈也没钱供你读。”不甘像父母一样当一辈子农民的他，只得揣着家里仅有的41元积蓄，离开家乡去城里寻找改变命运的机会。 初到温州，李丐腾在一家鞋厂找到了一份仓库管理员的工作，每个月300元工资，管吃管住。干了几个月之后， 李丐腾觉得这份工作无法改变他的命运，心生去意。 1994年，摩托车开始在温州流行起来，李丐腾觉得修摩托车一定很赚钱，于是从鞋厂辞职去一家摩托车修理厂当起了修理工，聪明机灵的李丐腾很快成了修理厂的一把好手。然而，在与厂里的老师傅们交谈后他发现当修理工也没有什么前途，于是再次辞职。离开摩托车厂之后，李丐腾贩卖起了太阳镜，让他感到沮丧的是，这甚至不如当修理工。 1995年，李丐腾又去给别人打工。这次，他在一家剃须刀厂找到了一份电路板焊接工的工作，可三个月后工厂解散了，李丐腾被失业了。 此时，剃须刀已经引起了李丐腾的兴趣，他觉得这是件有希望的事业。于是，他来到了另一家剃须刀厂——日达。在日达他一个月大概能挣到1000多块钱，同两年前相比工资涨幅超过200%，而更让他开心的是，日达的老板周志光很欣赏他，没多久他就升职当上了工厂主管，负责厂里的技术，并管理着二三十名工人。 善于学习的李丐腾，很快积累了许多剃须刀行业的知识。在当上主管之后，还有了时不时跟着老板周志光去外面见识见识的机会，因此对行业的理解也越来越深。当时，由于剃须刀行业技术门槛较低，业内很快掀起了价格战，一把剃须刀的批发价格从27元降到了13元。李丐腾给老板周志光提出建议，日达要想做大就应该做自己的品牌，而不是跟着同行一起打价格战。可是，周志光认为虽然价格在下降，但出货量还在增长，尚能赚到钱维持企业生存，自己做品牌前途未卜。周志光没有采纳李丐腾的意见。 无法说服老板的李丐腾又一次另寻出路。辞职后，他拿着在日达赚到的两三万块钱做起了剃须刀配件生意，为剃须刀厂提供网片。价格低廉的网片利润很薄，每片只有几毛钱的利润，不过李丐腾凭借薄利多销的理念，小生意经营得甚好。 到1999年，27岁的李丐腾攒下了十多万元。此时，李丐腾认为自己具备了做剃须刀的技术基础和资金，于1999年创立了飞科电器的前身——永嘉县飞科电器有限公司，开始自己做剃须刀。 之所以取名飞科，是希望“凭借科技，一直向前飞。” 当时的剃须刀行业高端市场被外资品牌飞利浦牢牢占据，国产品牌只能靠低价去抢夺低端市场。由于价格便宜，国产品牌的用户体验极差，被消费者戏称“拔毛机”。李丐腾几经思考之后，把目标瞄准了中端市场——做一款用户体验好，价格又能让大多数消费者接受的剃须刀。 经过悉心研究后，李丐腾发现国产的剃须刀之所以称为“拔毛机”是因为只采用单头，采用双头以后基本上就没有这个问题。于是，他买来飞利浦当时的一款双头剃须刀后，照猫画虎，四五个月内做出来9套模具，采购上等的零配件，终于研制出了国内首款双头剃须刀，并通过了相关部门的质量检测。 第一批货出来后，李丐腾拿到义乌的销售商那里试销，给经销商的进货价是37元/只，可没有一家经销商愿意进货。为了打开销路，被逼无奈的李丐腾只能采取“卖不出去不用付钱”的策略。当第一家经销商发现产品接受度很好之后，李丐腾开始陆续接到了其他经销商打来的订货电话，一个接着一个，经销商们的态度也变得越来越殷勤。 这时，李丐腾玩起了“饥饿营销”。经销商向他订购1000个剃须刀，他就只发300个，告诉对方“缺货”，经销商害怕断货，通常会紧急加订到2000个。产品较高的性价比加上出色的营销策略，飞科剃须刀的销量开始快速增加。 李丐腾一直具有很强的品牌意识。2002年，飞科剃须刀销量开始逐步放量之时，李丐腾便投巨资500万——这几乎是飞科当年一年的销售额——到央视黄金时段打广告，这对飞科的品牌地位迅速上升起到了巨大的推动作用。 此后，飞科围绕个人护理电器业务，陆续推出了吹风机、理发器、毛球修剪器、电熨斗等一系列产品，公司业务持续快速发展。 2006年，李丐腾在上海成立了上海飞科电器有限公司，2009年将公司管理总部从温州迁到上海。2012年，飞科有限变更为上海飞科电器股份有限公司。2016年4月18日公司股票在上交所上市交易。 二、飞科电器现状 近年来，飞科电器业务发展迅速，收入和利润均快速增长，受优秀的基本面推动，公司自上市以来股价也逐步上涨，目前总市值将近350亿。 （一）股权结构  目前，李丐腾直接持有飞科电器9%股权，通过飞科投资间接持有79.37%股权，合集持有飞科电器88.37%的股权，是飞科电器的绝对控制人。在全部A股上市公司中，实际控制人控股比例如此之高的，实属少见。 而在上海飞科投资有限公司的股东中，李丐腾占据了98%股份，其父亲李洪积占2%。因此，李丐腾一家实际上持有上市公司89.99%的股份。 （二）管理团队 李丐腾：公司董事长兼总裁。 金文彩：男，1967年6月出生，大学本科，工程师。曾任飞科有限常务副总经理、董事，飞科集团副总经理，现任飞科电器董事、常务副总裁。2016年度工资为税前135.33万元，在上市公司中并不算太高。 除了李丐腾本人之外，飞科电器管理层其余人员均不持有公司股份。 （三）财务概况  飞科电器的收入和净利润均逐年上涨，其营业收入由2011年的14.88亿元增长至2016年的33.64亿元，5年CAGR为17.72%；同期扣非归母净利润由1.3亿元增长至5.93亿元，5年CAGR为35.46%。  飞科电器从2011年到2016年收入增加的主要原因是两大主力产品剃须刀和电吹风的销售额增加。期间，剃须刀销售收入由11.39亿元增加至22.6亿元，电吹风销售收入由2.17亿元增加至5.38亿元。  从2009年至2016年，飞科电器的剃须刀销量由1684.41万只增加至5820.21只，不过随着基数越来越大，剃须刀销量增速越来越低。2016年，随着电子商务渠道销量的增加，剃须刀销量增速出现明显反弹。  从2009年至2016年，飞科电器的电吹风销量由371.54万只增加至1745.41万只，增速波动较大，2014年开始电子商务渠道放量，电吹风销量增速连续提升。  从2011年至2017年第3季度，飞科电器的毛利率和净利率逐步提升，毛利率由32.74%提升至39.85%，净利率由9.68%提升至22.52%。同期ROE逐步下降，主要原因是公司股本连续增加。  从2011年至2017年第3季度，飞科电器的净利润和经营性现金净流量基本保持同步变化趋势，二者一致性很强。充沛的现金流表明，公司的盈利质量非常高。  从2011年至2017年第3季度，飞科电器的销售费用呈现缓慢增长趋势，鉴于同期销售收入快速提升，销售费用/营业收入的比例逐步下降，从2011年的16.06%下降至2017年第3季度的7.29%；管理费用逐步增长，但管理费用/营业收入的比例基本维持在3.6%的水平；财务费用一直为负，主要是由于公司现金流非常出色，无需向银行借款或者发债融资。 三、飞科电器目前发展战略 目前个人护理产品市场竞争依然激烈，飞科的竞争对手包括高端市场的飞利浦、宝洁（2005年收购德国博朗，借此进入高端剃须刀、电动牙刷等市场）、松下，中低端市场的超人集团、奔腾电工等公司。而且，近年来随着飞科电器逐步将产品线拓展到空气净化器、加湿器、扫地机器人等领域，又面临着美的集团、小米、戴森等强大的竞争对手。 自成立以来，飞科电器都采取了目前国际主流品牌采用的轻资产运营模式，即将产品的制造环节外包，飞科电器本身集中精力进行研发设计、品牌运作及营销管理，这样能够大幅节省制造环节的固定资产投入、工人工资等投入，能够提高公司的运营效率和利润率。不过，为了保证产能和产品质量，飞科电器自身拥有一定的自有产能，在上海松江和安徽芜湖设有两个生产基地，但自有产能总体比例不高。  （一）品牌战略： 目前，中国剃须刀市场中高端品牌均被外资品牌所把持，有博朗、飞利浦和松下；在中低端市场被飞科电器、超人、奔腾等国内品牌所占据。飞科电器为了竞争，采取了双品牌战略——“FLYCO飞科”和“POREE博锐”。 “FLYCO飞科”是它的主品牌，定位为中端产品，竞争对手是飞利浦和松下的低价产品，官方网站定价在69元至169元。 “POREE博锐”是子品牌，定位为低端产品，竞争对手是超人和奔腾。在京东、天猫等网站上博锐的平均定价在30元～50元之间。 2016年，飞科电器的 “博锐”品牌产品销售额达1.4 亿元，同比增长21.56%。 （二）产品战略： 目前，飞科电器的主力产品依然是剃须刀和吹风机，但为寻求新的利润增长点，飞科电器近两年开始大力扩充家居生活电器的产品品类，正在研发和推出加湿器、空气净化器、健康秤、吸尘器等新产品。 显而易见，飞科电器在产品方面的定位是从个人护理产品提供商逐步演变为综合性小家电提供商。  目前，飞科电器正进行智能产品的研发，向智能家居方向发展。根据其年报，飞科剃须刀产品可以实现“智能电量显示”、“智能旅行锁”、“智 能水洗提示”、“智能堵转保护”、“智能防夹须”等功能。同时，飞科电器自主研发了飞科智能APP软件、飞科智能电器云平台，为智能化产品提供应用软件的支持，以最终实现飞科产品的智能化、云端融合及人机交互。 （三）销售战略： 1. “农村包围城市” 飞科电器的销售策略，无论根据公司渠道布局判断，还是根据产品销售均价判断，都呈现“农村包围城市”之势。 飞科电器在2017年中报里强调，目前销售渠道已经初步渗透到县乡镇市场，为进一步提高线下渠道的渗透率和覆盖率、减少了经销商和消费者之间的中间环节，销售渠道将进一步下沉。  2011年，飞科电器的剃须刀销售均价只有29.22元，到2016年起销售均价也不过38.83元。这个价格的消费者，应该以低端消费者为主，与其中端的定位不是很相符。 2011年，飞科电器吹风机的销售单价为26.41元，2016年提升到了30.82元，5年之间其销售价格没有太大变化。同剃须刀一样，如此低廉的价格表明其消费市场也是低端市场，消费人群以中低收入人群为主。 2. 线上线下并举 飞科电器的产品销售以经销模式为主，辅以少量直营，形成了了以商超终端、电器连锁、批发分销、电子商务、礼品团购等相结合的立体式营销渠道，实现了对各市场的全面覆盖，提高了产品销售的渗透力。 自2013年至2017年上半年，飞科电器线上渠道的销售收入快速增长，而线下渠道收入几乎没有太大变化。根据飞科电器招股说明书和年度报告，截至2015年12月31日，共有520 家经销商，截至2016年12月31日，经销商数量达到587家，2016年一年新增67家经销商，但线下销售收入仅增长1.5亿元，增速缓慢。 3. 大手笔投广告 飞科电器多年来一直注重广告推广，自2002年起连续多年与中央电视台和东方卫视、湖南卫视、浙江卫视等地方卫视展开广告合作，对“天下足球”、“快乐 大本营”、“天天向上”、“中国达人秀”、“中国好声音”等重点节目进行了覆盖。广大男士最熟悉的，应该是C罗所代言的那个广告。 2013年至2017年上半年，飞科电器广告投入累计6.64亿元，占同期营业收入的比例超过6%。 四、飞科如何击败松下飞利浦？ 飞科电器在个人护理行业的地位，与OPPO、小米等智能手机在行业里的地位非常相似。凭借着很低的售价，主打性价比优势，在销量方面占据了国内市场上的领先优势。可是，一家公司的收入，不单纯靠量，还要靠价。 比如在智能手机行业，苹果的全球占有率并不是第一，可是苹果获得了智能手机行业80%的利润，这才是一家真正优秀的公司所改追求的目标。 那么，飞科电器该怎样做，才能打败飞利浦和松下，在中国个人护理家电市场做到销量和销售额均是第一的绝对领先品牌，并成长为世界级的企业呢？ （一）缩减产品阵线，专注护理 企业应该专注于自己所擅长的领域，并把它做到极致。“宁为鸡头，不做凤尾”，一家企业不应该追求大和全，去盲目进入自己不擅长的领域，给自己寻找强大的竞争对手，而是应该在自己擅长的领域里做到极致，追求强和精。 飞科电器起步于剃须刀，后来扩展到吹风机等领域。这一策略是正确的，因为这些都是个人护理产品。但其当前的策略似乎有些问题。根据飞科电器公开报告信息，它目前正在研究空气净化器、吸尘器、扫地机器人等产品。空气净化器、吸尘器和扫地机器人确实是快速增长的行业，但这些产品与飞科电器的原有产品之间共性较小。同时，这些行业里面的竞争者众多，以飞科电器目前的品牌影响力、公司研发投入、专利技术积淀，尚不足以与该领域的公司竞争。 因此，飞科电器未来几年应该专注于个人护理电器业务，以剃须刀、吹风机、等产品为核心，集中实力研发与原有产品协同性更强的电动牙刷等产品。根据 Euromonitor数据，2016年中国个人护理电器市场规模183亿，占小家电整体市场比例为3.9%，而美国个护电器市场规模为352 亿元，占比17.8%。与美国相比，中国的个人护理电器市场有非常大的成长空间，远没到需要向其他产品转型的时期。 此外，飞科电器在个人护理市场的市场占有率依然有较大提升空间。在冰箱、洗衣机和空调等市场，行业第一基本要占据30%的市场份额，这一份额不单纯是销量，从销售金额计算也接近这一比例。因此，飞科电器在剃须刀、电吹风和其他护理产品的市场占有率方面，拥有很大提升空间。 （二）提升研发投入，打造精品 飞科电器现在的轻资产模式符合国际主流品牌商的运营模式，能够大幅节省成本，提高公司盈利能力，其逐年提升的毛利率和净利率就是最好的证明。但是，飞科电器的研发投入太少了。从有公开数据的2013年到2017年上半年，其广告费用分别是研发费用的10.43倍、9.79倍、3.84倍、4.32倍和2.22倍。 三流企业卖产品，二流企业卖品牌，三流企业卖文化。就目前而言，很明显飞科电器卖的是产品，虽然通过巨额的广告投入，飞科大幅提高了产品知名度，但是这种知名度没有给公司带来很强的议价能力，未能给其建立业务的护城河。知名度提高带给飞科电器的，只有品牌辨识度，而不是对消费者议价能力的提升。 一家企业要想建立品牌议价能力，单纯依靠广告投入是不够的。 苹果和戴森是最好的例子。一台iPhone卖将近10000元，一台吹风机卖3000元，而且产品卖得不亦乐乎，是因为它们具有品牌议价能力，靠品牌建立了护城河。它们建立品牌护城河，确实也投入了很大资金去做广告，但真正的原因是它们的产品做到了极致，拥有独一无二的产品。 雪球网友描述道：“戴森的黑科技建立在对研发的大量投入之上。公司现有超过7,000名员工，其中三分之一是科研人员。2015年，戴森的EBITDA利润率仅为26%，这是因为公司每年在研发上的支出占收入比例高达12%”。至于苹果，2016财年其研发投入超过100亿美元。 飞科电器若想在未来更进一步，做到行业第一的位置，必须大幅增加研发费用，提升产品的质量，把产品做得比竞争对手好很多。目前每年的研发费用只有三四千万，占营业收入的比例只有1%，这是远远不够的。 （三）精简产品型号，创造爆款 现今的商业社会里，由于各种商品太丰富，消费者往往面临着选择困难。企业要做的，不是给消费者提供一堆大同小异的产品让其选择，而是提前判断消费者的偏好和真实需求，为其提供最好的产品，帮消费者解决选择困难症。从行为学上来讲，这样反而有助于培养消费者的忠诚度，形成更好的商业口碑，有利于企业建立品牌知名度，提升议价能力。 戴森的吹风机，只有一款。iPhone最初也只有一个型号，后来虽然逐步扩展了产品型号，但每年也只推出三款新手机。就像对于一个男人而言，拥有100个凤姐也不如拥有一个林志玲。对于真正的消费者而言，需要的不是好多个不怎么样的产品，而是一个看上去赏心悦目、用起来舒服惬意、用完了心满意足的产品。 对于飞科电器而言，比较有利的因素是，目前飞利浦和松下的产品型号非常繁多，两个竞争对手的竞争策略也比较混乱，这其实给了飞科电器非常好的竞争机会。 （四）提高产品售价，提升定位 便宜没好货，好货不便宜。所谓的性价比，只不过是买不起更贵的产品的人拿来自我安慰的麻醉剂而已。要是有钱，谁不想住别墅，谁不想开劳斯莱斯！卖得最贵的茅台酒，才是市场上缺货最严重的，而那些便宜的酒，反而到处都是，甚至越来越难卖。 飞利浦剃须刀价格最高的是22229元，最低的是159元，中位数价格是709元；松下剃须刀价格最高的是4299元，最低的是99元，中位数价格是674元；飞科剃须刀价格最高的是169元，最的的事69元，中位数价格是129元。 很明显，无论最高价、最低价还是中位数价格，飞科电器的剃须刀定价非常低，最高价产品甚至跟竞争对手的最低价相差无几。 三家公司中，飞利浦吹风机最高价为909元，最低价为99元，中位数价格为219元；松下吹风机最高价为1499元，最低价为69元，中位数价格为209元；飞科电器吹风机高价为149元，最低价为59元，中位数价格为79元。吹风机定价基本跟剃须刀类似，飞科的价格也很低，只是差距没有剃须刀那么大。 未来，一家公司必须要把握住的趋势是消费升级，在提供产品和服务时候，首先考虑的是产品质量和特色，而具有特色好较好质量的产品不会太便宜。如果企业在做产品时认识不到这一点，很快就会死在消费升级的大潮流中。 飞科电器在2017年年中由于产品成本上涨，对产品有一定幅度涨价，但这种靠成本推动才涨价是被动的涨价，是无奈的涨价。从没见过一家制造业企业，是靠着产品价格比竞争对手低很多，才成为行业第一的。飞科电器如果要想打败松下和飞利浦，就必须进行自我定位的更新，提升产品质量，进而提升产品价格。 至于提价对销量的影响，其实是可以忽略的，以飞科剃须刀目前平均不到40元的销售价格，提升25%也才50元，对消费者的影响其实并没有那么大。 （五）寻找合作伙伴，走向全球 飞科电器在2017年中报里披露称目前在印度、越南、泰国和墨西哥均发展了飞科品牌经销商，各个品牌区域的经销商在当地市场大力推广飞科产品和品牌，飞科品牌产品在海外的知名度逐步提高。但根据历年分区域收入构成可以看出，飞科电器目前依然是一家区域性企业，离国际性企业有很遥远的距离。 在飞科电器的招股说明书中如是披露：“2013年6月3日，飞科电器与株式会社泉精器制作所签订《专利实施许可合同》，株式会社泉精器制作所同意向飞科电器授予电动旋转剃须刀、旋转式电动剃须刀、一种往复式电动剃须刀内部刀具和往复式电动剃须刀专利权的实施权，这些专利的实施许可为非独占性且非可转让的，且仅用于飞科电器生产、销售有关产品；许可期限自合同签定日起，至上述专利权有效期届满之日止；许可范围为中国。” 泉精器是国际知名的剃须护理品牌，1939年创办于日本东京都，经过70多年的发展，泉精器逐渐成长为国际知名小家电品牌。泉精器剃须刀产量常年居日本榜首，全球120多个国家均有销售。 由此可以看出，专利是飞科电器国际业务进展乏力的主要原因。飞科电器历史较短，在发展的前些年其重点在品牌营销上。虽然通过多年投入积累了一定的品牌知名度，但其在产品专利权方面，还是比较匮乏。根据公司招股说明书，公司当时拥有122项专利，其中发明专利为5项，实用性专利为23项，其余均为外观设计专利。如果飞科电器将目前的产品销往国外，很大可能会受到泉精器的干涉。 一家企业走向国外，短期并不一定是为了带来多高的收入，而是培养一家企业的全球视野，进而给企业树立更高远的目标。为了解决这一问题，飞科电器需要积累大量专利，但自我研发需要很长的时间积累，还需要有足够的人才，有些远水解不了近渴。因此，飞科电器应该考虑跟专利方泉精器一起合作，摸索走出去的模式。 （六）吸引专业人才，激励到位 飞科电器的实际控制人持股如此集中，对公司的运营决策其实是很不利的，而管理层和核心员工缺乏股权激励，也会导致其动力不足。一个伟大的企业家，需要有伟大的胸怀，需要具备分享精神。对于飞科电器而言，其实际控制人李丐腾学会如何跟公司员工分享企业成长的果实，建立多样化股权激励措施，吸引优秀人才至关重要。 经过多年发展，中国的三大白电巨头——美的集团、格力电器和青岛海尔，在中国家电市场已经将外资企业打败，在国际上也渐露头角，竞争能力日益提升。对于飞科电器而言，三大巨头的昨天就是它的今天，三大巨头的今天就是它的未来。凭借着个人护理家电市场巨大的空间，以及消费升级的大好环境，飞科电器未来有很大可能将松下和飞利浦打败，成为中国个人护理电器市场上真正的老大。届时其市值超过1000亿，完全有可能。 |
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