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在制造业工作，我有机会接触的工作主要是生产成本的内容，有时候觉得挺烦，因为需要了解公司生产业务上的问题，但是从来没有觉得枯燥，因为管理没有终结，总是在不断地发现问题并解决问题。 作为一个车间成本人员，首先要了解车间生产的产品，下车间是车间成本人员必须经历的。看看该产品需要用的原辅料，机械的零部件组成，生产的流程与工艺情况。在心中对这个产品的成本形成基本概念，这样至少不会算出很离谱的成本出来。另外再下车间看看车间是否存在浪费、是否存在不合理的地方。或者发现车间新改善的地方。以前我下车间做的最多的就是抽检材料定额、工时定额，每月的盘点，或者对产生异常浪费地方进行核实。  一、 怎么核算准确，车间成本就是成本的基础 每个零部件的材料定额、工时定额都来源车间真实的数据。当然材料定额，工时定额一般是需要专业的人员，比如工艺人员提供基础数据。 二、 怎么把成本核算出来 财务要做的就是稽查，稽查的目的就是为把成本核算准确。涉及稽查就需要对应的管理标准，对应材料、工时的管理办法，怎么测定，多少偏差是合理，多少是不合理的，不合理的要修正，然后考核。形成一个循环有效的管理机制。  三、车间成本的管理，主要是提升车间的管理水平，减少浪费控制成本 这样就出来一系列车间管理指标。一般指标就是在去年的基础上不断提升要求。车间成本管理涉及的指标只要你想到的地方就可以出现各种指标。当然有比较经典指标，比如：材料损耗率、产值费用率、单台制造成本、人工效率。 四、材料损耗率主要目的是减少材料的浪费 材料损耗率=实际材料损耗率=（实际耗用材料-定额耗用材料）/定额耗用材料。主要目的是减少材料的浪费。这个实际耗用就涉及，盘盈盘亏差异、定额差异、物料报废、返工物料、合格率等，每一项都是值得管控、去流程规范的。  五、产值费用率/单台制造费用：都是为了控制费用、提高产量 产量受市场和销售计划，车间不能直接控制。重点就是费用的管控了。比如可以设置费用预算控制，对每个科目费用的分析。车间日常重点管理费用：物料消耗、水电气、人工。物料消耗涉及的重点又是备品备件、辅料的管理，备品备件年度采购大的可以进行招标，日常新增的采购需求，进行三家报价对比。备品备件又需要一套合理的管理规范和流程，建立基础的台账信息、基础的定额消耗，以旧换新的措施。水电气理想情况是要求车间每天或者每周抄表监控，结合产量进行分析。 六、人工效率为实际生产工时与标准工时对比 管控目的是在更短的时间生产出更多的产品，有效控制人工费用。又涉及工时定额、异常工时、计件外工时的管理。对应产生异常需要追溯到责任部门。 以上每个点展开都涉及一些相关规范流程，都有细化管理点：塑料的产品，对二次料的利用；减少返工改善，自制项目、设备利用率。车间成本只要精细化管，项目改善点还是很多的。  |
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