如何在经济弱周期、市场不断震荡中保持业绩稳健，着实让很多公司“纠结”。在这样的氛围中，爱尔眼科的一份半年报预告显得格外打眼。该公司近日公告称，今年上半年实现归母净利润预计同比增长25%-35%。对比其2016年归母净利同比增长30.24%，今年一季度同比增长31.17%，其业绩稳健向上、逆势成长。
作为“眼科蓝海”第一股，爱尔眼科上市几年来并没有满足于在国内这片“蓝海”中开疆拓土，更把公司触角延伸海外，打开了中国香港和欧美市场的大门。这让爱尔眼科一方面实现规模性成长，另一方面放眼国际一流的高端医疗，拓宽了公司发展的维度。事实上，一个拥有国际视野和实力的致力于多层级眼科诊疗服务的爱尔眼科正在崛起。
“眼科蓝海”中的大白马
从上市之初的19家医院到目前报表内的70多家医院，爱尔眼科只用了8年时间。但这还只是爱尔眼科版图的一小部分。截至今年6月，爱尔眼科及其并购基金已在全国30个省市区建立180余家专业眼科医院，覆盖全国人口超过70%，是国内发展速度最快的眼科医疗机构和眼科医疗人才最多的机构。
正如上市时的一些研报分析的那样：爱尔眼科身处“眼科蓝海”，发展前景十分广阔。事实上，爱尔眼科也的确抓住了国内眼科医疗市场发展的契机，实现了快速的规模化扩张。在市场扩张的同时，爱尔眼科的业绩实现了同步高成长。
2009年时，爱尔眼科实现营业收入6.06亿元，归属母净利润9248.94万元。到2014年，爱尔眼科实现营业收入24.02亿元，实现归属于母公司的净利润3.09亿元，分别比2009年成长了3.96倍和3.34倍。到2016年，爱尔眼科实现营业收入40亿元，实现归母净利润5.57亿元，分别比2009年成长了6.6倍和6倍。同时，爱尔眼科去年的门诊量达370余万人次，手术量37.72万例，在行业中遥遥领先。
在向投资者交出这样一份靓丽答卷的背后，是爱尔眼科发展战略的成功。
针对国内医疗资源分布不均衡以及城乡二元结构，爱尔眼科很早就提出“分级连锁”概念。在不断布局核心城市的同时，爱尔眼科积极开辟二三线城市网点。不仅在湖南、湖北等老根据地星罗棋布，而且在全国快速复制，遍地开花。以广东为例，2008年收购广州爱尔眼科布局广东省第一家省会级门店后，公司先后在韶关、深圳、惠州、东莞等地设立或并购眼科医院。截至目前，在广东省已有18家爱尔眼科医院，网点覆盖全省，并基本形成了“北上广深及区域性省会医院—省会医院—地级市医院—县级医院”的分级连锁机制。目前，爱尔眼科在中心城市和省会医院基本布局完毕，现阶段正大力发展地级市医院，未来将开设更多的县级医院。按照公司计划，到2020年，公司计划建立1200家地市级、县级医院或门诊部，门诊量将达到1000万。
极具特色的是，爱尔眼科的新建网点始终以医疗质量为归依，口碑好，发展快。以浙江省湖州爱尔眼科发展为例，该医院在2013年开始筹建，2014年5月开业，2016年上半年实现盈利。值得一提的是，湖州爱尔采用合伙人机制，通过股权形式吸引到了湖州市第一人民医院原眼科主任童峰峰等在当地具有学术地位的专家。
“合伙人制”是一剂强力催化剂，自2014年开始实施以来已经成为爱尔眼科凝聚领军人才，推进公司战略的重要抓手。今年初，爱尔眼科部分高管合计减持了不足公司总股本1%的股票，这是爱尔眼科高管在2013-2014年少有的减持记录后的最新动作。爱尔眼科董秘吴士君对此指出：“高管减持一方面是为新一期的期权行权准备资金，也为解锁的限制性股票需要缴纳税金。但减持的资金最主要的用途还是向医生合伙人提供资金。'合伙人计划’、'省会合伙人计划’等激励计划从实施效果上来说非常好，使越来越多的核心业务骨干和管理人才与公司结成长期利益共同体，持续分享公司的发展成果，极大地释放核心骨干的工作动能，更好地实现公司在新时期的战略目标。但反过来看，医生们参与多个医院的'合伙人计划’常常缺少资金，尤其是从投入到退出可能需要5年左右的时间，因此公司考虑到他们的现实困难，几个主要股东就以少量减持的方式为他们提供借款。”
爱尔眼科董事长陈邦曾出资帮助部分高管参与股权激励计划，如今他的高管们也在复制其做法。需要指出的是，爱尔眼科上市8年来，陈邦从未减持公司股票，有的只是增持。
基于爱尔眼科的基本面，部分机构力挺其为真正的大白马股。
双轮驱动 问鼎全球龙头
事实上，爱尔眼科各级连锁医院规模的大爆发是在2014年以后，可谓厚积薄发，乘势而上。2009年-2013年，公司年均新开医院或门诊部7家，2014年-2016年年均34家。这反映出公司在2014年设立深圳前海东方爱尔医疗服务产业并购基金、爱尔中钰眼科医疗产业并购基金等4家定位于眼科医院项目的并购基金的魔力。
爱尔眼科最近几年的年报都提到“公司+产业并购基金”双轮驱动模式，一方面透过并购基金实现对大量眼科医院项目的筛选和储备，另一方面公司利用自有资金新建医院。“体内体外”的紧密协作，让爱尔眼科既不会错过优质项目，也能对优先级市场做出适当反应，最终得以实现规模和质量同步扩张。
在吴士君看来，“产业并购基金”的专业性可以保证被并购标的的资产质量以及并购效率，同时也不会“受累”爱尔眼科的声名而导致并购价格蹿升，实质上帮助公司降低了并购成本。“与其直接并购，公司更愿意同并购基金打交道或者自建，那样（并购）风险更低。我们是行业专家，不是收购专家。”
当前，在世界经济缓慢回升的背景下，行业龙头公司的选择是在国内外两大市场寻找适合标的，以迎接景气周期到来。爱尔眼科在中国医疗行业持续增长的大背景下，棋先一着，在全球布局落子，为的是集全球之优，为我所用。
在国内，今年5月23日，国务院办公厅印发《关于支持社会力量提供多层次多样化医疗服务的意见》(下称《意见》)，为社会办医指明了多个方向，包括支持社会力量深入眼科、骨科等专科医疗等细分服务领域，鼓励投资者建立品牌化专科医疗集团、举办有专科优势的大型综合医院，以及鼓励诊所、医院、商业保险机构打造新型医疗联合体等。吴士君认为，《意见》对民营医院发展是一大利好。“社会医疗不仅能够提供差异化的服务，还能作为公立医疗的有效补充，鼓励社会办医可以进一步优化医疗供给结构，满足人民群众日益增长的卫生需求。我们的目标是在今年年底覆盖全国一半以上的地级市，成熟的地级市下也会向县级辐射。利用连锁品牌在管理和人才储备上的优势，地级、县级患者的疑难杂症可以通过远程会诊和转诊的方式逐步实现'大病不出县’，这和国家提倡的分级诊疗、多元化服务完全一致。”
在海外，爱尔眼科早前成功并购了香港眼科连锁医疗龙头亚洲医疗集团，经营状况良好。今年以来，公司海外并购加速。今年3月底，爱尔眼科收购dr. ming wang所持有的aw healthcare management,llc 75%的股权项目按照交易协议完成交割。wangvision眼科中心以高端眼科医疗服务闻名，已经服务了全世界55个国家以及全美40多个地区的病人，其中包括多位国家政要及好莱坞影视明星。4月份，爱尔眼科宣布拟向欧洲最大的连锁眼科医疗机构clínica baviera，s.a.100%股份的股东发起自愿收购要约，并已通过西班牙国家证券市场委员会审核，要约交割预计在西班牙当地时间今年8月10日完成。clínica baviera，s.a.是欧洲高端眼科医疗行业享有盛誉的领导性公司。
据了解，clínica baviera，s.a.股东的股份交割日就是爱尔眼科问鼎全球最大眼科集团之时。
同时，爱尔眼科也将借助国际化努力，把欧美高端医疗服务引入国内。据吴士君介绍，dr.ming wang是全球顶尖的优秀医生，国际著名的屈光手术和角膜病治疗专家，2003年、2004年美国最佳百名医师以及收费最高的医生之一。dr.ming wang作为爱尔眼科在北美地区的负责人，进一步拓展美国业务。同时，dr.ming wang也在牵头组建美国知名眼科医生专家团，与爱尔眼科医院体系实现巡诊、科研、培训等多维度深度融合互动，成为公司发展高端医疗、国际医疗的一支重要力量。wangvision眼科中心具备成熟的高端医疗服务体系，将与公司形成良好的协同效应。同样，爱尔眼科也将引进clínica baviera，s.a.专家团队，为国内患者提供个性化高端医疗服务。
吴士君说：“无论是在香港，还是在欧美，我们收购的标的有三大特点，一是自身具备'造血’能力，保持盈利状态；二是具有鲜明的特色和专长，拥有行业声誉；三是和我们业务具有互补性，补弱或者增强。从收购目的来说，我们海外业务自然要成为利润中心，更重要的是他们一流的医疗资源必须为我所用，因为公司的战略重心毫无疑问还是在国内。国内的眼科医疗市场一定会成为世界第一大医疗市场，我们在这个市场保持第一就能做世界第一，海外的公司其实乐于接受我们也有这方面的考虑。”在收购aw healthcare management,llc 75%的股权项目时，爱尔眼科就是应公司核心股东之请，没有100%股权买断。这其实和爱尔眼科在国内的医生合伙人计划有些类似：利益捆绑，共同成长，共享收益。
伴随国际高端医疗服务的引入，爱尔眼科计划打造的国内医院网络、国际化、移动医疗+社区、科技创新、医疗金融五大生态，将逐步落实，生态闭环结构也将孕育出独特竞争力。陈邦曾对媒体说：“我的理想，就是让所有的人，无论贫富贵贱，在爱尔眼科的体系内都能享受到眼健康的权利。”而这，或许是爱尔眼科成功的真正“密码”。
