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自人力资源大师戴维.尤里奇提出“三支柱模型”以来，独有HRBP的角色得到异于其他的追捧，一时国内的企业纷纷效仿，也造成招聘市场上HRBP的招聘持续不断。初始时，鉴于大家都在转型，相对具备潜力的HRBP更容易招募，但随着国内三支柱的实践推进，HRBP越来越难找，鱼龙混杂，BP不仅没有成为业务的伙伴，成为伙计的倒是一大群。 此时再来谈论如何转型做HRBP，不仅是对过去实践的总结，更是自我经验的审视。 一、理论学习 人力资源大师戴维.尤里奇提出三支柱和四角色时，相互关系互为犄角，相互支撑，因此要想转型HRBP，首先要从系统上理解这一理论，对HR的角色——战略伙伴、行政专家、员工后盾与变革推动者进行能力层级和胜任素质的分析，对三支柱——SSC、BP、COE在管理职能上进行角色分析，确定HRBP的角色定位与从业者自身能力的匹配和对应，有的放矢，集中优势。 二、工作实践 HRBP核心是Business Partner，因此深入业务部门肯定是开展工作的基础，我将深入部门划分为四个层次，以便清晰不同层次的切入点。 1、了解团队 新进入到HRBP的角色，了解你所负责的业务部门，优选从了解团队开始，这里包括从招聘、绩效辅导沟通、团队建设、培训组织等方式开展，对于离职率较高的业务和板块，做好招聘肯定是事半功倍的事情了，但如果团队较为稳定，招聘量较小，就必须另寻出路了。 2、紧跟Leader 在对团队有一定了解，甚至是如数家珍后，加上你的专业知识水平，与Leader就有了更多的谈话沟通的基础。从开始的服务于Leader打杂的角色中，逐步转向组织沟通和团队思考上，就组织优化、绩效提升进行有意识和有技巧的渗入，提升角色扮演的作用。 3、熟悉业务 熟悉业务是一个很难考究的标准，但从一些HR转型业务部门、甚至是经营者的成功案例来看，熟悉业务也是一项至关重要的、衡量BP的绩效是否卓越的角度。了解公司既有业务、了解外部市场、知悉竞品公司发展情况等等，都是熟悉业务上需要钻研和深入的。BP可以站在业务的第三方来看，从团队中进行汲取，学习起来更快更高效。 4、推动变革 在上面三个层级工作的执行和成效基础上，推动变革成为更高层级的要求，此时发现问题、分析问题并提出个性化的解决方案都是推动变革的基础，但对于BP而言，更重要的是进行有限资源的整合，进行政策的推动和落地，成为业务部门问题矛盾的攻克者，树立在业务部门中的个人形象，提升更高的话语权。 三、能力素质 立志转型或做好HRBP，专业知识自不可少，三支柱之间的相互支持和联动也不可或缺，但个人要有意识地在能力素质上进行塑造和彰显，以奠定个人在业务部门角色提升的基础，个人认为能力素质包括： 1、沟通交流，能够较好地处理在业务部门组织中的沟通角色定位，如知心人、专家、服务者等等； 2、热心服务，从细节而言，作为BP，对业务部门员工的诉求和疑问，应及时的响应和回馈，避免成为团队的边缘人。 3、勇于承担，组织中总有些例外事务的发生，应主动承担或参与，不必细究该事务是否属于BP的工作职责，但当然需要清楚自身是否具备相关的知识和技能。 希望每一个转型为HRBP的，都能够完美转身，事业腾飞。 |
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