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为了防止看《如何拿下整个医药行业》的朋友看得云里雾里，也为了更方便地拿下医药行业中的企业，有必要对分析医药类企业的竞争优势的原则进行一定的说明： 1 要有系统的研究企业竞争优势的理论支撑 对于分析任何企业，我对要有企业竞争优势分析的理论基础这一点是比较坚持的。因为通过理论，我们可以看到很多投资者看不到的规律。关于竞争优势分析的理论我其实在其他文章中谈了非常多，这里就不再详细去谈。如果对此毫无概念，那么最好读读定位理论、创新者理论、精益创业理论、进化论、进化心理学、毛选等等，都是非常有效地构建企业竞争优势分析的架构框架的理论，正因为有了理论，才看企业的竞争优势问题有了原则，有了原则，才有了我们可以坚持的东西。理论的重要性，怎么说都不为过。 我觉得如果没有理论我看到一个企业，也就是一个企业，很难成片地扩展自己的能力圈。正因为有了好的理论的帮助，那么你就可以改变对能力圈的定义，至少行业圈不再是能力圈的核心。 2 串式研究企业法 无论是医药类企业，还是其他企业，我最赞成的研究方法是一串一串地进行研究。当然找到一串企业其实不容易，不是板块里的企业拉出来，就是一串企业了，很多时候并不是一串企业，而仅仅是在一起的企业而已。 那么什么样子算是真的一串呢？比如前段时间，我在杭州的火车站看到一个叫大冲力马桶的广告。因为我对竞争优势的理论有一定的了解，一看到这个东鹏洁具的大冲力马桶，直觉告诉我其很可能是不错的企业，那么我就会找这家企业，原来在IPO中，自然会看其招股说明书。然后在此基础上，我了解到蒙拉丽莎也是同类的企业，就又去看这个企业的资料。等等，还有很多跟瓷砖跟洁具相关的企业，可以找出来研究。 东鹏我们自己也知道有一个东鹏特饮，找了一下以后发现东鹏特饮与这个企业关联不大，但东鹏特饮帮助我们开启了另外一条线，那就是 乐虎，就自然而然知道乐虎背后的企业达利园，原来是一家非常强势的港股企业。 串的多少，串的能力与你背景的知识与经历相关，会让你极大地发挥自己本身的经验与优势。利用串式研究企业的方法，你会发现企业一个个是活得，在你自己的头脑中，可以构建一个按照自己逻辑组织的企业地图，而不仅仅是板块的分类，这种企业地图会对投资更加有效率得多。 3 联想与类比 串式研究企业其实中间就会用到很多的联想与类比。它们也是我们在分析医药类企业时必须要运用到的方法。如果我们前面分析企业是按照竞争优势理论的方法进行的，那么你就极度可能讲理论运用情景相似的企业联想到，放在一起进行类比。而不仅仅是同一行业的企业放在一起进行类比。 比如前面一讲有谈到的医药连锁企业，我们联想与类比的对象应该是家电渠道企业、超市、网上超市、甚至是连锁水果店等等。有些已经成为历史，有些还在发展中，会为我们分析企业竞争优势提供巨大的能量。 并且通过你的联想与类比机制，你会发现你能够知道的越来越多，越容易看明白成片成片的企业。 有很多人在分析医药企业的时候，很容易就陷入自己的直觉中，而且是没有理论支撑的直觉之中。产生了很多片面与误解，而没有从大规律出发，为我们的投资找到根本的依据。 再比如前一讲谈到的医疗诊断产品生产的企业，其实与很多高科技产品提供的企业也没有很大差别，所以也是很好的类比对象。为什么呢？因为类似的企业基本上是没有彰显的特性的，有的就是低价、性价比或保障价值的特性，企业竞争优势起源与发展的逻辑根本上是一致的。 4 分层次看问题 医药企业有那么多，每个具体的企业又有很多具体的情境，如果我们直接进入企业细节的研究中来，会让你觉得纷繁复杂，不可把握。这里就要考验分层看问题的能力。那么企业竞争优势的层次主要是由哪些呢？ 第一层次，提供的价值主张是否恰当。价值主张其实就是定位理论中定位的一部分内容（除了领导者、专家、受青睐、热销以外），是商业洞察力最强劲的表现之处。所以我对我身边学习分析企业的人，就要求他们在商业洞察力方面做很多训练，训练多了就能够看出竞争优势起源的关键是什么。 第二层次，商业模式。商业模式主要是利益相关者的关系结构，用来阐明价值主张能否得以抓住的根本逻辑。有价值主张还不行，还要企业能有系统的方法设计商业模式，抓住价值主张并盈利。商业模式也是要学习很多东西的，这些内容的学习对我们分层理解企业是极其有帮助的，甚至你看企业看得多了，自然而然可能为企业设计出可能来的商业模式来。 医药类企业商业模式创新的好像不是特别多，大多数是相对传统的模式，这是好的地方也是不好的地方，这也可能是你未来得以跨界在医药行业有所作为的地方。其实大家不要觉得我不是医药行业内的人，就无权对行业中的企业发表见解。殊不知，马云马化腾也不是做金融起家的，人家搞银行、保险、支付等等做得风生水起。 有一家上市企业商业模式我是很佩服的，就是康美药业，其商业模式最大的特点是将高度分散化的中药行业，用其自己的方式整合成一个链条。为什么这样的模式可以行得通，是因为过去没有一家企业将中药材这个行业系统地整合起来，我们可以预想在以后的未来，应该会看到这个整合又被更高层次的分解掉。不过至少现在康美药业不存在这样的问题。下图是一个过去一起分析的朋友所做的关于康美的商业模式大致的脉络。  第三层次，竞争态势。价值主张是针对消费者的，但它还必须过一关，那就是通过竞争对手的考虑，所以分析竞争的态势非常重要。竞争是一个很大的话题，我为什么推崇毛选是因为毛选中对竞争问题谈得特别透彻，我都想专门开一门课去谈企业分析与毛选之间的关系，足见其对我的影响。 竞争态势需要从三个方面进行分析，分别是品类内部、品类之间、价值链的上下游之间，对于品类内部、品类之间的分析我其实谈得比较多，对于价值链上下游的分析倒是有机会可以详细谈谈。但竞争态势的分析及其有帮助，因为它可以帮助我们找准竞争对手，从而更佳明白企业竞争优势是否能够保持或者扩张。 比如医药企业中，医疗诊断企业基本上的竞争对手是国外企业与国内企业，国外企业只要是我们能够提供产品的，基本上不用担心打不败他们，因为他们天生的带着贵的特性，而我们国内企业可以用便宜直接打败它们，别看我们国内的医疗诊断产品大多是低端的，迟早有一天会占领大部分国内市场的。当与国外企业竞争不是那么很担心的时候，那么与国内企业怎么竞争，就变成了我们分析竞争态势的核心。 这么多年来，我得到一个很重要的感悟，就是不要向难度挑战，难度主要是竞争态势处于下风或者模糊不清的企业尽量少投或者不投。 第四个层次，执行。价值主张、商业模式、竞争态势分析清楚以后，就可以观察企业的执行是否按照方向走，如果不是，那么多看看为什么，是自己过去分析错了？还是企业错了？因为企业可以走的路径毕竟还是有很多可能性，我们前面分析错了也是很正常的，但只要企业的执行是我们能够看明白的， 那么就修正自己过去的判断即可。 执行中可能会碰到这样或者那样的问题，也可能会交学费，这都很正常，如果上面几项根本性的东西没有问题，那么我倾向于给企业一个执行试错的机会，若真是扶不起的阿斗自然是需要走人的。 多观察、别因为执行上面碰到的小麻烦就一棍子打死，这是我的基本做法。 第五个层次，管理层与企业文化。对于管理层与企业文化我有些观点是不赞成的。比如管理层主要看人品、人性文化一定比狼性文化要好等等。看管理层主要还是看管理层所处的商业机会大不大，管理层有无能力把握，如果这做不到，那么再厉害的管理层也是垃圾。当然对于造假的管理层，一票否决即可，毕竟企业多，没有必要跟他们耗。 对于企业文化，如果有机会去感受一下，当然是好的，但感受不到，那就可以多多观察。毕竟我们分析的医药企业，不是大部分时间可以买的，你可以有大把的时间进行追踪。 我们分析企业竞争优势，医药类企业也是一样的。不要太着急不分层就直接一股脑地直接做判断，那种判断通常偏见比较大，这样不好。要能够明白企业到底是哪个层次有问题，然后判断问题的重要性及可以在企业中我们自身学习到什么，那就是最大意义的事。
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